PROCESOS ORGANIZACIONALES

1. Poder PROCESOS ORGANIZACIONALES Naturaleza del Poder en las Organizaciones Unidad 5

2. Poder (Mintzberg) es la “capacidad” para generar efecto o afectar los productos org. Sustantivo y verbo “ser capaz de”. Tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman.

3. Robert Dahl, politólogo 1957: “El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera tal que B haga algo que de otra manera no haría”.

4. El poder es estable y se autoperpetúa En realidad el poder es un “acto”, algo que se ejerce. Cumplimiento Conflicto Implica obediencia desobediencia Resultados del acto de poder

5. Stephen Robbins, 2004: “El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta, de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A”. ¿Qué implica esta definición?

6. un potencialque no necesita realizar-se para ser eficaz: el poder puede no ser utilizado, puede tenerse y no imponerlo. • una relación de dependencia: mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder que A tiene en esa relación. • B puede ejercer cierta discrecionali-dad sobre su comportamiento: debe poder seleccionar entre varias alter-nativas. Límites: la ley y su puesto.

7. En función a la estructura de la Organización el poder:

8. las relaciones de poder se clasifican como modelos de régimen político señalando los siguientes (Morgan) • 1)Las autocracias en que el poder está sustentado por un individuo o un pequeño grupo con poder absoluto. • 2)Las burocracias donde las reglas están escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. • 3)Las tecnocracias donde los conocimientos y habilidades rigen el sistema (o sea que el poder está en los técnicos).

9. 4)Puede haber co-determinación, donde partidos opuestos en la org. se unen y comparten el sistema de gobierno. • 5)La democracia representativa donde se elige a los funcionarios por un período específico o en tanto conserven el apoyo de los miembros. • 6)La democracia directa donde todos participan y tienen derecho a gobernar (algunas cooperativas).

10. Sistemas de gestión (morgan) A) Cogestión industrial • La gestión la desarrollan los dueños del capital y los trabajadores. • Propietarios y empleados co-determinan el futuro de su organización mediante el reparto de poder y la toma de decisiones. B) Autogestión • Los trabajadores eligen a sus jefes, es decir, tienen a su cargo la realización de la gestión. • Los dueños del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distinción entre capital y trabajo.

11. curva de control en función a la estructura de autoridad (Mayntz) • El control como poder de mando y de dominación. Tal curva expresa cuánto control ejerce un grupo determinado o una instancia determinada, sobre otros grupos o sobre otras instancias de una organización.

12. Formas de curva de controlstability of humanorganization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

13. Formas de curva de controlstability of humanorganization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

14. Formas de curva de controlstability of humanorganization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

15. Formas de curva de controlstability of humanorganization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

16. El control por medio de la evaluación (hall) • El control por medio de la evaluación es más efectivo • cuando los individuos que están siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes, • tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser influenciadas por su esfuerzo.

17. PODER • La capacidad de mandar las acciones de los otros. (Weber, 1947) • Tiene que ver con las relaciones de dos o más actos, donde el comportamiento de una se ve afectado por el del otro.

18. Relaciones de poder • Entrañan dependencia mutua, es decir, que ambas partes necesitan una de la otra. Ejemplo: La administración necesita de los obreros para producir servicios o productos, y ellos necesitan de la administración para recibir su pago.

19. Diferencia entre poder y autoridad: (Weber, 1947) • El poder involucra fuerza o coerción. • Sólo es un factor importante, como proceso en organizacio-nes como: prisiones, algunas escuelas, campos de concen-tración o mano de obra esclava.

20. La autoridad • Es el poder legítimo, los receptores ejecutan las órdenes o directrices porque se sabe que deben llevarse a cabo. • Su cumplimiento es voluntario. • Esto requiere un sistema de roles comunes entre los miembros de la organización. Por ejemplo es el poder de un buen padre de familia cuyos hijos acatan sus órdenes porque creen que son legítimas y que tiene derecho a impartirlas. Es el poder del docente para pedir silencio en una clase y que los alumnos obedezcan. Weber diferencia además entre tipos de autoridad ( legal, carismática y tradicional)

21. Robbins; • “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es • importante, escaso e insustituible”

22. Importante: los demás perciben lo que uno tiene como deseable. Ej. ascenso en una org. • Escaso: si alguna cosa está disponible en abundancia, su posesión no aumentará el poder. • Insustituible: cuánto menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor será el poder de los que controlan.

23. T. Jacobs - 1970 • El poder es la capacidad para ejercer influencia, mientras que la autoridad es el derecho a ejercerla. • La autoridad se basa en las percepciones a cerca de las prerrogativas, responsabilidades y obligaciones asociadas con el puesto de una persona en la organización. • Es el derecho percibido que el titular de un puesto tiene para influir en las conductas de los titulares de otros puestos.

24. La autoridad es tanto una fuente como un resultado del poder. • – Fuente: cuando la autoridad tiene la capacidad de obtener el cumplimiento simplemente haciendo una petición legítima. • – Resultado: cuando se usa el poder de un grupo o individuo para influir sobre las condiciones para el ejercicio de la autoridad o la selección de figuras de autoridad. • • ej.: policía para detener el tráfico

25. Bases y fuentes de poder: perspectiva grupal e individual del poder • Una de las formas para obtener el poder es a través del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder. • Las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permiten manipular el comportamiento de otros. Tienen valor para el receptor del poder (B).

26. French y Raven en “Las bases del Poder Social”, 1950, proponen cinco bases de poder: • Poder coercitivo: está fundamen • tado en el temor. Resultados neg. • Poder de recompensa: cuando se cumplimentan los objetivos se basa en la capacidad de distribuir recom- pensas. Beneficios positivos.

27. Poder legítimo: es el poder que la persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. • Poder de expertos: es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades o conocimientos. • Poder de referencia: influencia basada en la posesión de recursos o características deseables por parte de una persona.

28. Fuente es la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son : • 1) el puesto o posición en la estructura. • 2) las características personales (carisma). • 3) las habilidades o pericia técnica. • 4) la oportunidad o la combinación de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus bases de poder. En una organización una persona tiene una fuente de poder como es una posición oficial donde se ejerce el poder. Y las personas al ocupar el puesto utilizan las bases para controlar, premiar o castigar.

29. Dimensiones del poder • 1. Dimensión Vertical: existe jerarquía, distintas posiciones: capataz a obrero. • 2.Dimensión horizontal: supone cantidades de poder iguales, y cuando uno gana el poder a costa de otro se introduce el elemento vertical. Tenemos relaciones: • inter-departamentales: grandes luchas entre departamentos sobre el mismo eje horizontal.

30. línea-staff: personal más joven y capaci-tado, sugieren ideas, el personal de línea controlaba ascensos según Dalton. • Profesionales y organizaciones que los emplean: no acepta evaluaciones de pers. no profesional, se implementan escaleras duales; ascenso tradicio- • nal o más retribución. • También reconocimientos • y publicaciones en • asuntos de la profesión.

31. Dimensiones del poder • 3. Camarillas: se integran por miembros de distintas jerarquías, son grupos informales unidos por lazos de amistad. Su objetivo es defender a sus miembros frente a amenazas. • Las coaliciones se forman cuando sus miembros se agrupan temporalmente para alcanzar un propósito específico. Se originan en factores como: • sexo • edad

32. Dimensiones del poder • puesto en la organización en términos de departamento • antecedentes educativos • antigüedad en la organización. • 4. Dependencia y poder inter- departamental: Perrow concluye que la función más importante en la organización es la que tiene mayor poder.

33. Perspectiva global del poder en las organizaciones. (Hall) • 1º) La cantidad de poder no varía de forma importante de situación en situación. En general los cambios en la cantidad del poder son graduales. • 2º) La cantidad de poder en una organización es fija (un juego de suma cero). Si una persona gana en poder, otra lo pierde.

34. Factores que afectan la distribución de poder. • 1º)La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre. Los que obtienen éxito en sus soluciones son irreemplazables. • 2º)El poder tiene un aspecto auto-perpetuador: manejo de recursos. • 3) Factores externos: relaciones con proveedores, clientes, mano de obra. Permiten acceso a la riqueza y al poder.

35. Empoderamiento • Empowerment: es una herramienta, el poder y el control se comparten entre los empleados para lograr productividad. • Implica potenciación en las relaciones o sinergia. • Proceso de facultar, dar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueños de su trabajo.

36. EMPOWERMENT • ES SINONIMO DE: • Cambio • Energizar a su grupo de Trabajo • Activar el potencial de la gente • Facultar • Dar poder

37. EMPODERAR-FACULTAR Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las empresas sobrevivan en el mundo cada vez mas complejo y dinámico de hoy.

38. FACULTAR-CAMBIO Facultar exige cambios en las organizaciones. No existe la burocracia. Gerentes y empleados tienen que estar abiertos a la capacitación constante. Existe confianza y la información fluye en toda la organización.

39. ROLES DEL GERENTE ANTES AHORA Dirigir Coordinar acciones Controlar Dar libertad Supervisar Tener fe en la gente

40. ¿Qué sucede en la empresa • TRADICIONAL? • El puesto pertenece a la empresa. • Comunicaciones unilaterales y descendentes: órdenes. • El puesto no importa realmente. • Existe poco o ningún control sobre el trabajo. • El puesto es diferente a la persona.

41. RESULTADOS PARA LA EMPRESA TRADICIONAL • Trabajo repetitivo y sin importancia • Confusión en la gente ¿se trabaja bien? • Falta de confianza y de toma de decisiones. • Desinterés por lo que esta sucediendo. • No se da crédito a las ideas de la gente. • Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento. ¿para qué preocuparme?

42. EMPRESAS CON EMPOWERMENT • El puesto pertenece a cada persona, es parte de lo que es la persona. • La persona es la responsable. • La gente sabe donde esta parada. • El empleado tiene el poder de decidir cómo se harán las cosas. • La persona tiene el control sobre su trabajo.

43. ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENT: Crear un ambiente de apoyo Promover la capacitación y el aprendizaje. Eliminar barreras. Mantener un buen ambiente laboral. Fomentar la disciplina y cooperación.

44. ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENT La información debe circular en la organización: las obliga a ser responsables. Crear autonomía por medio de fronteras: se conoce el propósito del negocio, sus metas, la imagen. Reemplazar la jerarquía con equi-pos autodirigidos: Se agilizan los procesos y la toma de decisiones.

45. El conflicto en las organizaciones

46. Resultados de las relaciones de poder. • Cumplimiento y participación: la subordinación. Etzioni“cuando las org. son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de sus miembros, logran que su compromiso sea mayor y eleva el nivel de control que experimentan los miembros del nivel inferior. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante el proceso de compromiso”.

47. El conflicto en la organización. “surge siempre que los intereses se contraponen”. Causales: •  Puede ser personal, interpersonal ó entre grupos y coaliciones. • Las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales. • La escasez de recursos.

48. Bases del conflicto - Katz (1964) 1º)El conflicto funcional: • la diferenciación conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y hasta opuestos. • los recursos humanos tienen funciones distintas. • Se genera en la dimensión horizontal del poder.

49. 2º)Las unidades tienen funciones similares : • rivalidad hostil o competencia de buena fe. • dimensión horizontal. 3º)Conflicto jerárquico nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recompensas organizacio-nales de status, prestigio y dinero. • Dimensión vertical.

50. boulding, 1964 - Componentes en el proceso de conflicto: 1) las partes involucradas: por lo menos dos partes (individuos, grupos y organización); 2) el campo de conflicto: todos los estados posibles ó situaciones que pueden ser motivo de conflicto, implica la situación actual más todas las condiciones alternativas. Todos los posibles escenarios.