Des outils de pilotage : Pour qui ? Par qui ? Pour quoi ?

1. Des outils de pilotage : Pour qui ? Par qui ? Pour quoi ? • La nouvelle structure • Critères constitutifs des pôles • 3.La médicalisation du pilotage • Le copilotage médico-administratif • La boite à outil du gestionnaire • Exemples de délégation • Les directions fonctionnelles dans le nouveau pilotage • Le responsable d’un pôle prestataire • La contractualisation interne • Les outils du pilotage

2. 1.La nouvelle structure • L’ensemble des activités du CHU • est désormais structuré en 25 pôles de gestion : • - 14 pôles cliniques • 6 pôles prestataire médico-techniques. • 5 pôles logistico-administratifs.

3. Pôle du Département Médico-chirurgical de pédiatrie Pôle Cardiovasculaire et maladies métaboliques Pôle des Neurosciences Pôle Uro-Néphro-Hémodialyse-UTO Chir Plast. Pôle de l’Institut locomoteur Pôle Gériatrie gérontologie Pôle Digestif Pôle des Spécialités médicales Pôle Femme Mère Couple Pôle clinique des voies respiratoires Pôle des Médecines d’Urgence /SAMU/SMUR Pôle Céphalique et Odontologie Pôle Psychiatrie Pôle Anesthésiologie - Réanimation 14 Pôles cliniques

4. Pôlepharmacie Pôle Imagerie 6 pôles médico techniques Pôle biologie Pôle santé société (+soins de suite rééducation) Pôle des prestataires spécialisé (diététiciens,Kinésithérapeute, service social, brancardage). Centre de gestion des Blocs opératoires Pôle Hôtellerie Pôle Maîtrise d’Ouvrage Services techniques 5 pôles logistico-administratifs PôleLogistique (Transport malades, Approvisionnements, Transport des biens et des matières, Nettoiement) Pôle Direction Générale (administration,bureaux des entrées, standard, accueil, systèmes d’Information). Pôle gestionnaire des sites 14 pôles cliniques

5. Prestataire   Prescripteur 2. La constitution d’un pôle de gestion s’effectue selon 3 critères • Un projet commun. • Une logique de production : • GHS (production T2A) pour les services cliniques, • actes médico-techniques pour les services médico-techniques, • prestations (en cours de valorisation) pour les services logistiques et administratifs. • Une masse critique suffisante pour permettre une mutualisation des moyens et dégager des marges de manœuvre. L’ensemble des activités de l’hôpital se structure sur le mode « client/fournisseur »

6. Administration Technique Santé Société presta. spécialisés Management Pharmacie Clientèle Blocs Imagerie Gestion des sites Biologie Pôle Logistique Pôle Hôtelier Pôle technique

7. 3. La Médicalisation du pilotage Directeur délégué Coordonnateur médical du pôle Le pôle devient le nouveau centre de gravité de la gestion du CHU Cadre supérieur de santé Assistant de gestion Le CHU instaure le « copilotage médico-administratif » Volonté de décloisonner l’hôpital en rapprochant directeurs et médecins tout en respectant les cœurs de métiers. Une direction resserrée, des compétences fortes, une gestion de proximité, l’autorité pour prendre des décisions

8. 4. Le copilotage médico-administratif • Répondre à la triple attente des médecins : • 1. Ne pas se transformer en médecins administratifs • 2. Être véritablement formé (= comprendre le volet financier) • 3. Participer réellement aux décisions • Permettre une véritable délégation de gestion Le choix de l’établissement • Chaque pôle clinique ou médico-technique est placé sous la responsabilité d’une direction médico-économique constituée d’un coordonnateur médical élu et d’un directeur délégué au pôle, représentant légal du DG et nommé par lui. • La gouvernance médico-économique du pôle est assurée conjointement par le coordonnateur médical et par le directeur délégué qui reçoit délégation de gestion du directeur général. • (Article 5 du règlement intérieur) • La délégation de gestion: • Au Coordonnateur médical et directeur délégué pour tous actes de portée stratégique et de gestion, • Au directeur délégué pour les actes liés à la fonction d’ordonnateur. • (Extrait du contrat type validé par le CE et adopté CA janvier 07)

9. ? • Le passage du budget global à la T2A peut-il s’effectuer en conservantla même structure et le même mode de fonctionnement administratif ?

10. Directions fonctionnelles Instances CTE CME CSIRMT CHSCT CA Directeur Général A chaque niveau d’arbitrage correspond une structure médico-administrative! Comité de suivi et de régulationbudgétaire DGA président + vice-président CME (4 médecins + 5 directeurs Conseil exécutif Coordination des 5 pôles médico-techniques (1 directeur coordonnateur) Coordination des14 pôles cliniques (1 directeur coordonnateur) Coordination des 7 pôles logistico-administratifs (1 directeur coordonnateur) • 6 Directions de pôle médico-technique • Coordonnateur médical (+ adj.) • Directeur délégué au pôle • Cadre supérieur de santé • Assistant de gestion • Directio • n de pôle • Médecin responsable(+ suppl) • Directeur du pôle • Cadre supérieur de santé • Assistant de gestion • 14 Directions de pôle clinique • Coordonnateur Médical (+ adj.) • Directeur délégué au pôle • Cadre supérieur de santé • Assistant de gestion • 6 Directions de pôle logistique ou administr. • -Directeur délégué au pôle • - Ingénieur responsable du pôle • Responsables activités • Assistant de gestion

11. 5. La« boite à outils » du gestionnaire Accessibles et opposables (Intranet) La mise en oeuvre des outils de pilotage implique la définition des règles adoptées (ex: niveau de délégation). • Règlement intérieur des pôles • Guide de gestion par pôles • Fiches techniques de gestion • Contrats internes de délégation de gestion • Organigramme du CHU • Plaquettes de présentation de chaque pôle

12. 6. Exemple de délégation (1) • 1. Crédits de formation : • La direction de la formation remplit ses obligations institutionnelles en matière de plan de formation. • Elle délègue au pôle une partie des crédits de formation. • Le pôle a l’entière liberté d’utilisation de ces crédits. • La direction de la formation instruit les dossiers (contacts, facturation, liquidation….). • Ces crédits ne sont pas fongibles (obligations réglementaires)

13. Exemple de délégation (2) • 2. Gestion des recrutements : • Sur la basede son activité tracée par le TCCM (ENC) et des moyens budgétaires délégués, le pôle décide de remplacer, ne pas replacer un agent… • ….Par un agent de même grade… par une transformation de poste… • La contrainte du pôle est de rester dans son enveloppe (€) • La DRH lui transmet annuellement le coût moyen par grade (lissage des âges) • Les recrutements sans financement pérenne sont des recrutements en CDD. • La DRH instruit la procédure, le pôle reçoit et choisit la personne. • L’ensemble des pools sont redéployés par pôle. • La mobilité à l’intérieur du pôle est intégralement gérée par le pôle. • Les mouvements interpoles sont gérés par la DRH qui anime chaque mois une bourse des emplois.

14. Elles opèrent un double mouvement : Mise en œuvre de la politique générale et centrage sur les missions régaliennes de l’hôpital dans le respect du principe de subsidiarité =>Maintien cohérence et unicité de l’entité juridique. Apport d’un soutien technique et d’aide à la décision et conduite de missions d’expertise et de recours à la demande des pôles. 7. Le pilotage des Directions fonctionnelles La définition du rôle des directions fonctionnelles dans le pilotage des pôles et de leur niveau d’intervention constitue un élément décisif pour la compréhension du rôle attendu des responsables de pôle.

15. Les prestataires ne sont plus les arbitres de l’utilisation des moyens de leurs clients internes mais des professionnels qui gèrent leur activité en fonction des contrats passés avec leurs clients. Le benchmark fait désormais partie de leur activité….. Administrat° Technique Santé Société presta. spécialisés Management Pharmacie • Ils gèrent et achètent selon la réglementation, mais les pôles clients décident, dans la limite des contrats et de leurs budgets alloués sous forme de droit de tirage. • Les recettes des pôles prestataires sont essentiellement constituées des dépenses de leurs clients internes. Pôle clientèle Blocs Imagerie Gestion des sites Biologie Pôle Logistique Pôle technique Pôle Hôtelier • Ce mode de relation associé à la création du binôme coordonnateur médical/ directeur de pôle positionne le praticien et le directeur délégué au pôle prestataire, comme garant du coût et de la qualité des prestations qu’il encadre. 8. Rôle du praticien et du directeur délégué à un pôle prestataire

16. Les signataires : Pour le pôle : coordonnateur médical et directeur délégué au pôle. Pour l’établissement : directeur général et président CME (doyens pour le volet universitaire). • Les contrats : Vertical : Contrat interne de délégation de gestion entre la direction générale et les pôles. Horizontal : Contrats de prestations internes entre les pôles cliniques et les pôles prestataires. • Les critères : • Performance clinique • Performance scientifique • Performance économique 9. La contractualisation interne… Obligatoire de par les textes, elle s’avère aujourd’hui indispensable pour réguler les rapports entre les structures.

17. L’ensemble des domaines qui fondent l’activité d’un pôle sont contractualisables sous des formes distinctes: • Le projet de pôle: Il se décline sous forme de plans d’actions établis par grandes missions: • - soin • - prévention, éducation • - enseignement • - recherche Qualité, Activité… figure sous forme d’indicateurs dont le contrat fixe le niveau à atteindre. • Consommations: biologie, imagerie, transports des malades, pharmacie…: elle est contractualisée sous forme d’allocation budgétaire

18. Indicateurs contractualisables 18

19. Autres indicateurs  Qualité : erreurs de prescription médicamenteuse, infections nosocomiales, vigilance,Activité : admissions urgences, directes, journées de réa SI* SC*, absentéisme, (SI= soins intensifs; SC= surveillance continue) Liés à la recherche clinique : essais à promotion institutionnelle, inclusion de patients, publications (et impact factor),Liés à la clientèle : plaintes, questionnaire de sortie, taux de facturation Aux indicateurs transversaux communs se rajoutent des indicateurs spécifique au pôle 19

20. Effet prix/volume : L’exemple de la biologie… • Le pôle prescripteur ne peut agir que sur son volume de prescription. • Le volume cible de prescription est négocié à partir de la comparaison : production n-1 du pôle et référentiel ENC. • Le pôle biologie reçoit la consolidation des prévisions des pôles (nombre de B). • Le pôle biologie contractualise avec la direction un coût d’objectif du B (objectif pluriannuel). • Le contrat du pôle clinique porte donc sur un nombre de B valorisés en € à un coût d’objectif

21. Contrat cadre de délégation de gestion (extraits): • Article 1 : Objet et Durée du contrat cadre : objectifs d’activité, de qualité et économique. Indicateurs de suivi. Trois ans, révisable/an • Article 2 : Projet Médical de pôle : plans d’actions déclinés en regard des soins de la prévention de l’enseignement et de la recherche • Article 3 : Objet de la délégation de gestion : au Coordonnateur médical et directeur délégué pour tous actes de portée stratégique et de gestion, au directeur délégué pour les actes liés à la fonction d’ordonnateur. • Article 4 : Exécution contractuelle :dans le cadre de l’ EPRD, évaluation annuelle par le C.E • Article 5 : Traitement des litiges :arbitrage par le C.E., à l’extrême, retrait de la délégation et gestion recentralisée. • Article 6 : Intéressement (collectif) :1. Sur résultats financiers positifs au profit des pôles excédentaires. Décision du CA sur avis du CE. 2.Sur l’atteinte des objectifs qualité contractualisés. 3. Sur les objectifs de maîtrise des dépenses et d’augmentation de l’activité prévus dans le contrat de pôle: Pour les deux derniers points, préemption d’une enveloppe (0,15%/ budget) répartie par le C.E en fonction des résultats.

22. Le CHU à donc choisi d’élaborer des outils de pilotage :simples, fiables, pertinents, intelligibles et accessibles ! 10. Créer les outils du pilotage L’ élaboration des contrats internes agit comme un révélateur de la capacité de l’établissement à mettre en œuvre ce qu’il prône. • Objectifs: • Donner de l’intérêt à la gestion par pôle, • En cherchant à dégager des marges de manœuvre interne au pôle, • Dans un contexte fortement contraint, • Sans remettre en cause les grands équilibres de l’institution. Dans le respect de l’E.P.R.D qui désormais s’impose aux hôpitaux, Trois outils ont été définis et sont en cours de réalisation…

23. TCCM (tableau coût case mix) produit annuellement. Il constitue le document à partir duquel le pôle prépare son contrat de pôle. Il mesure les écarts avec les consommations théoriques de ressources pour produire l’activité prévisionnelle figurant au rapport préliminaire. Observations :le système d’information, les retraitements comptables, les arbitrages internes permettent d’affecter : - toutes les dépenses aux consommateurs, - toutes les recettes aux producteurs : DAC, T2A (hospitalisés et externes), recettes patients, MIG, AC, MERRI, recettes subsidiaires, financements internes (activités nouvelles, recherche…), DAF. Observations : Dépenses déléguées: - Personnel non médical : 98,3%- Personnel médical : 99,2%%- Dépenses médicales : 92,1%- Dépenses hôtelières & générales : 18,3%- Dépenses patrimoniales : 0% Observations :* Donne une vision T2A à 100% (hospitalisation), incluant les molécules onéreuses et dispositifs médicaux remboursés en sus* Ne décrit pas les autres activités : externes, subsidiaires, MIGAC, part payante des patients,* Limité aux pôles cliniques. Compte de résultat(mensuel à terme) retrace l’ensemble des recettes et des dépenses réelles du pôle. Publié à J+10, il permet au pôle de suivre les écarts avec les objectifs contractualisés. Compte de résultat Budget de pôle comprend les seules dépenses sur lesquelles le pôle peut agir. Il est totalement fongible. La fongibilité s’opère sous le regard du contrôle de gestion qui vérifie le respect des moyens alloués au regard des recettes du pôle. Le respect de l’enveloppe est la condition sine qua non pour bénéficier de la fongibilité. Budget de pôle

24. Restauration Blanchisserie Eau gaz électricité Accueil des malades Nettoyage-gardiennage Gestion du personnel Gestion administrative du pôle Autre gestion administrative (Management, site, solde des pôles logistiques) Total prestations hôtelières et administr. 6 861 Total général dépenses 23 045 Compte de résultat (exemple) 6 861 Total général dépenses 23 045

25. La présence conjointe du coordonnateur médical et du directeur délégué permet une maîtrise immédiate des informations produites, sous un double éclairage, médical et économique. Le développement de ce fort niveau d’expertise à la source de la production des données constitue un des choix stratégiques du CHU TCCM… Compte de résultat…Budget de pôle…