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Tasa de Mortandad de las Empresas Familiares en Europa

Tasa de Mortandad de las Empresas Familiares en Europa. Superposición de los Sistemas. Sistema Familiar Rasgos: Enfoque emocional Orientación hacia adentro Poco Cambio Aceptación Incondicional Tareas: Alentar Desarrollar la autoestima Formar Adultos. Sistema de la Empresa Rasgos:

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Tasa de Mortandad de las Empresas Familiares en Europa

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Presentation Transcript

  1. Tasa de Mortandad de las Empresas Familiares en Europa

  2. Superposición de los Sistemas Sistema Familiar Rasgos: Enfoque emocional Orientación hacia adentro Poco Cambio Aceptación Incondicional Tareas: Alentar Desarrollar la autoestima Formar Adultos Sistema de la Empresa Rasgos: Enfoque en lo concreto Orientación hacia fuera Mucho cambio Aceptación condicional Tareas: Generar beneficios Desarrollar habilidades Intersección Entre Familia Y Empresa

  3. Particularidades de las Empresas y las Familias

  4. Evolución de la Empresa Familiar Participación Liquidez “Tamaño de la empresa” Crisis estructurales Reestructurar propiedad Cambios en las Relaciones Formalizar Sistemas Internacionalización Revitalizar Crecer Triple coincidencia Sobrevivir Edades de las personas y generaciones 30 50 70 30 50 70 30 50

  5. Etapas de la Evolución de la Empresa Familiar

  6. Triple Coincidencia Ciclo Negocio Ciclo Organización Capacidades Capacidades directivas Tiempo Tiempo Revitalizar EMPRESA • Edad y necesidades del fundador • Status • Seguridad económica • Tomar menos riesgos • Mayor resistencia a los retos

  7. Solución a la Triple Coincidencia 1- Diversificar 2- Rejuvenecer 3-Profesionalizar 3.1- Articular: identificar causas, encontrar soluciones e identificar caminos de solución. 3.2- Delegar: encargar parte de la solución a otros, y enseñar y motivar para la resolución. 3.3- Controlar: saber medir el grado de cumplimiento, identificar las razones de las desviaciones, y establecer nuevos cursos de acción. Capacidad para Delegar Pequeña Grande Pequeña Capacidad para Controlar Grande

  8. Regionalización: “entrar en nuevos negocios, cambiar la organización y transformar la cultura local, no se consigue sin un intenso y conocido compromiso de quien hace cabeza en EF”. Cambios en las relaciones de los principales interesados: Para que una EF continúe como tal, necesita que sus accionistas tengan una actitud positiva y activa hacia la consecución de la unidad, y hacia la reinversión en la empresa de buena parte de los beneficios logrados. Para esto se debe informar en forma periódica, completa y significativamente a los accionistas, e incentivar la correspondiente formación de sus derechos y responsabilidades como tales. Empresa Grande Pequeña Pequeña Familia Grande

  9. Crisis Estructurales: Las estructuras de las EF como consecuencia de las incomprensiones y distintas opiniones de los miembros de la Familia, corren el riesgo de convertirse en un fin en si misma, en lugar de un fin para conseguir la estrategia. Esto conduce a que se den los siguientes tipos de errores en la formación de la estructura: Duplicada Querencial Árbol Genealógico Tribal Policial Suplentes

  10. Empresa y Familia, Interrelaciones 2 Propietarios Personal de la Empresa 1 4 3 Miembros de la Familia

  11. Definición de Empresa Familiar Intensidad PODER Duración PROPIEDAD (concentración) INTENCIONALIDAD: orígen de interrelaciones características

  12. Trampas y Fortalezas de las Empresas Familiares 1- Confundir PROPIEDAD con CAPACIDAD para dirigir. 2- Confusión de los Flujos Económicos: 2.1- Remuneraciones bajas porque ya cobrarán de los incrementos patrimoniales. 2.2- Remuneraciones altas porque las necesitan. Criterio para fijar remuneraciones: 3- Confusión de los lazos afectivos, propios de la familia, con los contractuales, propios de la empresa. 4- Retrasar innecesariamente la sucesión. 5- Creerse inmunizado.

  13. Trampas y Fortalezas de las Empresas Familiares 6- No decidir qué tipo de Empresa Familiar se quiere ser: “Difícilmente avanza quien no sabe dónde quiere llegar” • ¿Qué tipo de educación daré a mis hijos? • ¿Cuál tiene mayores cualidades para liderar el grupo familiar? • ¿Cómo será la relación entre la familia y la empresa mientras los hijos no trabajen en ella? • ¿Fomentaré que mis hijos trabajen en ella? • ¿Cómo haré la inserción de mis hijos en la empresa? • ¿Por qué mi familia tendrá interés en continuar con el negocio? • ¿Por qué no vender la empresa y distribuir el dinero para que cada uno desarrolle su propio proyecto profesional? • ¿Cuál será la filosofía de la familia sobre la empresa? • ¿Cómo serán compensados los familiares no interesados en el negocio? • ¿Cree la familia que la empresa va a ser una fuente de ventajas para sus miembros familiares o una fuente de conflictos? • ¿Cómo se piensa mantener buenas relaciones entre los familiares, resolver los conflictos y conservar la armonía? • ¿Cuáles son los objetivos personales y profesionales de los familiares comprometidos en el negocio? • ¿Tendrán derecho a trabajar en la empresa todos los familiares que así lo deseen?¿Qué condiciones se pondrían, conociendo ya las trampas principales de las Empresas Familiares? • ¿Es este el momento de establecer normas, tales como fomentar que los familiares adquieran, antes de ingresar a la empresa, experiencia laboral fuera de la misma?

  14. Fortalezas de la Empresa Familiar

  15. La Cultura de la Empresa Familiar Niveles: Artefactos: objetos visibles considerados tradicionales en la empresa. Valores: fundamentos o prácticas operativas desarrolladas a través del tiempo. Creencias: respuestas aprendidas a lo largo de sucesivas experiencias en acontecimientos críticos que se consideran válidas para resolver los problemas futuros.

  16. La Cultura de la Empresa Familiar Crecimiento y Riesgo: • Aumenta Crecimiento, Aumenta Rentabilidad. • Aumenta Crecimiento, Aumentan los Puestos de Trabajo. • Aumenta Crecimiento, Aumentan los Riesgos de Pérdidas. • Depende de si se trata de la 1a. o 2da. generación, de cada persona, de cada familia y de la etapa de vida en que se encuentran. Importancia del Crecimiento: • Internacionalización • Diversificación: de mono a multinegocio • Más empleados externos, de cultura cerrada a abierta • Cambios en la estructura de pasivos y entrada de socios

  17. La Cultura de la Empresa Familiar Financiación: • Deuda / R.P.: E.F. < E.N.F. • Dividendos • Apertura del Capital • Activos más tangibles e inmovilizados

  18. La Cultura de la Empresa Familiar Socios, Poder y Niveles de Autonomía: 1 - Estructura de Propiedad: • ¿Concentrar la mayoría de la propiedad de la EF en los miembros de la familia que trabajan en ella? • ¿Distinguir los tipos de propiedad a asignar a la siguiente generación en razón del sexo? • ¿Facilitar la compraventa de acciones entre miembros de la familia, sin considerarlo una traición? • ¿Abrir el capital a terceros, qué tipos de socios se prefieren? 2 - Poder: Deberían tenerlo las personas de mayor capacidad, lo que es diferente según la cultura de cada EF. Se relaciona íntimamente con el proceso de “inclusión” en el equipo de dirección. 3 - Autonomía: A través de la delegación, que implique eficacia y éxito. Unidad:Promover el consenso y arbitrar la resolución de conflictos.

  19. Problemas en la Evolución de la Empresa Familiar

  20. Problemas en la Evolución de la Empresa Familiar

  21. Importancia Económica de las PyMes en las Economías Nacionales

  22. PyMES Resolución 675/2002

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