Das Spital braucht Seele: Nur nicht bei den Werten sparen!

1. Dr. Michael Heinisch, Vinzenz Gruppe Abbott Medical Circle, 21.06.2006 Das Spital braucht Seele:Nur nicht bei den Werten sparen!

2. Barmherzige Schwestern vom hl. Vinzenz von Paul 100% 100% Zentral-bereiche Vinzenz GruppeService GmbH Vinzenz Gruppe GmbH Caritas Socialis Salvatoria-nerinnen 70% 30% 26% 74% CS & Vinzenz Gruppe Pflege- und BetreuungsGmbH KH Barmherzige Schwestern Ried Seilerstätten Labor GmbH KH Barmherzige Schwestern Linz Vinzenz Gruppe Wien GmbH 100% Caritas Socialis GmbH 100% Rennweg GmbH KH Barmherzige Schwestern Wien 100% Barmherzige Schwestern Alten- u. Pflegeheime GmbH 100% 50% Orthopädisches Spital Speising KH St. Josef Kindergarten GmbH 100% Betreuung zu Hause GmbH 100% KH Göttlicher Heiland Gesellschaftsstruktur der Vinzenz Gruppe GmbH

3. Eckdaten der Vinzenz Gruppe GmbH (Krankenhauswesen) • 306 Mio. Euro Umsatz • 108.281 stationäre Patienten • 163.800 ambulante Patienten • 2.080 systemisierte Betten • 4.398 Mitarbeiter • 45.857 Operationen

4. Kommunale Krankenhäuser • Öffentlicher gemeinnütziger Versorgungsauftrag • Steuer- und beitragsfinanziert • Im öffentl. Eigentum von Ländern / Gemeinden • UKH / Hanusch KH • Öffentlicher Versorgungsauftrag • Steuer- und beitragsfinanziert • Im öffentl. Eigentum d. Sozialversicherungsträger Die österreichische Krankenhaus-Landschaft • Ordenskrankenhäuser • Öffentlicher gemeinnütziger Versorgungsauftrag • Steuer- und beitragsfinanziert / Erhebliche Zuzahlungen der Orden • Im privaten Eigentum der Orden • Private Spitäler / Sanatorien • Privater gewinnorientierter Versorgungsauftrag • Beitragsfinanziert / Private Zusatzversicherungen • Im privaten Eigentum der Versicherungsträger

5. Es steht ein tief greifender Wandel der europäischen Krankenhauslandschaft bevor

6. Das Gesundheitswesen – höchst attraktiv für Investoren Konzern Umsatz 2005 Gewinn 2005 Regionen S, Den, Fin, F, N, E, UK Capio 11,3 Mrd. SKr 0,70 Mrd. SKr (>100 Einrichtungen) Helios/ Fresenius 1,20 Mrd. € 0,15 Mrd. € D (51 Einrichtungen) SANA 0,76 Mrd. € 0,04 Mrd. € D (57 Einrichtungen) Rhón-Klinikum AG 1,40 Mrd. € 0,12 Mrd. € D (45 Einrichtungen) Ameos Holding 0,30 Mrd. € n.V. D (20 Einrichtungen) Asklepios Kliniken 1,10 Mrd. € n.V. D (77 Einrichtungen) MediClin AG 0,36 Mrd. € n.V. D (30 Einrichtungen)

7. Stimmen zur Übernahme der Helios AG durch Fresenius • „Letztendlich wird eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals notwendige Voraussetzung sein.“ (G. Nierhoff über den Kaufpreis von Helios in der Höhe von 1,5 Mrd.€) • „Private-Equity-Companies“ sehen im Krankenhausbereich eine lohnende Investitionsanlage“ (Prof. P. Oberender) • „Gerade im Krankenhausmarkt ist der Umsatz nicht die entscheidende Größe. Vielmehr ist die Zukunftsfähigkeit des Leistungsportfolios ..…. sowie dessen Kostenstruktur von Bedeutung“ (Dr. A. v. Friesen) • „Die Übernahme von Helios durch Fresenius ist als Ausdruck einer zunehmenden Industrialisierung im Gesundheitswesen zu betrachten.“ (Prof. P. Oberender)

8. Krankenhausbetrieb • Leitziel: • Verkürzung des Behandlungs- prozesses auf das medizinisch unbedingt erforderliche Maß • Kurze Verweildauern vor der OP • Minimale Re-OP und Infektions- raten • Keine Doppeluntersuchungen • Wenig intern bedingte Verlegungen • Optimierte Bettenauslastung • Automobilfertigung • Leitziel: • Just-in-Time-Produktion • Kurze Wartezeiten • Niedrige Fehler- und Reparatur- quoten • Keine unnötigen Wege am Band • Wenig Transporte • Optimale Bestandshaltung Das Krankenhaus der Zukunft – opfern wir menschliche Werte dem ökonomischen Management? Parallelen (Universitätsklinik Freiburg, F&W, 2/2006)

9. These 1: Krankenhäuser sind keine industriellen Dienstleistungsunternehmen • Einerseits könnte man Krankenhäuser wie Industriebetriebe führen • Organisation komplexer Prozesse mit dem Ziel einer 0-Fehler-Behandlung • Maximale Produktivität – geringe Verweildauer - Effizienz • Wenn das Ziel von Krankenhäusern nur darin besteht, den Alltag professionell abzuarbeiten, dann werden Spitäler zu Gesundheitsfabriken. • In Krankenhäusern geht es nicht um Dienstleistungen – es geht um das Leben. Werte machen den Unterschied. • Krankenhäuser haben keine Kunden – wir behandeln Patienten: Kranke fühlen sich in ihrer Bedürftigkeit und mit ihren Informationsdefiziten nicht als gleichwertiger Partner. • Mitarbeiter, die täglich mit Krankheit und Tod konfrontiert sind, benötigen im besonderen Maße Werte als Sinn und Orientierungsrahmen. Die Qualität der Wertegemeinschaft beeinflusst die Qualität der Leistung. • Spitäler brauchen Seele, sonst nützen die beste Technik und die teuersten Medikamente nichts.

10. Die Werte im Krankenhaus - auf was es ankommt • Die Würde des Menschen. Unklarheit und Unsicherheit vermitteln das Gefühl der Hilflosigkeit. Auseinandersetzung mit Ängsten und Sorgen sind Wege zur Würde. • Das Recht auf Respekt. Kranke Menschen haben ein Recht, als Geschöpfe mit Geist und Seele betrachtet und auf Augenhöhe behandelt zu werden. • Glaube gibt Menschen Kraft: Glaube und Vertrauen machen den Menschen stärker. Glaube gibt beiden Kraft – dem kranken Menschen und dem, der ihm hilft, Heilung zu finden.

11. These 2: Professionelles Management und Dienst am Menschen sind kein Widerspruch • Ziel guten Krankenhaus-Managements muss die Sicherstellung der Grundlagen für den Dienst am Menschen sein. • Effizienz und Effektivität der Leistungserbringung gilt als ethische Dimension in der Mittelknappheit • Verantwortungsvolles Wirtschaften verhindert eine 2-Klassen-Medizin • Gutes Management muss sich bemühen, dem Patienten ein Maximum an Mitteln und Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. • Werte können zur Grundlage der Managementkultur und der Strategie werden.

12. These 3: Werte sind Auftrag für das Management • Führungskräfte tragen Verantwortung für Wertearbeit. • Werte müssen die klassische Zielgröße eines Krankenhauses ergänzen • Wertearbeit sollte in die Führungsstrukturen als Verantwortungsbereich integriert werden. • Für Wertearbeit müssen Ressourcen im Rahmen der jährlichen Budgets zur Verfügung gestellt werden. • Werte sind Teil der Führungsprozesse im Rahmen der Zielvereinbarung, der Zielevaluation und der Bonifikation. • Personalentwicklung ist der zentrale Schlüssel für die Sensibilisierung der Werte.

13. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.