Administraçao de Negócios

1. Administraçao de Negócios GestãodaCadeia de Suprimentos ALINE GABRIEL RAFAEL RODOLFO RODRIGO MARIANO Prof. Mauri Cesar Soares

2. GestãodaCadeia de Suprimentos O gerenciamento de suprimentos, tem como base gerenciar o estoque da fábrica, obter o total controle de materiais e componentes necessários para a fabricação dos aparelhos celulares.

3. Suprimentos Fornecedores É de sumaimportância, definir e otimizar a redeestratégica de fornecedoresparacadacomponente eletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos. Serãodefinidos um número de 04 fornecedoresporproduto (componente), paraque a possibilidade de atraso e ineficiêncianasentregassejamnulas.

4. INTRODUÇÃO • Gestão da Cadeia de Suprimentos: • Supply Chain Management, ou SCM • Os componentes de SCM são: • Planejamento de demanda (previsão) • Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão). • Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições).

5. INTRODUÇÃO • Gestão da Cadeia de Suprimentos: • Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual • Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário • Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

6. INTRODUÇÃO • Gestão da Cadeia de Suprimentos: • A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas, através dos quais uma commodity, produto ou serviço é comercializado” (1). • Esta definição pela sua simplicidade conceitual poderia ser representada por um diagrama que mostra-se os fluxos de comercialização conforme figura 1 a seguir:

7. Fornecedor de Matéria prima Indústria de Manafatura Atacadista Varejista Consumidor Figura 1 Estarepresentaçãonãoconsegueevidenciar a complexidade e multiplicidade de relacionamentosexistentesdentrodacadeia de comercializaçãoexistente entre o fornecedordamatéria prima maisbásica de um produto, atéestechegarnasmãos do consumidor.

8. Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de uma cadeia de comercialização para uma visão mais abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia mais competitiva e com menores custos para cada um dos elementos da mesma.

9. A esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de negócios mais orientada para o entendimento de que a competição está caminhando para ser entre cadeias de distribuição e não mais simplesmente entre empresas de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que pode ser representado conforme figura 2 a seguir:

10. Relacionamento e Informações SUPRIMENTOS Fluxo de materiais SUPRIMENTOS Fornecedor Consumidor Fábrica Fornecedor Cliente Fornecedor Vendas Consumidor Compra Fornecedor Consumidor Fluxo Financeiro Demanda Demanda Figura 2

11. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, pormuitosconsiderada a últimafronteiranaredução de custos, é um diferencialcompetitivoquenãopode ser descartado no processo de globalizaçãoemquevivemos. Num ambientecadavezmaiscompetitivo, a pressão do mercadoporumacrescentevariedade de produtos e pormelhoresníveis de serviçoaomenorcustopossível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evoluçãocadavezmaisrápida das tecnologias de informação e de telecomunicaçõestêmfeito com que a logísticaintegrada e o SCM estejamcadavezmaispresentesna agenda das empresas de todo o mundoconformeexplanadopor FLEURY (5)‏

12. Nestesentido, a adoção de abordagenssofisticadas de gerenciamento do processologístico tem representado um pontochavepara a efetivação e sustentação de estratégiasmercadológicaspromissoras. Nessecontexto, a logísticaevoluiunasua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmicatodas as atividades, relacionadasdireta e indiretamenteaosfluxosfísico e de informação. É a propostacontida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de algunsprofissionais o consideraremsimplesmentecomoumaextensãodalogísticaintegradapara o ambienteexternoàsfronteirasorganizacionais, englobandoclientes e fornecedoresdacadeia de suprimentos.

13. LAMBERT (12) considera o gerenciamentodaCadeia de Suprimentos “a integração dos processos-chave de negóciosdesde o usuário final atéosfornecedoresoriginaisqueprovêemprodutos, serviços e informaçõesqueagregamvalorparaosconsumidores e demaisinteressados no negócio.” Indica, ainda, comoprocessos de negócio a seremtratados:

14. Customer Relationship Management – Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente Customer Service Management – Gerenciamento do serviçoaocliente Demand Management – Gestãodademanda Order Fulfillment– Atendimento dos pedidos de cliente Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de fabricação Supplier Relationship Management – Gerenciamento das relações com fornecedores Product Development and Commercialization – Desenvolvimento e comercialização de produtos Returns Management – Gestão das devoluções, hojechamada de logísticareversa.

15. Para avaliação do estágio de umaorganização, segundomodelodesenvolvidoporBOWERSOX et al (14), o nível de desenvolvimentodaestruturalogística de umaempresapode ser analisado a partir de trêsdimensõesbásicas: formalizaçãodafunçãologística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Empresasquepossuemestastrêsdimensõesbemdesenvolvidas, tendem a ter um sistemalogísticomaisflexível, flexibilidadeestaquepermiteumadiferenciaçãocompetitiva, consideradososaspectoseconômicos. Emresumo, a empresaprecisaestabelecer a dimensão de suacadeiaprodutivaassimcomo o tipo de relacionamentodesejado com seusparceiros, estratégia fundamental paraorganizar, integrar e controlartodas as atividadesdacadeia de suprimentos, semos males tradicionais de umacompanhiaintegradaverticalmente.

16. Níveis de Planejamento Nívelestratégico, onde a utilidadedainformaçãoestárelacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demandaparadecisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricaroucomercializar, paraquesejamdesenvolvidosfornecedores, etc.. Nível do planejamento, onde as informaçõessãoutilizadasporgerentes e supervisorespara a alocação de recursosdisponíveispara o atendimento das demandas, níveis de estoqueemcadapontodacadeia, etc.. Níveloperacional, ondetemos as operaçõesdaempresacomo a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendasefetuadas, etc..

17. Quantoaosníveis de funcionalidade , eleclassificaossistemas de informáticaparaapoioàsatividades de SCM segundoquatroaspectos; Os níveisorganizacionaisque o sistemadeveatender, desde o nívelmais alto dos executivosdaorganizaçãoatéosoperadores de cadaprocessologístico. Logicamente, a forma de apresentar as informaçõesassimcomoosdiversosgraus de confidencialidadedelas, estãodiretamenterelacionadas com a hierarquiadaempresa.

18. As fronteiras de tempo emque o sistemadeveproverinformações, isto é, para o planejamentoorçamentárioou de capacidade, se necessita de informações de longoprazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoqueque se tem no momentoemque o operadoriráexecutar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, umainformação de curtíssimoprazo. Quantoaonível de detalheque as informaçõesdevemestardisponíveis, isto é, informaçõesagregadasparaosprocessostipicamentedecisórios de longoprazo e informações de alto grau de detalheparaoperações de contabilização, porexemplo. Quantoaograu de organizaçãodainformação, isto é, se eladeve ser tratada de forma analíticaoudeve ser apresentadasimplesmentetransacional.

19. Suprimentos Just in Time Just in time é um sistema de AdministraçãodaProduçãoquedeterminaque nada deve ser produzido, transportadooucomprado antes dahoraexata. Pode ser aplicadoemqualquerorganização, parareduzirestoque e oscustosdecorrentes. Nasfábricasondeestáimplantado o Just-in-time o estoque de matériasprimas é mínimo e suficienteparapoucashoras de produção.

20. Suprimentos Just in Time Para queistosejapossível, osfornecedoresdevem ser treinados, capacitados e conectadosparaquepossamfazerentregas de pequenoslotesnafreqüênciadesejada. As modernasfábricas de automóveissãoconstruídasemcondomíniosindustriais, ondeosfornecedores Just-in-time estão a poucos metros e fazementregas de pequenoslotesnamesmafreqüênciadaproduçãodamontadora, criando um fluxocontínuo.

21. 4) CONCLUSÃO O objetivo principal do gerenciamento de umacadeia de suprimentos é a obtenção do melhoratendimentoaocliente, com o menorcusto total possível. Para atingirestesobjetivos, é fundamental que se melhore o desempenhointerno de cada um dos processos das empresascomponentesdacadeia. Mas, sóestaeficiênciainternanãobasta. É necessárioque se administre as interações entre osprocessos de negócio de cada um dos elementosdacadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total e nãosomente a eficiêncialocalizada.

22. 4) CONCLUSÃO Para a gestãodestesprocessosinternos e destasinterações entre oselementosdacadeia de suprimentos, além de esforçosnautilização de diversastécnicas de gestãologística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidadesproporcionadaspelastecnologias de informação, visandotomardecisões com a menormargem de riscos, operar com osmaioresníveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedoresdamelhormaneirapossível.

23. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ( 1 ) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47. ( 2 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354 ( 3 ) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture,Organization and Societies, 1995, p. 83-105 ( 4 ) LAMBERT, R., COOPER, M.,PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998 ( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios deimplementação. Tecnologística, n.39, fev.1999. ( 6 ) BALLOU, H.R., LogísticaEmpresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993 ( 7 ) Council of Logistics Management. www.clm1.org.br . Article 1. Consultadoem 08/04/2003 ( 8 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood. R.D.Irwin, 1993, p. 39. ( 9 ) BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chainprocess. [S.l.]. McGraw-Hill, 1996, p. 10. ( 10 ) CHRISTOPHER, M.. Logística e GerenciamentodaCadeia de Suprimentos –estratégiaspara a redução de custos e melhoria de serviços. 1a. edição. São Paulo. EditoraPioneira, 1999 ( 11 ) FLEURY, P .F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logísticaempresarial: aperspectivabrasileira. São Paulo. Atlas, 2000. ( 12 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood: R.D.Irwin,1993. ( 13 ) SCHARLAKEN ( 14 ) BOWERSOX, D. J. ; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C. L.; WARDLOW, D.L.. Logistical Excellence: it’s not business as usual. Burlinton, MA: Digital Equipment Press, 1992. ( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The IntegratedSupply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186 ( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341.

24. Administração de Negócios Projeto: Fabricação de Celulares O Departamento de Suprimentosdeverãolevantar: Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) – Vide slide 27 N° celulares = 50.000 aparelhos/mês Prazo de entrega das mercadorias Condições de pagamento (prazo) Tipo de Transporte a ser utilizado (logística) Organograma do Depto de Suprimentos e osCustos de Mão-de-obra do Departamento.

25. Matéria prima ● Placas de silício ● Carcaças e teclado ● Componentes (Baterias)

26. Matéria prima

27. SUPRIMENTOS (MATERIA PRIMA)