Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils

1. Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils Présentation à l’occasion de la journée de formation continue pré-colloque de l’AQIISM Par Chantal Viens, inf., Ph.D. Faculté des sciences infirmières de l’Université Laval et chercheure principale du programme PRO-ACTIF à la FCRSS et au FRSQ Le 28 mai 2008

2. Objectifs de la formation Suite à cette formation, l’infirmière/infirmier sera en mesure de : • Identifier les trois conditions préalables à la planification d’un projet en OSST • Connaître l’approche et les cinq étapes de la démarche optimale en organisation des soins, des services et du travail (OSST) • Connaître le cadre logique en gestion de projet en OSST • Reconnaître l’importance de documenter la situation actuelle et désirée qui justifie l’effort de mener un projet en OSST

3. Objectifs de la formation (suite) • Connaître un outil de prise de décision visant la planification et l’utilisation optimales d’une équipe de soins • Identifier dans leur établissement les leviers de la mobilisation lors de projets en OSST • Comprendre, reconnaître et savoir intervenir selon les préoccupations des personnes lors de changements • Connaître et comprendre la pertinence du tableau de bord et des indicateurs pour évaluer les projets en OSST

4. Les trois principales conditions préalables et critiques pour favoriser le succès des projets • LES CONDITIONS PRÉALABLES : • Les plus hautes autorités concernées par la réalisation du projet expriment une volonté politique sans équivoque que le projet est prioritaire et qu’elles sont prêtes à y investir les ressources nécessaires • Une masse critique des personnes concernées par le projet y adhèrent et sont prêtes à y investir le temps et les énergies nécessaires • L’établissement et ses partenaires disposent de la capacité (compétence et ressources financières) pour mener à bien le projet

5. Autres conditions assurant un plus grand succès • LES CONDITIONS CRITIQUES : • Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet • Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet • Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels) • Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés • L’établissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent d’une stratégie efficace d’attraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet

6. Autres conditions assurant un plus grand succès (suite) • Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux • Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques • Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement s’accélère et s’implante plus rapidement dans leur secteur d’activités) • Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître • L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

7. Après les conditions, voici le modèle intégrateur et la démarche. Qu’avons-nous appris des projets en OSST déjà entrepris et qui ont eu du succès ? Il faut….. 1) S’assurer de mettre en place le maximum de conditions gagnantes mais ne pas attendre de toutes les avoir.. 2) Entreprendre une démarche systématique et systémique de réorganisation du travail ( 5 étapes) 3) Accepter que la démarche nécessite du temps, de la persévérance, des petits pas, des ressources, du soutien 4) Prévoir au départ les modalités d’évaluation: indicateurs de résultats (organisation/patients/personnel) Voyons globalement l’ensemble de ces éléments pour que nous puissions les transférer dans votre projet. Voir page 17 du Guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail.

8. Contexte Optimisation des ressources humaines Culture Structure R & R Intensité des soins Mode distribution de soins Développement nouvelles compétences Pratiquesprofessionnelles Soins et services novateurs de qualité Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité (information) La reconnaissance Le soutien social L’autonomie La demande  Optimisation de l’environnement psychosocial du travail Performance QVT et bien-être au travail Optimisation des processus de travail Environnement physique Revue processus de travail Irritants Les contraintes Leadership Complexité Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail Légende : R & R : Rôles et responsabilités QVT : Qualité de vie au travail

9. Module 1: L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer de l’établissement • Tout projet d’OSST s’inscrit dans un contexte Ce contexte est-il favorable/défavorable au projet ? • La disponibilité des ressources financières • La performance de l’établissement • Les changements dans l’environnement • Tout projet est réalisé dans un établissement qui a sa propre culture. La culture est-elle favorable au projet ? Le projet va-t-il à l’encontre de la culture organisationnelle ? La culture est-elle favorable au changement préconisé ? • Tout projet est réalisé dans une organisation qui a sa propre structure. Cette structure est-elle: • Mécanique (activités segmentées, travail en silo, on ne déroge pas aux règles) ou • Organique (souplesse, mobilité des ressources et libre circulation de l’information)

10. L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite) • Les acteurs qui seront impliqués dans le projet sont habitués à un certain style de leadership. Ce style de leadership est-il favorable ou défavorable au projet ? Le leadership est-il directif-manageriel ou transformationnel-mobilisateur ? • Le leader transformationnel: se préoccupe du bon déroulement des tâches au quotidien, à ce que la routine fonctionne bien. En plus, ce leader écoute, mobilise, influence l’équipe de soins et interdisciplinaire ****MEILLEUR!!! • Le leadership souhaitable: transformationnel-mobilisateur Avec 8 compétences et 5 lignes directrices

11. Compétences du leader transformationnel • Être respectueux • Être capable de communiquer • Être capable de feed-back descriptif • Être capable de soutien et d’appui • Favoriser la mise en valeur du potentiel • Suggérer un travail qui présente un défi • Fournir une marge de manœuvre • Avoir la notion d’équipe

13. L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite) • Les acteurs et l’établissement sont-ils habitués à gérer la complexité ? Ont-ils eu et ont-ils plusieurs changements à vivre en même temps ? • Une bonne analyse de la légitimité du projet ainsi que de la capacité et du désir de changer va vous aider à planifier des activités préalables et concomitantes à la mise en œuvre du projet qui vont augmenter les chances de succès du projet. • Un projet de transformation organisationnelle répond habituellement à une problématique ou à des besoins et attentes et selon ces raisons ou motifs il y aura : • - Optimisation des ressources humaines • - Optimisation des processus de travail • - Optimisation de l’environnement psychosocial du travail

14. Premier exercice: le diagnostic organisationnel….de votre capacité à changer • En équipe de travail: 30 minutes. • De façon individuelle ou en équipe (si vous êtes du même établissement) • Compléter la grille C du cahier du participant (p. 16 et suivantes) • Partagez vos découvertes… • Quel est votre score ? Selon votre résultat, vous aurez ou pas des conditions préalables à mettre en place avant de débuter..

15. Module 2 La structure de gestion du projetLes outils de conception et de planificationLa démarche optimale d’un projet d’OSST LA STRUCTURE DE GESTION DU PROJET • La structure de gestion d’un projet d’OSST comporte généralement les trois niveaux suivants: • Une équipe de direction (stratégique) • Un comité de pilotage (tactique) • Une ou des équipes de projet (opérationnel) • Si les conseils consultatifs (CMDP, CII et CM) et les instances syndicales ne sont pas formellement représentés au comité de pilotage ou dans les équipes de projet, ils seront régulièrement consultés ou la structure de gestion du projet pourra comporter : • Un comité aviseur clinique (CMDP, CII, CM) • Un comité aviseur en relations de travail (DRH et syndicats) • On évitera d’avoir des équipes de projet de plus de 10 personnes • On augmentera grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous (de préférence quelqu’un de l’interne qui connaît les problématiques, le contexte et la culture organisationnelle qui sera épaulé par un expert (interne ou externe) en animation/D.O./ gestion de projet

16. Les principales phases et activités clés d’une démarche optimale de gestion de projets • Vous trouverez en page suivante les cinq grandes phases de la démarche optimale de gestion de projets que nous avons découvertes au CEOSST suite à l’investigation de 34 projets de réorganisation des soins et du travail auprès du réseau de la santé • À chacune des phases, il y a cinq activités clés à ne pas oublier pour augmenter ses chances de succès. Note : Compte tenu que de 55% à 70% des transformations organisa-tionnelles échouent pour diverses raisons, il est important de ne pas escamoter de phases importantes ni de ne pas négliger des activités clés…

17. La démarche optimale de gestion de projets PHASE I Partage de la vision PHASE II Documenter Construction PHASE V Évaluation d’alliances et Activités Clés Évaluer continue validation Communiquer du projet Adhérer Mesurer Conceptionet planification Réalisation du projet du projet PHASE III PHASE IV

18. La démarche optimale : des activités clés À chaque phase : • Documenter / Analyser • Communiquer / Valider • Adhérer / S’engager • Mesurer / S’ajuster • Évaluer / Célébrer

19. Partage de la visionPhase I Conditions favorables • Avoir une raison explicite et convaincante de procéder au changement • Partager et expliquer la vision de la transformation souhaitée • Recevoir un appui formel de la direction Soyons vigilants… • S’assurer que le projet s’inscrit dans les orientations de l’établissement, de l’Agence, du MSSS… • S’assurer que le projet soit priorisé et que les ressources humaines et financières nécessaires soient dégagées • Estimer ou prévoir les effets et les impacts sur les autres programmes-services, sites, établissements • Identifier des gains pour tous les types d’acteurs impliqués

20. Construction d’alliances et validation du projetPhase II Conditions favorables • Rechercher le «timing», la bonne opportunité pour proposer le projet, le changement • Obtenir un contrat d’engagement clair des acteurs impliqués • Mobiliser également les leaders informels Soyons vigilants… • S’assurer de l’appui de tous les acteurs : Sont-ils favorables ou non ? Pour quelles raisons ? • Construire un partenariat avec les instances et partenaires internes et externes impliqués • Bien gérer les préoccupations des acteurs impliqués car celles-ci sont souvent très légitimes (nous y reviendrons)

21. Conception et planification du projet Phase III Conditions favorables • Constituer une équipe de pilotage crédible • Favoriser la participation de l’ensemble des acteurs • Concevoir et planifier le projet à l’aide d’outils et de méthodes qui ont fait leurs preuves • État de situation • Cadre logique • Analyse des influenceurs • Analyse des risques • Diagramme de Gantt • Élaborer un plan de communication Soyons vigilants… • Dégager ou alléger les tâches des responsables du projet • Faire reposer le projet sur plus d’une personne • Identifier des indicateurs de processus et de résultats pour mesurer la transformation

22. Réalisation du projetPhase IV Conditions favorables • Former, accompagner et appuyer les acteurs internes/externes • Informer et permettre des lieux de paroles • Susciter la mobilisation et l’engagement (formation des leaders) • Impliquer les équipes de projet dans son implantation • Animer des séances de résolutions de problèmes • Miser sur des gains rapides, les faire connaître Soyons vigilants… • Bien estimer le temps nécessaire à la réalisation de la transformation • Respecter la capacité et le rythme des personnes à intégrer les changements • Favoriser la stratégie des petits pas et procéder à un changement à la fois • Être sensible à la tension sous-tendant la mise en œuvre d’un changement • Consulter avant de décider

23. Évaluation continuePhase V Conditions favorables • Faire connaître les résultats aux acteurs impliqués • Manifester de la reconnaissance aux équipes • Instaurer des mécanismes d’amélioration continue afin d’assurer la pérennité du projet Soyons vigilants… • Remercier tous les acteurs • Prévoir une mesure avant le début du projet afin d’évaluer les effets/impacts • S’assurer du transfert des apprentissages • Célébrer !

24. Les structures participatives de gestionà mettre en place • Les projets de transformation organisationnelle ont beaucoup plus de chances de réussir quand les personnes/groupes concernés y sont associés • La structure de gestion de projets sera donc participative/ associative pour permettre aux personnes/groupes concernés de s’y impliquer. Cette structure, que l’on créera progressivement, comporte généralement et dans l’ordre : • Un comité de pilotage (groupe optimal de 7 personnes) • Une ou des équipes de projet constituées des professionnels concernés (d’employés de soutien au besoin) • Des comités consultatifs favorisant l’implication des instances professionnelles et syndicales lorsque celles-ci ne sont pas représentées dans les deux strates précédentes Note: On augmente grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous.

25. Les principaux outils de conceptionet de planification de projets • Le comité de pilotage / Le cadre logique: • Fait un état de situation (actuelle, future et désirée); • Développe le concept du projet à l’aide du cadre logique; • Analyse les principaux influenceurs et élabore des stratégies en conséquence ; • Analyse les principaux risques et planifie des mesures de mitigation pour contrer ces risques (pour éviter notamment de générer des résistances); • Élabore l’échéancier-maître du projet (SFT et diagramme de Gantt) Le cadre logique: • Un outil qui permet de suivre une démarche de projet précise et rigoureuse

26. Un exercice: quel pourrait être votre projet et votre démarche ? Voir p. 33 du cahier du participant • En équipe: choissez un projet possible soit d’un des participants ou inspirez-vous de l’étude de cas à l’annexe 2 de votre cahier du participant…p.115 • Je vous invite à prendre connaissance de l’annexe 1 qui pourrait vous fournir des outils de prise de décision forts intéressants • Tout un exercice de rigueur, n’est-ce pas ?

27. Module 3La mobilisation des acteurs internes UN MODÈLE CONCEPTUEL DE MOBILISATION UNE APPRÉCIATION DE L’ÉTAT ACTUEL DE MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES ET DE L’UTILISATION QUE FAIT L’ÉTABLISSEMENT DES LEVIERS DE MOBILISATION UN PLAN D’ACTION POUR AUGMENTER OU AMÉLIORER LA MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES

29. Modèle de mobilisation • Les comportements de mobilisation d’une masse critique d’acteurs internes agissent positivement et directement sur : • la stabilité du personnel (meilleure rétention et plus grande présence au travail) • le bien-être (santé physique et santé mentale) au travail

30. Modèle de mobilisation(suite) • La mobilisation des acteurs internes et des cadres conduit directement à une plus grande performance organisationnelle, soit : • une plus grande satisfaction de la clientèle • la production de produits, de soins et de services de qualité • une plus grande efficacité • une meilleure productivité • une plus grande rentabilité ou efficience

31. Modèle de mobilisation(suite) • Une spirale vertueuse s’installe : • La performance des ressources humaines et le succès de l’établissement ont un effet mobilisateur sur les acteurs internes • Le succès collectif génère une énergie positive et de l’enthousiasme, consolide notamment la confiance et la reconnaissance et renforce la motivation et l’engagement • Les clients, par leurs remerciements, et les collègues par leurs encouragements, participent aussi à l’enrichissement du contexte d’échanges propice à la mobilisation

32. Les principales composantes du modèle de mobilisation proposé • Les quatre leviers et pratiques organisationnels : • La vision, la mission, les objectifs, les valeurs • Le leadership des cadres et des dirigeants • Les pratiques de GRH • L’organisation du travail

33. Les quatre leviers(suite) LES PRATIQUES DE GRH • Parmi les pratiques de GRH, les suivantes sont les plus susceptibles de mobiliser : • Les pratiques d’embauche, d’accueil et d’intégration adéquates • Les pratiques de développement et d’utilisation judicieuse des compétences • Les pratiques de partage de l’information • Le feed-back formatif • Les pratiques de récompenses et de reconnaissance

34. Modèle de mobilisation(suite) 2. Les conditions essentielles à la mise en place d’un climat collectif propice à la mobilisation : On se rappellera que par une utilisation judicieuse des leviers mentionnés plus haut, les acteurs internes perçoivent : • que l’établissement leur fait confiance • qu’ils reçoivent du soutien • qu’ils sont traités avec justice et respect • qu’on reconnaît leur contribution • qu’ils possèdent suffisamment de pouvoir d’agir

35. Modèle de mobilisation(suite) 3. Les réactions nécessaires à l’établissement d’un climat positif L’utilisation judicieuse des leviers par l’établissement n’est pas suffisante pour générer la mobilisation. Les acteurs internes doivent également faire leur part : • Ils doivent avoir une réelle volonté de se mobiliser et d’être habités par une motivation intrinsèque à réaliser leur travail • Ils doivent avoir un engagement émotionnel élevé entre autres envers leur établissement, leur service ou leur équipe de travail, leurs leaders, leur profession, leurs clients, un principe, une action ou un projet particulier La mobilisation se nourrit de rapports de réciprocité, d’échanges authentiques. Elle s’entretient à coup de dettes morales et sociales entre acteurs.

36. Modèle de mobilisation(suite) • Quand les conditions essentielles à la mobilisation sont présentes, un fort vent de coopération souffle et la volonté de l’établissement de devenir un employeur de choix se trouve d’autant légitimée • Ces conditions liées au climat organisationnel procurent un avantage stratégique durable aux établissements qui savent l’établir • Et quand cette conjoncture est présente, la mobilisation accède dès lors au rang de projet partagé

37. Modèle de mobilisation(suite) 4. LES COMPORTEMENTS DE MOBILISATION • Une plus grande mobilisation se traduit par l’adoption volontaire de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et de sa clientèle • Il existe au moins huit comportements de cette nature

38. Les comportements de mobilisation: P. 54 LES HUITS COMPORTEMENTS DE MOBILISATION • L’aide apportée aux autres • La facilitation interpersonnelle • La coordination avec les autres • L’esprit sportif • L’amélioration continue • La participation à la vie civique interne • La loyauté organisationnelle • L’orientation vers les clients

39. Exercice de réflexion • Est-ce que ce modèle de mobilisation des acteurs internes convient bien à la réalité de nos établissements du réseau de la santé et des services sociaux? • Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi ?

40. Module 4La gestion des préoccupations Les réactions humaines au changement: les préoccupations

41. Pourquoi doit-on se préoccuper du personnel en période de changement? • Ils devront investir des énergies pour réussir le virage demandé • Ils devront faire le deuil de façons de faire, de réseaux et de relations établis, se départir de certains acquis • Redonner un sens à leur action, faire de nouveaux apprentissages • Mais surtout parce que sans eux, aucun changement ne se réalisera

42. Une approche pour mieux comprendre les destinataires des changements • La théorie des phases de préoccupations a été documentée par Céline Bareil de HEC-Montréal • L’approche origine de travaux de recherches de Hall, George et Rutherford dans le milieu de l’éducation (1977) • Son intérêt : mieux comprendre pourquoi on réagit en période de grands changements

43. Qu’est-ce qu’une préoccupation? C’est ce sur quoi on s’interroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements, des réponses Les préoccupations sont suscitées par l’impact anticipé du changement sur chacun de nous

44. Des effets anticipés du changement sur notre propre environnement • Nos savoirs et nos habiletés • Nos motivations • Nos outils de travail • L’organisation de notre travail (routine, méthode, etc.) • Nos valeurs d’équipe ou de groupe

45. Des effets anticipés (suite) Les préoccupations des destinataires sont légitimes et leurs réactions en sont la manifestation Tous n’ont pas les mêmes préoccupations, mais elles sont toutes utiles à notre adaptation

46. Un escalier à 7 marches 1.Aucune préoccupation 2. Préoccupation centrée sur le destinataire 3. Préoccupation centrée sur l’organisation : volonté et sérieux du changement 4. Préoccupation centrée sur la nature du changement 5. Préoccupation sur l’expérimentation ou le soutien disponible 6. Préoccupation de collaboration avec autrui 7. Préoccupation d’amélioration continue à la suite d’un changement

48. Exemples du discours • « Ça ne me concerne pas » • « Qu’est-ce qui va m’arriver? » • « Est-ce là pour durer? » • « Ce sera quoi au juste? » • « Est-ce que je vais être capable? » • « Ça vaudrait la peine qu’on se réunisse… » • « Essayons ceci » ou « Et si on faisait cela… »

49. Exercice lié au module 4, page 93 • En équipe et en utilisant l’ étude de cas en page 115, identifiez les phases de préoccupations des membres de l’équipe de soins. • C’est un outil puissant et qui saura vous éviter bien des maux si vous le mettez en pratique !!

50. En résumé: Implanter le changement • Les leaders suivent leur plan mais ont l’intelligence de l’adapter au besoin, de ralentir/accélérer le rythme selon le cas (ils évitent l’épuisement des troupes) • Ils procèdent par étapes logiques et séquentielles • Ils mettent en oeuvre les stratégies développées pour gérer les influenceurs et les risques • Les leaders gèrent adéquatement les résistances au changement et prennent surtout en compte les préoccupations qui leur sont exprimées