Démarche d’Évaluation des Pratiques Professionnelles Centre Hospitalier de Meaux Groupement Hospitalier Est Francilien 0

1. Démarche d’Évaluation des Pratiques Professionnelles Centre Hospitalier de Meaux Groupement Hospitalier Est Francilien 08 Juin 2010 MJ Stachowiak, responsable qualité et gestion des risques

2. Le CH Meauxoccupe une place importante dans le dispositif sanitaire public du Nord Seine et Marne. Capacité de 784 lits installés 86 places (hospitalisation partielle) 14 postes (dialyse) 11 places (HAD) MCO, SSR, SLD, HAD, psychiatrie intra et extra muros Chiffres clés 2009 45 343 Hospitalisations 8 330 Interventions chirurgicales 3 006 Accouchements 65 427 Passages aux urgences 173 782 Consultations externes 2 238 Agents et 345 Médecins Un schéma directeur ambitieux Un pôle femme et enfant ouvert en 2007 avec le passage de la maternité en niveau 3 Un regroupement des sites d’imagerie en 2009 Une filière gériatrique…. Un nouveau plateau médico-technique pour début 2013 : bloc opératoire, urgences, réanimation, laboratoires, Des projets innovants Numérisation des dossiers patients Une maison des internes HQE… Ouverture IRM Partenariat public - privé Un positionnement stratégique fort Le Centre Hospitalier de Meaux, l’un des sites du Groupement Hospitalier Est Francilien nouvellement créé Une direction commune pour les CH de Coulommiers, Lagny et Meaux depuis fin 2009 Ouverture de l’hôpital de Jossigny en 2012 PRESENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT

3. La Démarche de Certification V1 en 2006 : 6 points forts et 7 recommandations V2 en avril 2010 : en attente des résultats Un programme coordonné Une Politique et un Programme global 2007-2010, intégrant la Qualité, la Gestion des Risques, l’ Évaluation et l’écoute client Un programme 2010-2014 en cours de préparation avec des thématiques communes avec les CH de Lagny et Coulommiers (identitovigilance, accréditation des laboratoires…) Un pilotage de la qualité mature Pérennisation du comité de pilotage qualité- gestion des risques – évaluation (créé en 2005) Un service qualité qui s’est adapté aux évolutions Élargissement du périmètre d’actions de la COordination des VIgilances et des Risques (COVIRIM) créée en 2005, avec création d’un bureau médical de gestion des risques Des sous commissions qualité sécurité disposant de programmes solides Création d’une sous commission EPP qui s’est enrichie au moment de la conduite de la démarche de certification Une démarche qualité coordonnée

4. Politique d’évaluation initiée en 1993 avec la mise en place du Comité d’Évaluation Médicale Depuis 1993,nombreux programmes d’audits initiés par les instances, les professionnels, la direction qualité ( + 80 réalisés hors Certification ) Une politique d’EPP réactivée en 2008 Développer et partager un esprit d’analyse et un esprit critique / pratiques cliniques et organisationnelles Engager toutes les équipes hospitalières dans cette démarche d’analyse et d’amélioration ( contrat de pôle) Faciliter l’appropriation des recommandations de bonnes pratiques Renforcer l’utilisation des méthodes d’amélioration et d’évaluation de la qualité Développer la mise en œuvre des RCPhors cancérologie, lesRevues de MorbiditéMortalité, les registres Déployer les actions d’amélioration mises en place dans les pôles et les services, à l’ensemble de l’institution Politique d’Évaluation des Pratiques Professionnelles

5. Lancement du programme EPP en Juin 2008 : 33 projets transversaux ou spécifiques à un pôle ou à une spécialité, ayant tous en commun d’être connecté aux pratiques, aux projets de service ou aux programmes des commissions qualité sécurité 80 référents EPP ( binôme : médecin et cadre de santé) 20 actions présentées pour la V213 équipes pluri-professionnelles Les 13 autres actions : 4 actions abouties ou bien avancées : 3 RMM, PEC crise occluso-convulsive parturiente drépanocytaire 1 action sur du long terme : amélioration du petit déjeuner par le CLAN 8 initiées ou en cours, en attente d’accompagnement méthodologique ou de disponibilité des équipes crise d’ asthme de l’enfant aux urgences, douleur nouveau né en réa néonat chemin clinique prothèse de hanche, biopsie prostatique, dépistage des troubles nutritionnels en médecine, endoscopie bronchique, dispositif d’annonce du cancer ORL, consultation post annonce infirmière cancérologie, Le Programme d’Évaluation des Pratiques Professionnelles

6. Tableau de Bord des EPP

7. Le modèle de SHORTELL axe stratégique Politique institutionnelle, objectifs & programmes 4 axes axe structurel Organisation Ressources (temps, argent, compétences) axe technique Méthodes & outils axe culturel 7

8. AXE STRUCTUREL 1 – Pilotage par le responsable qualité 2 – Forme de soutien institutionnel 2 - Une Organisation rigoureuse mise en place par le service qualité 3- Rôle structurant des responsables des pôles où le travail en pluridisciplinarité est au quotidien 4 - Des compétences en évaluation  en particulier l’audit clinique  du responsable qualité Les facteurs de réussite • AXE CULTUREL • 1 - Une démarche scientifiquedes médecins ( recherche clinique, réunions scientifiques tous les vendredis) • 2 – Une culture d’évaluation • des soignants, • des commissions qualité – sécurité, l’EOHH • des jeunes médecins • 3 - Le travail en pluridisciplinaritédans les pôles de psychiatrie, personnes âgées et pôle mère-enfant

9. AXE STRATEGIQUE 1 -décision d’engager toutes les équipes hospitalières, les commissions qualité sécurité, les pharmaciens, les labos, les équipes mobiles… 2 –choix des actions EPP en lien avec : - les responsables des pôles à partir des priorités institutionnelles et les priorités des pôles / Risques, objectifs qualité au quotidien + contrat de pôle, prise en compte de la motivation des responsables de pôle Les commissions qualité –sécurité (CLIN, CLUD, COMEDIMS, COVIRIM) : rôle d’expert, de soutien Le programme Qualité Risque Évaluation Critères de Choix : priorité, faisabilité, motivation des professionnels Simultanément, séances de présentation / échanges sur l’EPP 3 – choix des référents EPP : encadrement infirmier et kiné, chefs de service et séniors volontaires, jeunes médecins sollicités par leurs chefs de service ( sauf en chirurgie) 4 –La communication et la valorisation des professionnels Un plan de lancement officiel du Programme EPP avec présentation de tous les projets à l’ensemble de l’institution Communication très régulière dans le journal local et aux instances La présentation des résultats avant la visite de certification Les facteurs de réussite

10. AXE TECHNIQUE 1 - Méthodes d’EPP- APP : Séances de formation / partagepar le responsable qualité, documentation remise Accompagnement méthodologique très important par le responsable qualité Application rigoureuse des méthodes par les référents EPP 2 - Fonctionnement en Mode Projet - Fiche projet EPP très pédagogique pour les référents EPP - Implication du responsable de la commission EPPdans l’encouragement des équipes en difficulté - Rôle important des cadres de santé de 3 pôles - Tableau de bord de suivi des actions EPPutile pour la commission EPP et la communication interne 3 - Utilisation des outils proposés Les facteurs de réussite

11. QUELS RESULTATS ?  Pour les patients • Des améliorations en terme de santé publique (ex : dépistage diabète chez la femme enceinte) • Amélioration des prises en charge des patients (qualité, sécurité) et de leur satisfaction ? • Pour les référents EPP • Une démystification de l’EPP, la compréhension des liens entre les Recommandations professionnelles, l’Évaluation et l’Amélioration de la qualité au quotidien • Une meilleure communication / collaboration entre les médecins et soignants • Pour les autres professionnels de santé dans les services • Une réflexion éthique (contention, chambre d’isolement en psychiatrie, sortie précoce du nouveau né, les antalgiques en soins palliatifs….) • La responsabilisation des soignants • … • Pour l’équipe de direction • Des actions EPP bien cotées ( majorité de A)  satisfaction du directeur général, du président de CME, du directeur des soins • Parfois une réduction des coûts ( troponine, radiographies…)

12. Un contexte de mise en place du groupement hospitalier est francilien De nombreux projets institutionnels conduits simultanément (préparation de la construction du pôle médico-technique…) Ressources internes insuffisantes : méthodes EPP et conduite de projet QUELS ONT ÉTÉ LES FREINS ET LES DIFFICULTÉS?

13. Merci de votre attention