Manajemen Perubahan (Konsep Dasar)

1. Manajemen Perubahan (Konsep Dasar) Idham Cholid

2. Tidak nyaman Changing is a natural process Focusing on goals Assessing objectives Expressing principles Identifying gaps Assessing culture Sulit berubah

3. Manajemen Perubahan • ManajemenPerubahanadalahupaya yang dilakukanuntukmengelolaakibat-akibat yang ditimbulkankarenaterjadinyaperubahandalamorganisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut

4. TUJUAN DAN MANFAAT • Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. • Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi.

5. PROSES PERUBAHAN MASA TRANSISI KONDISI YANG DIHARAPKAN KONDISI SAAT INI • Stabilitas Rendah • Tingkat Emosional tinggi • Membutuhkan tenaga ekstra • Harus dilakukan pengontrolan • nilai-nilai yang dulu pernah digunakan menjadi patokan • Terjadi peningkatan konflik Established equilibrium that continues indefinitely until something disrupts it Stability Feeling of security Visi Baru

6. better COMMITMENT upper FUTURE PRESENT PAST “GAP” lower RESISTANCE harmfull The DELTA GAP’s Theory of CHANGEIkaputra et.al, Unistaff summer school Unisattt Training, 2005

8. MengapaBerubah? • Berubahbukankarena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudahtidakrelevan, tidakkontekstual, • Berubahsupayatidakmenjadikorbanperubahan. • Berubahuntuk ‘memegangkendali ‘ dalamprosesperubahan.

9. MengapaBerubah?(Lanjutan) • ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch) • ‘Failure requires change, but so does success’ (Lester Thurow). • ‘Change before you have to’(Jack Welch) • If it is not broken, break it! • Kalauperubahandiluarlebihcepatdariperubahandalamperusahaan, perusahaanberadadalambahaya. • Berubahkarenaadaaspirasibaru

10. Apa yang diubah? Lingkup Perubahan: • Aspek psiko-sosial atau aspek ‘jiwani’ organisasi( paradigma, visi, misi, budaya , ). • Aspek struktur dan proses teknis atau aspek ‘ragawi’ organisasi ( struktur, strategi, kompetensi, sistem-sistem manajeman ).

11. Interaksi antar elemen dalam perubahan Leadership Structure Strategy Shared Vision, Mission & Values Staff Skill Systems Change in Organization Dimensions

12. TIPE PERUBAHAN • PerubahanRutin, dimanatelahdirencanakandandibangunmelaluiprosesorganisasi; • PerubahanPeningkatan, yang mencakupkeuntunganataunilai yang telahdicapaiorganisasi; • PerubahanInovatif, yang mencakupcarabagaimanaorganisasimemberikanpelayanannya.

13. Tidakadasatupunpendekatan yang sesuaiuntukManajemenPerubahan. Metoda-metoda yang digunakanuntukkomunikasi, kepemimpinan, dankoordinasikegiatanharusdisesuaikandalammenemukankebutuhanmasing-masingsituasiperubahan.

14. Beberapa pertanyaan yang perlu ditanyakan untuk mengakses jenis-jenis perubahan yang ditemukan dalam organisasi adalah: • Apakah perubahan itu bersifat siklis ? • Apakah para karyawan mengantisipasi perubahan ini ? • Apakah perubahan itu berarti terjadi pergerakan dari rutinitas ke lainnya ? • Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi perubahan rutinitas • Akankah perubahan tersebut memberikan jalan yang lebih baik dalam pelaksanaan aktivitas saat ini ? • Apakah perubahan mempertinggi intensitas kegiatan yang ada ? • Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi peningkatan perubahan • Apakah perubahan merupakan pendekatan baru secara keseluruhan atau sebuah ide untuk organisasi ? • Apakah perubahan tersebut memerlukan pemikiran ulang dari prosedur-prosedur organisasi saat ini ? • Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi sebuah perubahan inovatif

15. LangkahManajemenPerubahan 1. IdentifikasiTipePerubahan • Ketikaandaharusmemanajperubahan, pertama-tama perlumengidentifikasitipedariperubahantersebut. Contoh : anda sebagai kepala Divisi memperkenalkan standar baru tentang kerja keras.

16. 2 IdentifikasiTujuanPerubahan • Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.

17. Tahap 1 Identifikasi Perubahan Mengenal Kebutuhan Perubahan Identifikasi tipe Perubahan Tahap 2 Perencanaan Perubahan Diagnostik Situasional Technik Pemilihan Strategik Umum Pemilihan Tahap 3 Implementasi Perubahan Pembekuan/Integritas Pencairan Perubahan Tahap 4 Evaluasi & Umpan Balik Pengumpulan Data Evaluasi Data & Umpan Balik Tahap-TahapPerubahan

18. Kesulitan Perubahan NILAI SIKAP GAYA MANAJEMEN PERILAKU TETAP AKSI PERASAAN Waktu untuk Berubah WaktudanKesulitanuntukmerubahBudaya/Kebiasaan

19. Keadaan untuk Perbandingan yg Baik 7. Integritas 6. Pemahaman sempurna 2. Penolakan FRUSTRASI • 5. Pengalaman • Perlu dukungan • 3. Kekuatan Emosi • Perlu dukungan & Pemahaman FRUS TRAS I 1. Goncangan 4. Penerimaan Waktu TRANSISI EMOSI SELAMA PERUBAHAN

20. MemanagePerubahan Penguraiantotalitastugasseorangmanajer. Mempekerjakanseorangkaryawanbaru (mengubahkelompokkerja). Membeliperalatanbaru (mengubahmetodekerja). Mengaturkembalititik-titikpusatpekerjaan (mengubaharuskerja). Kesemuanyamemerlukanpengetahuantentangbagaimanacaramemanageperubahansecaraefektif.

21. Perubahanmerupakansebuahfaktakehidupanpadasemuaorganisasi. (organizational change). Perubahanitumenunjukkantingkatan-tingkatan yang berbeda, hinggaperombakan total padastrukturorganisasi. Setiapmanajerdalamrangkaupayamemanageprosesperubahansecaraefektif, perlumemahamiataumemilikipemahamanprosesperubahansecaraefektif, perlumemahamiataumemilikipemahamantentangpersoalanmotivasi, kepemimpinan, dinamikakelompok, politikkeorganisasian, konflik, determinan-determinanperilaku, dankomunikasi (Gray, Starke, 1984: 552)

22. Tingkat-tingkatPerubahanKeorganisasian Duamacammetodeuntukmenganalisistingkat-tingkatperubahankeorganisasian: mempelajaritingkat-tingkatindividukelompokdantingkatkeorganisasian. mempelajaritingkatperubahan yang diperlukanpadakelompok yang dipengaruhiolehperubahantersebut. Kombinasiantaratingkatdanderajatatautingkatperubahanmenghasilkansebuahmatrikshubungan-hubungantersebut.

23. TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN Kecil DERAJAT PERUBAHAN Menengah Besar Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)

24. PerubahanPada Tingkat Individual Perubahan-perubahanpadatingkat individual jarangmenimbulkanimplikasisignifikan. Bagiorganisasi yang bersangkutansecara total, padasaat-saattertentu. Perubahanpadapenugasanpekerjaan, dipindahkannyakaryawan yang bersangkutankelokasi yang berbeda, atauperubahanpadakondisikedewasaanindividu yang bersangkutan, yang terjadidenganberlangsungnyawaktu.

25. Teorisistemsosial, setiapperubahandidalamsesuatusistem, akanmemengaruhibagian-bagian lain darisistemtersebut, tetapidampak yang timbulsering kali demikiankurangberarti. Setiapmanajer, yang inginmelaksanakansuatuperubahanpentingpadatingkat individual, perlumengingatbahwaperubahantersebutkiranyaakanmenimbulkandampak-dampakdiluarindividu yang bersangkutan. Misalnya, apabilaseorangmanajermemutuskanuntukmemindahkanseorangkaryawan, makahaltersebutdapatmengganggupelaksanaanfungsisosialkelompokkerja yang ada (Gray, Starke, 1984)

26. PerubahanPada Tingkat Kelompok Kebanyakanperubahankeorganisasianmenimbulkandampakbesar, padatingkatkelompok. Disebabkankegiatandidalamorganisasipada basis kelompok. Kelompok yang dimaksudberupadepartemen-departemen, tim-timproyek, unit-unit fungsionaldidalamdepartemen-departemen, ataukelompok-kelompokkerja informal.

27. Perubahan-perubahanpadatingkatinidapatmempengaruhiaruspekerjaan, desainpekerjaan, organisasisosial, sistem-sistempengaruhdan status, danpola-polakomunikasi. Dengandemikian, paramanajerdalamhalmengimplementasiperubahan, perlumempertimbangkanfaktor-faktorkelompok. Kelompokinformal dapatmenjadikendalaterhadapperubahan, karenakekuataninharen. Mengingatpengaruhbesar, yang dapatditimbulkanolehkelompok-kelompokterhadapindividu-individu, makaimplementasiperubahansecaraefektif, padatingkatkelompoksering kali dapatmengatasitentanganpadatingkat individual. (Gray, Strake, 1984).

28. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadipadatingkatkeorganisasianpadaumumnyadinyatakanorangsebagaipengembanganorganisasi (organizational development).

29. ProsesPerubahanKeorganisasian Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatan-pendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan

30. Beberapafaktor yang perludipertimbangkansewaktuakandilakukanperubahanpadasebuahorganisasi: AgenPerubahan Menetapkanapa yang perludiubah Jenisperubahan yang akandilakukan Para Individu yang dipengaruhiolehperubahantersebut Evaluasiperubahantersebut

31. Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Agen Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Evaluasi Perubahan Jenis yang Ingin Dilaksanakan

32. TipePerubahanKeorganisasian

33. Faktor-faktor ManajemenPerubahanSecaraEfektif Perubahanbersifatpervasif (menyebar) secaramenyeluruh. Perubahanefektif, memerlukanbantuanmanajemen senior secaraaktif. Perubahanmerupakansebuahkegiatan yang bersifatmultidisipliner. Perubahanberhubungandenganpersoalanmanusia Perubahanberhubungandengankeberhasilan. Perubahanmerupakansebuahproses yang berkelanjutan. Perubahanefektifmemerlukanagenperubahan yang kompeten. Ditinjaudarisisipandangmetodologi, makatidakadacarasatu-satunya yang terbaik. Perubahanmenyangkutkepemilikan. Perubahanmenyangkutpersoalankegembiraan, tantangan, danpeluang.

34. Model AdkaruntukManajemenPerubahan Model Adkardapatdimanfaatkanuntuk: Mendiagnosistentanganparakaryawan (terhadapperubahan); Menciptakansebuahrencanakegiatan yang berhasiluntukkemajuanpribadi, serta professional, sewaktuperubahantersebutberlangsung; Mengembangkansebuahrencanapengembanganuntukparakaryawankita. Model AdkardikembangkanolehProscipadatahun 2001, setelahiamelaksanakankegiatanrisetpadalebihdari 700 buahbuahperusahaan, yang melaksanakanproyek-proyekperubahanbesar.

35. MODEL ADKAR ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE

36. Dimensi Perubahan Perubahan yang berhasil Pasca-Implementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Knowledge Ability Reinforcement Awareness Desire

37. PENDUKUNG ATAU PENGHAMBAT PERUBAHAN • Sadar adanya permasalahan yang perlu perubahan • Menetapkan perubahan yang diperlukan • Melakukan perubahan yang direncanakan • Penilaian terhadap hasil suatu perubahan

38. TEKANAN YANG MENDUKUNG PERUBAHAN (Internal) • Ketidakpuasan terhadap Cara Kerja sekarang ini • Keinginan untuk meningkatkan Efektivitas

39. TEKANAN YANG MENDUKUNG PERUBAHAN (Eksternal) • Hukum dan Legalitas • Iptek • Ekonomi Makro dan Mikro, Hub Internasional • Sosiokultural • Politik dan Keb. Pemerintah Pusat dan Daerah • Lingkungan Fisik dan Alam • Aktivitas Kompetitif

40. PENDORONG DAN PENGHAMBAT PERUBAHAN PENDORONG PERUBAHAN PENGHAMBAT PERUBAHAN • Tekanan Internal • Ketidak puasan terhadap • keadaan masa kini • Keharusan meningkatkan • efisiensi dan efektivitas • Tekanan eksternal STATUS QUO • Penolakan struktural : • Struktur yang tidak memadai • Tujuan perusahaan yang tidak • jelas • Komunikasi yang tidak jalan • Penolakan unsur manusia • Kecemasan thd sesuatu yang • belum diketahui • Tidak ada gambaran keuntungan • pribadi • Belum ada suasana saling • mempercayai • Ancaman thd kepentingan pribadi • Terganggunya aktivitas rutin

41. Sumber Perlawanan terhadap perubahan • Tidak dapat melihat risiko besar dari status-quo • Merasa terancam kepentingannya. • Terlena dalam ‘zona kenikmatan’ • Tidak memahami arah perubahan. • Merasa tak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru. • Ikatan yang kuat dengan kebiasaan lama

42. PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN(1) • Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no senseof urgency ) • Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.

43. PENYEBAB KEGAGALAN DALAM PERUBAHAN (2) • Tidakadavisiatauvisi yang kurangjelas. • Tidakmengkomunikasikanvisisecaraintensifdandenganbaik agar visitersebutmenjadivisibersamadanmenjadibermaknabagianggotaorganisasi. • Tidakmenghilangkanhambatanterhadaptumbuhnyadanberkembangnyavisidansikapbaru, khususnyahambatan yang bersumberpadasistemdanstruktur lama. • Tidakadaperencanaandanusahasistematikuntukmencapaikeberhasilanjangkapendek. • Terlalucepatmerasaberhasil • Tidakberhasilmentransformasikanpandangan, cara-caraatausikapbarumenjadibudayaorganisasi

44. “ Dalam proses perubahan, maka agen of change harus mampu menyadarkan bahwa perubahan dapat membawa ke arah yang lebih baik “