Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y mentoring.

1. Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y mentoring. La experiencia de Caixa Galicia. • María Camino Agra. Dtora de Formación y Gestión del Cambio • Barcelona 2004

2. - EXTERNA - • Creciente competitividad: • Traspaso de “mercados naturales”. • No productos “típicos caja”. • “Comoditización” de productos. • Canales alternativos. • Sofisticación del cliente. - INTERNA - Situación de contexto • Proceso de fusiones. • Rápido crecimiento del negocio: • Volumen. • Personas. • Creciente diversificación: • Geográfica. • Negocio. • Renovación de la cúpula directiva.

3. … que implique un cambio de orientación • “asesor financiero-fiscal“ vs “colocar productos“ • versatilidad vs “puesto” • autoaprendizaje continuo Necesidades derivadas del contexto Crear una cultura homogénea …

4. Público Objetivo: personas de alto potencial de nuevo ingreso en Red Comercial. • Objetivo del proyecto: crear futuros mandos intermedios con el perfil deseado que sirviesen como referente. • Contenido: • Fuerte programa formativo presencial. • Estancias formativas: training. • Asignación de un “consejero” (responsable directo) que respaldase el desarrollo + mentor. Proyecto TUPRA

5. Proceso de implementación: • Respaldo de la Dirección General. • Impulso inicial desde RR.HH. • Exigente proceso de selección de los participantes. • Creación de una fuerte conciencia de grupo: comunicación intragrupo. • Comunicación a los Consejeros sobre su involucración en el proceso, comunicándoles claramente los objetivos. Proyecto TUPRA (cont.)

6. Colectivo con fuerte preparación y con fuerte sentimiento de pertenencia a la firma. Resultados del TUPRA • Aislamiento del resto de la compañía: no mimetismo. • Transformación del papel de “Consejero” en “Controlador”: • Conocían el objetivo, pero tenían soporte para el cómo? • “Doble gorro”: consejero / supervisor y diferencias entre miembros del equipo. • Surgen “mentores” naturales. • Cómo medir resultados?

7. 2 niveles:“implementation by doing” Reorientación del Programa Programa de Coaching = creación de cultura de coaching Programa de Mentoring • Público • Toda la Red de Oficinas • Alto potencial • Cambio de las líneas estratégicas pero orientadas a conseguir resultados concretos y medibles a c/p de un equipo a través de una mayor implicación del zona en la función comercial • Desarrollo personal y profesional de los participantes (m-l/p) • Objetivo • Coach/ mentor • Jefes de zona (responsable directo): 1- equipo • Gente experimentada de la que el mentorado no depende jerárquicamente: 1 - 1

8. Programa de Coaching.- implementación: • PLC: formadores externos. • Dirección de Equipos. • Revisión técnicas de venta. • Involucración en la f(X) comercial. • Coordinador: • 1) directrices claras • 2) procesos propios • Resultados: comportamientos medibles. capitalización de acciones formativas Programa de Coaching escalable • PAOC: Plan de desarrollo individual.

9. Programa de Mentoring.- implementación: • Liderazgo de un área, asignación de un coordinador y clarificación interna de roles: Programa de Mentoring • Lanzar el tema operativamente y mantener el interés de la Dirección. • Dirigir la selección y “matching”. • Evitar y resolver problemas. • Punto de referencia (coach). Organización • Detectar la necesidad. • Respaldar e involucrarse en el proyecto. • Provee de RR.HH. Coordinador Mentor Mentorado • Guíar. • Proporcionar “feedback”. • Presentar opciones. • Proporcionar información e ideas. • Detectar problemas, áreas y actividades de mejora. • Establecer un plan de acción. • Gestionar su relación con el mentor. Fuente: “Mentoring. Estrategia de Recurso Humanos”. Ediciones Gestión 2002, Epise. 2002

10. Programa de Mentoring.- implementación (cont.): Programa de Mentoring (cont.) • Venta interna de la idea a los niveles críticos. • Selección de participantes (10%): involucración áreas. • Mentorados: alto potencial de cualquier área con un fuerte compromiso, responsabilidad y capacidad de autocrítica. • Mentores: experiencia, reconocimiento y la actitud necesaria (compromiso, voluntad de compartir, comunicadores). Voluntarios con “invitación”

11. Programa de Mentoring.- implementación (cont.): Programa de Mentoring (cont.) • “Matching” mentorado-mentor: área de interés y afinidad personal. • Comunicación y formación externa: conferencia + dinámicas de trabajo (seminarios) + guías + foros. • Establecimiento dinámica flexible de trabajo (reporting al coordinador). • No resultados medibles pero “reporting periódico” a la Dirección y áreas implicadas de la evolución de los participantes. • Duración: Formal: 3 - 4 años aprox. Informal: sin límite.

12. Claves de éxito en el diseño de un programa de coaching • Consideración real de los RR.HH. como factor clave. • Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización. • Formar a los “coach” clarificando objetivos y dando pautas. • Hacer que todos se consideren parte del programa. • Vincular la dinámica de trabajo a resultados: comportamientos medibles - resultados. • Figura de apoyo (Formación) que actúe como referente. • Dedicación del tiempo suficiente. Lecciones Aprendidas

13. Claves de éxito en el diseño de un proyecto de mentoring • Consideración real de los RR.HH. como factor clave. • Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización. • Buena gestión del grupo “no mentorado”: reconocimiento previo del grupo mentorado (razón X) y claro esfuerzo personal. • Acertada selección y “matching” mentorado-mentor (confianza, nunca jerarquía). - Potenciales externos. • Figura del coordinador = catalizador del proyecto. • Clara comunicación y formación para cada rol. • Dedicación del tiempo suficiente. Lecciones Aprendidas

14. Coaching: Para qué personas... • Todas, es una cultura diferente de gestión. • Mentoring: Para qué personas... • Colectivos no masivos (excepto si alta rotación). • Composición en función del objetivo: integración nuevos empleados, preparación de futuros directivos, potenciar grupos concretos (ej. Mujeres). • Características: compromiso, interés por aprender, sentido autocrítico, iniciativa. Lecciones Aprendidas

15. Hay que formar al mentor y al coach? • Qué es el mentoring/ coaching? • Qué objetivos persigue? • Qué implicaciones tiene un proceso de este tipo? • Gestión del proyecto y del trabajo diario. • Relación con el tutelado. • Beneficios y riesgos. • Habilidades necesarias: asertividad, comunicación, etc... • Herramintas de gestión en particular para la empresa. Lecciones Aprendidas Formar en función del GAP

16. Qué se debe potenciar más, habilidades o conocimientos? Lecciones Aprendidas Coach = experto en la materia: contenidos + habilidades. Mentor = experto en la materia => priman habilidades. objetivo: autodesarrollo … sin embargo la transmisión de conocimientos es intrínseca al proceso.

17. Potenciales riesgos/ barreras: coaching. • Cascada interrumpida. • Objetivos y resultados no compartidos. • Inexistencia de herramientas disponibles por parte del coach. • Dudas respecto de los roles (ej: examen permanente). Lecciones Aprendidas

18. Potenciales riesgos/ barreras: mentoring. • Falta de apoyo suficiente de la Dirección u Organización o pérdida del mismo. • Actitud de rechazo hacia el grupo mentorado. • Actitud inadecuada de los participantes: • Mentor “dictador” o “celoso de su experiencia”. • Mentorado “cómodo”. • Falta de flexibilidad en la organización para autodirigir el desarrollo. • Falta de tiempo o distancia geográfica. • Parcialidad del coordinador. Lecciones Aprendidas

19. Fin de la presentación