Tema 13 . Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

1. Tema 13. Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management 13.1. Conceptul de control şi componentele esenţiale ale unui sistem de control 13.2. Proiectarea şi utilizarea unui sistem de control 13.3. Aplicaţii ale controlului

2. 13.1. Conceptul de control şi componentele esenţiale ale unui sistem de control • Conducerea unei organizaţii presupune, pe langă indemanări specifice activităţii de management şi stăpanirea unor tehnici, printre acestea şi cele specifice atributului de control, indispensabil, dar şi cel mai critic dintre toate, care inseamnă, pur şi simplu: a constata dacă realizările propriuzise sunt conforme cu planul preconizat.

3. O definiţie elaborată de Ovidiu Nicolescu descrie controlul drept: “ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, in vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive”. • Controlul face legătura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi socotite efectiv indeplinite fără “avizul” lui.

4. Concret, controlul creează mijloacele pentru cunoaşterea conştientă a ceea ce se intamplă in organizaţie, dat fiind faptul că in aducerea la indeplinire a deciziilor managerilor sunt implicaţi, la limită, toţi angajaţii dintr-o organizaţie.

5. Prin control intr-o organizaţie, toţi angajaţii ştiu: • ce scopuri trebuie să urmărească; • cum trebuie să acţioneze pentru indeplinirea fiecăruia şi • care sunt schimbările necesare, in cazul in care există, pentru menţinerea acţiunii lor la nivelul de performanţă preconizat de manageri ca fiind satisfăcător.

6. La randul lor, managerii nu pot lua decizii corecte, • dacă nu au informaţii complete despre activitate desfăşurată in organizaţie; • dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); • dacă nu determină semnificaţia oricărei devieri de la standarde.

7. Trebuie, de asemenea, să observăm că standardele au sens numai atunci cand sunt traduse in scopuri specifice, care pot fi măsurate. Totodată, planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel incat factorul de decizie (managerul) să poată anticipa schimbările pe care vor trebui să le sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activităţii raportate şi verificate prin control.

8. Noţiunii de control diferă de cea pe care o studiem. Controlul managerial este activitatea care “măsoara performanţa şidirijează acţiunea către sarcini prestabilite”; aceasta este acceptiunea dată de noi şi ridică, intr-o organizaţie, o serie de intrebări la care nu totdeauna este simplu de răspuns: cum se infăptuieşte controlul ? cine trebuie să controleze ? etc.

9. O organizaţie fără control va fi dominată de haos şi confuzie. Oamenii nu vor şti unde sunt şi ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse şi servicii aflate pe piaţa noastră ne indreptăţesc să apreciem, şi putem da numeroase exemple, că in organizaţiile respective lipseşte controlul.

10. Identificăm elementele (componentele) esenţiale ale unui proces de control. Astfel, in orice sistem de control trebuie să existe: • sarcină (obiectiv, ţel) prestabilită; • un mijloc de a măsura realizările efective; • un mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivul; • un mijloc de a corecta performanţa in aşa fel incat să se atingă ţelul planificat.

11. Existenţa unei sarcini, a unui ţel, este fundamentul pe care se construieşte intregul proces: pentru a controla trebuie, in prealabil, să stabileşti care vor fi rezultatele aşteptate. • Acest prim element al procesului de control presupune o privire in viitor şi o prognoză in vederea stabilirii unei sarcini precis definite şi realizabile.

12. Obiectivul poate fi: • sub forma unui standard stabilit ştiinţific, de exemplu, nivelul stocului de siguranţă la principalele materii prime; • stabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să realizeze, de exemplu, gradul de ocupare a unui hotel de trei stele; • legată direct de experienţa din trecut, aşa cum este cazul profiturilor din ultimele 12 luni; • pur şi simplu, o sarcină apreciată drept rezonabilă atat de către manageri, cat şi de colaboratorii lor.

13. Al doilea element intr-un sistem de control este măsurarea performanţei realizate. Este elementul care, de obicei, solicită volumul cel mai mare de muncă, printre altele şi pentru că presupune o evidenţă privitoare la rezultatele efortului celui (sau celor) desemnat să-l efectueze. • Pe de altă parte, este evident că acest element trebuie stabilit la inceputul operaţiunilor, mai ales atunci cand trebuie adunate, pe parcurs, informaţii despre activitatea unei persoane, a unui grup de persoane sau, la limită, a tuturor angajaţilor unei organizaţii.

14. Iată cateva exemple de astfel de unităţi măsurabile: • pentru producţie, in unităţi fizice ca: produse/om-oră, cantitatea de rebuturi la 1000 de piese, număr de clienţi serviţi/oră etc.; • in termeni financiari, se folosesc, de regulă, veniturile sau costurile in unităţi monetare, cheltuieli la 1000 unităţi venituri etc.; • in marketing, obiectivul poate fi stabilit in număr de unităţi vandute, cota de piaţă ce urmează să fie cucerită, numărul de vizite pe care trebuie să le realizeze, pe lună, de exemplu, un comisionar, vanzări realizate de fiecare vanzator etc.

15. In alegerea unităţilor de măsură a performanţelor trebuie să se aibă in vedere: 1. Sarcinile şi rezultatele trebuie date in aceleaşi unităţi de măsură. De exemplu, dacă sarcina a fost stabilită in lei, atunci şi performanţele realizate trebuie să fie măsurate tot in lei. 2. Unitatea de măsură aleasă pentru performanţă trebuie să incurajeze raportarea promptă a performanţelor efectiv realizate. De exemplu, dacă volumul fizic de produse vandute este disponibil zilnic, el va fi preferat altei unităţi de măsură, mai greu de obţinut. 3. Acurateţea nenecesară poate fi foarte costisitoare, fără să ofere informaţii suplimentare – este drept că nici cifrele “sumare” nu ajută la interpretarea datelor.

16. Al treilea element al oricărui proces de control este compararearealizărilor efective cu sarcina prestabilită, planificată. Este etapa care dă conţinut datelor culese. Firesc, variaţiile in performanţă sunt posibile in orice activitate; de aceea, managerul trebuie să stabilească cand variaţia – faţă de sarcină – este semnificativă şi, in consecinţă, trebuie să i se acorde atenţie. Din acest motiv, tehnica de comparare trebuie să indice clar şi rapid mărimea variaţiei.

17. Pot fi folosite următoarele tehnici simple de comparare: • inregistrarea sarcinii şi a performanţei efective in coloane alăturate permite o rapidă apreciere vizuală a variaţiei; • inregistrarea grafică (intr-o diagramă) a activităţii curente, a performanţelor şi a sarcinilor; • calculul unui indice al realizării obiectivului planificat prin raportarea performanţei efective la sarcini. De exemplu, dacă performanţa efectivă a fost de 160 unităţi vizitate, intr-o lună, iar sarcina a fost de 200 de unităţi de vizitat, atunci indicele de realizare a sarcinii va fi de 80% [(160/200)*100] iar variaţia este de 20% (100 – 80).

18. Ultimul element al unui sistem de control este acţiunea, fază in care se fac corecturile. Atunci cand performanţa efectivă este satisfăcătoare, nu mai este nevoie, normal, de nici o corectură. • Dacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă, atunci informaţia (care semnalează abaterea) trebuie, in mod normal, să declanşeze o acţiune de corectare.

19. In această fază, managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori: 1. dacă modalităţile de control sunt greşite, el intreprinde o acţiune de corectare cand, de fapt, nu este nevoie de ea; 2. dintr-un motiv similar, informaţii eronate pot amana prea mult acţiunea de corectare, efectele acesteia fiind mult diminuate.

20. 13.2. Proiectarea şi utilizarea unui sistem de control Cand se proiectează şi, ulterior, utilizează un sistem de control trebuieurmărite, in mod deosebit, două aspecte de bază, pentru a-l face eficient, respectiv: (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic.

21. Cum se obţine conexiunea inversă? Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni, in funcţie de performanţele inregistrate.

22. Senzor şi corector (termostat) Factorul controlat (temperatura din camera) Agregatul frigorific In sistemul de control al unei organizaţii se folosesc, concomitent, două subsisteme de feed back, unul inchis (figura 13.1)

23. Senzor şi corector (termostat) Senzor şi corector – ochii şi mâinile omului Factorul controlat (temperatura din camera) Agregatul frigorific şi unul deschis (figura 13.2).

24. Spunem că avem un sistem inchis de feed back atunci cand informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise “invers” la sursa de energie, intr-un lanţ neintrerupt, fără intervenţie umană. De exemplu, la un climatizor fixat la 20 de grade, termostatul verifică in permanenţă temperatura realizată in cameră, compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează, fără intervenţie umană, asupra agregatului frigorific. • Un sistem deschis de feed back presupune, aşa cum este lesne de inţeles, intervenţia umană, care joacă rolul termostatului de mai sus.

25. Cum se poate minimaliza costul controlului? • Un control raţional (chiar optim) se poate realiza numai dacă pot fi identificate punctele critice (cheie sau limită) şi dacă, acestora, li se acordă o atenţie sporită. • Rezultă: Un control sporit nu inseamnă, in mod automat, un control mai bun.

26. Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională. • In acest stadiu, se caută acele puncte in care comparaţia intre realizările efective şi sarcini ne permite să explicăm dacă performanţa in alte puncte este satisfacatoare – conformă cu planul (vezi figura 13.3).

27. Oameni Produse Punct strategic de control Resurse Servicii Timp Profit Fig. 13.3. Punct strategic de control

28. De exemplu: pot apărea (sau tocmai pentru a nu apărea astfel de situaţii), probleme cu valorificarea materiei prime, intr-un proces tehnologic nu foarte lung şi complicat, cum sunt foarte multe de altfel; atunci se pot institui puncte de control la sfarşitul fiecărei faze a procesului tehnologic – sistem costisitor in resurse – sau in punctul strategic pe care-l reprezintă controlul final al producţiei realizate şi trecerea in depozit. In acest fel, cunoscand rezultatul obţinut din materia primă recepţionată intr-o perioadă de timp, se poate lesne identifica gradul de valorificare a materiei prime, risipa etc.

29. Gradul de control in punctele strategice afectează in mod direct controlul necesar in intreaga organizaţie, ajungand pană la anularea necesităţii controlului şi in alte puncte.

30. De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură ce materialele sau produsele şi/sau serviciile se mişcă. In acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale conducătorului său, pot fi verificate (controlate) prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu sarcinile intregii organizaţii. In plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele probleme asupra cărora se poate acţiona in sensul remedierii lor.

31. Putem aprecia că, dacă organizaţia se concentrează asupra unor puncte, ea poate menţine controlul efectiv fără să incerce să controleze toate detaliile. Mai mult, această metodă permite subunităţilor operative să-şi menţină controlul propriu reducandu-se, in acest fel, sentimentul unor libertăţi restranse in rezolvarea situaţiilor, de competenţa lor, apărute la acest nivel.

32. 13.3. Aplicaţii ale controlului • Să analizăm, in continuare, unele exemple de sisteme de control aplicate, inclusiv tehnici speciale esenţiale pentru diferitele domenii operaţionale. Şi anume: A. CONTROLUL ACTIVITĂŢII OPERATIVE B. CONTROLUL FINANCIAR C. CONTROLUL MUNCII, AL RESURSELOR UMANE

33. A. CONTROLUL ACTIVITĂŢII OPERATIVE • Intr-un prim exemplu să analizăm organizaţiile specializate in cumpărări de materii prime şi produse, in realizarea de produse şi in operaţiuni de marketing (vanzare). • Unele intreprinderi pot realiza toate cele trei tipuri de operaţiuni menţionate. Indiferent de natura acestei specializări, managerii au nevoie să controleze drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi calitatea acestora. In consecinţă, vom analiza acţiunile de control corespunzătoare, respectiv: controlul ritmului şi destinaţiei fluxului de produse (controlulproducţiei), controlul cantităţilor disponibile (controlul stocurilor) şi controlulcalităţii produselor.

34. 1. Controlul producţiei are cinci funcţii: • Coordonarea determină operaţiile care trebuie indeplinite, succesiunea lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuni. • Incărcarea este activitatea de “incărcare” a unei maşini, utilaj sau departament cu muncă; reprezintă, de fapt, planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc. • Programarea stabileşte timpul in care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune. • Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificată. • Executarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop verificarea măsurii in care planurile au fost realizate.

35. Planificarea şi controlul producţiei sunt, de obicei, folosite de un departament care dirijează operaţiunile unui număr mai mare de subsisteme de control. Primele trei dintre funcţiile specifice ale controlului (coordonarea, incărcarea şi programarea) urmăresc stabilirea sarcinilor specifice fiecărui “participant” la procesul de producţie, acesta fiind primul element esenţial al controlului. • Procesul de ordonare direcţionează performanţa reală, fiind al doileaelement esenţial cel de al treilea element, executarea, poate iniţia o acţiune de corectare, atunci cand este cazul, care este cel de al patrulea element esenţial.

36. Proiectarea unei planificări particulare şi a unui sistem de control depend, intr-o mare măsură, de stadiul tehnologiei industriei. Astfel: • Unele industrii produc bunurile in virtutea unei tehnologii specifice, cunoscute, folosind, pentru controlul producţiei, metode specifice pe grupuri de meserii (“job-lot”). De exemplu, producţia unei cărţi este controlată, coordonată şi programată pe grupuri de meserii specifice, cum ar fi: corectori, linotip, legătorie etc. • Alte industrii se concentrează asupra metodelor de asamblare pe linie, prin care maşinile sunt aşezate de-a lungul unei benzi rulante, soluţie bine cunoscută. Pentru nenumărate bunuri se foloseşte această modalitate de producţie, planificandu-se şi controlandu-se intr-un mod diferit de soluţiile pe care le solicite precedenta tehnologie.

37. 2. Controlul stocurilor este un sistem de control al produselor care leagă achiziţiile cu producţia şi cu vanzările (consumul). Trebuie verificate, prin control, nivelul stocurilor la: (1) materiile prime şi semifabricatele, (2) munca in proces şi (3) produsele finite.

38. Controlul stocului (al inventarului) trebuie să răspundă la următoarele intrebări: 1. Care este cantitatea optimă de stoc pe care trebuie să o avem? 2. Care este mărimea unui lot economic pentru o comandă? 3. Care trebuie să fie sistemul de inregistrare a nivelului stocurilor pentru a reflecta corect nivelul lor?

39. In acest domeniu, trebuie controlată: • Mărimea maximă a stocului. • Mărimea minimă a stocului. • Mărimea punctului de reaprovizionare. • Mărimea comenzii de reaprovizionare, numită şi cantitatea economică de aprovizionare.

40. Cand se utilizează o diagramă de control a stocurilor, evoluţia reală a stocurilor (performanţa realizată) este trasată pe aceeaşi diagramă, in acest fel comparaţiile sunt uşor de făcut. Atunci cand subiectul controlului este foarte important (de exemplu, materii prime indispensabile execuţiei tuturor preparatelor culinare, sau energie etc.) serviciul de producţie trebuie să menţină resurse suficiente pentru lucru, iar serviciul marketing trebuie să pună la dispoziţie bunuri care pot fi vandute; – diferite sisteme sofisticate au fost introduse in ultimul timp, dar ele nu sunt decat perfecţionări ale cadrului simplu pe care l-am trecut in revistă.

41. 3. Controlul calităţii produselor şi serviciilor (numit, cu temei, şi asigurarea calităţii produselor şi serviciilor) s-a imbunătăţit substanţial la sfarşitul mileniului trecut, ca rezultat al perfecţionării sistemelor de control care au permis compararea calităţii produselor cu anumite standarde stabilite de ingineri şi proiectanţi. • Această imbunătăţire a fost posibilă, in principal, datorită aplicării metodelor statistice şi folosirii teoriei probabilităţilor in acest domeniu.

42. B. CONTROLUL FINANCIAR • In orice tip de organizaţie este nevoie să se organizeze şi sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp in cazul in care cheltuielile depăşesc veniturile. Vom prezenta două sisteme simple de control financiar: sistemul cheltuielilor standard şi controlul bugetar.

43. 1. Sistemul de control financiar al cheltuielilor standard. • In contabilitate, sistemele de cheltuieli standard se bazează pe cheltuielile planificate, a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale inregistrate in exerciţii financiare precedente, fie din cheltuielile “normale” stabilite prin normative, pentru exerciţii financiare viitoare. • In cheltuielile standard, costul unui produs/serviciu oarecare se determină ca sumă a: - Cheltuielilor standard de muncă. - Cheltuielilor standard de materiale. - Cheltuielilor standard suplimentare.

44. Faţă de cheltuielile standard, contabilitatea oferă conducerii organizaţiei situaţia reală a costului unui produs/serviciu, cu relevarea abaterilor atat pe total, cat şi pe cele trei componente in parte. • Analiza, de către manager, a abaterilor costurilor reale de la cele planificate (standard) ii permit să stabilească direcţiile de acţiune, in vederea corecturilor necesare fie incadrării costurilor reale in cele standard, fie a modificării costurilor standard atunci cand se constată, din analize suplimentare, că au fost eronat stabilite sau depăşite, de exemplu, de ritmul inflaţiei.

45. 2. Controlul bugetar • Fără indoială, bugetul, de fapt bugetele, reprezintă unele din cele mai importante instrumente folosite in planificarea intregii activităţi a unei organizaţii. Din punct de vedere al controlului financiar cu ajutorul bugetelor, ele trebuie privite, şi utilizate, drept un set de sarcini (obiective, ţeluri) de venituri şi de cheltuieli. Controlul financiar cu ajutorul bugetelor este, de fapt, un sistem de a compara sarcinile stabilite intr-un buget cu veniturile şi cheltuielile reale şi de a dirija, pe această bază, intreaga activitate a organizaţiei.

46. C. CONTROLUL MUNCII, AL RESURSELOR UMANE • Controlul muncii, a resurselor umane, presupune verificarea unei multitudini de aspecte, dintre care unele vor fi aprofundate la “Managementul resurselor umane”, intr-un an superior. Vom analiza controlul muncii luand drept repere meseriile şi funcţiile definite in cadrul procesului de organizare a activităţii organizaţiei, care vor reprezenta sarcinile, iar maniera in care oamenii işi fac meseria reprezintă performanţa, care trebuie măsurată.

47. Folosirea deficitară a controlului • Atunci cand procesul de control este folosit pentru a crea putere sau in scopul constrangerii, folosirea lui deficitară este evidentă, iar reacţiile “controlaţilor” sunt uşor de anticipat. Acest mod de a inţelege controlul nu poate intra in conceptul de atribut al conducerii. Premisa corectă este că aplicarea controlului in munca unei organizaţiiimbunătăţeşte relaţiile, reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atatpentru organizaţie, cat şi pentru membrii săi. • Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atat de firesc in implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii.

48. Vă mulţumim pentru atenţie !