Gruppo Poste Italiane Indirizzi Strategici 2006–2008

Gruppo Poste Italiane Indirizzi Strategici 2006–2008 Roma, 19 Luglio 2005

Agenda • Premessa • Lo scenario regolatorio • Lo scenario di mercato e benchmark • Le linee strategiche • La strategia sulla comunicazione digitale • La strategia di canale • La strategia tecnologica • La strategia immobiliare • Economics • La strategia su organizzazione, processi e risorse umane

Premessa: la Missione e gli Orientamenti Strategici La Missione: “Diventare un’azienda diservizi ad alto valore aggiunto che, valorizzando al massimo i suoi asset fondamentali ed in particolare la presenza capillare sul territorio, soddisfi le specifiche necessità della clientela tutta, nelle sue molteplici articolazioni,con una ampia ed integrata offerta di servizi costruiti sulle proprie competenze logistico/postali, finanziarie, di gestione dei processi di “outsourcing”. Strumento fondamentale per il conseguimento di questi obiettivi è l’uso di tecnologie Informatiche e di Telecomunicazione (ICT) dirette alla costituzione del sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese” Gli Orientamenti strategici: • La difesa del core business postale in un contesto di mercato maturo ed in via di liberalizzazione, mirando a saturare gli asset anche attraverso i nuovi servizi • Il presidio del segmento Pacchi e Corriere Espresso, garantendo un servizio universale di qualità e espandendo l’offerta in settori a maggior innovazione e valore • Ulteriore sviluppo dei servizi finanziari, verso il retail puntando a diventare “prima banca” per un numero maggiore di clienti; verso il business rafforzando il ruolo di partner per la gestione dei servizi di incasso e pagamento • Forte spinta verso innovazione: integrazione degli asset del Gruppo per diventare un punto di riferimento per lo sviluppo dei servizi e-commerce in Italia • Tutto questo attraverso il crescente sfruttamento della multicanalità di accesso, sviluppando ulteriormente i Canali tecnologicamente evoluti (fisico, online, mobile, self service)

Il Contesto normativo • Linee Guida di regolazione del settore postale, approvate dal CIPE nel 2003, indicano gli strumenti per ridurre entro il 2009 in maniera sostanziale la parte di Onere del Servizio Universale che rimane non coperta e quindi a carico di Poste • Contratto di programma 2006-2008 dovrà dare attuazione alle indicazioni contenute nelle Linee guida, fornendo un quadro certo relativamente a: • MANOVRA TARIFFARIA, il cui importo è vincolato al tetto stabilito attraverso il meccanismo del price cap, che consente il recupero dell’inflazione reale • IMPORTI DEI TRASFERIMENTI DA STATO a parziale copertura dell’OSU. In base alla regola del Subsidy Cap, i trasferimenti dovranno essere diminuiti ogni anno in relazione al miglioramento del livello di efficienza del servizio che l’azienda si impegna a conseguire. A Poste sarà riconosciuto il recupero dell’inflazione programmata • INCREMENTO DEI TRASFERIMENTI DA STATO, nel caso in cui non venga attuata la manovra tariffaria, oppure non vengano integralmente riconosciute a Poste le integrazioni tariffarie a fronte delle agevolazioni concesse all’editoria e al non profit. In questi due casi i trasferimenti devono essere aumentati degli importi corrispondenti ai minori ricavi che ne conseguono per l’azienda • Nuovo codice in materia di protezione dei dati personali, che modifica le logiche di funzionamento del mercato e comporta una maggiore difficoltà di contatto con i clienti potenziali

Il Percorso di Liberalizzazione a Livello Comunitario Dopo la prima apertura del mercato (1997), nel 2002 la UE ha definito le ulteriori tappe: II Fase Apertura III Fase Apertura IV Fase Apertura 2003 - 2005 2006 - 2008 2009 - 2010 Soglia di Riserva: 100 gr. / € 1.80 Soglia di Riserva: 50 gr. / € 1.50 tappe intermedie o liberalizzazione completa • Poste Italiane ha attuato gli interventi necessari a minimizzare gli effetti della terza fase di apertura del mercato, prevista nel 2006, sul posizionamento competitivo della Società • Nel caso in cui a livello europeo venga confermata la completa liberalizzazione del mercato postale nel 2009, senza ulteriori tappe intermedie, si presenterebbe un rischio rilevante di peggioramento dell’Onere di Servizio Universale sostenuto da Poste

Volumi Corrispondenza Invii postali (mln di oggetti postali 2004) Invii postali pro capite (2004) • In termini di volumi postali l’Italia si colloca agli ultimi posti fra i principali Paesi europei. I fattori determinanti sono: • - aspetti culturali (scarsa propensione alla comunicazione scritta) • - minor utilizzo di servizi bancari (c/c e carte) in grado di generare volumi postali (rendiconti e Direct Mail - DM) • - maggiori investimenti pubblicitari su mezzi tradizionali (TV e radio) rispetto al DM Previsioni volumi MAIL (% di crescita puntuale 2007 vs 04) • A causa della eSubstitution lo sviluppo del mail in Europa, nei prossimi anni, è sostanzialmente stazionario • In Italia si prevede una crescita, a livello di Gruppo, in linea con quella prevista in UK, grazie allo sviluppo della Posta Commerciale * dati 2003 N.B. I volumi includono la Posta Commerciale/Direct Mail Fonte: AR e siti Operatori e UPU

ab per kmq Risultati j+1 2004 Paese Invii procapite2004 IT 87,2 75,7 87,9 91,4 96,5 190 109 231 243 388 126 444 264 366 445 FR DE* UK NL La qualità dei prodotti mail regolamentati Posta prioritaria: J+1 Posta ordinaria: J+3 Posta registrata: J+3 92,5% Obiettivi 94% 88% 90% 87% 92% 92% 90% 93% 85% 85% 80% 80% 75% 80% 70% Risultati Nel 2004 sono stati raggiunti i nuovi obiettivi di qualità stabiliti dal Regolatore, particolarmente sfidanti soprattutto per la posta prioritaria La qualità conseguita è paragonabile a quella degli altri grandi operatorieuropei, soprattutto se raffrontata alla densità abitativa (dove una maggiore densità agevola la riduzione dei tempi di recapito) e ai volumi procapite (dove minori volumi creano insaturazione, incrementando il costo dell’OSU e della maggiore qualità) *Misurazione end to end effettuata dal Regolatore “RegTP” • Poste Italiane assume che per il triennio 2006-2008 vengano confermati dall’Autorità di Regolamentazione gli obiettivi stabiliti per il 2005, del tutto idonei a garantire ai cittadini un Servizio Universale di qualità

Mercato Europeo CEP e Maggiori Player - 2003 Crescita Mercato Totale Corriere Espresso Quote di Mercato dei maggiori operatori europei Valore mercato*: 30,2 mld € Europa Italia * Nota: il valore si riferisce ai principali mercati europei (Germania, Italia, Regno Unito, Francia, Olanda e Spagna) • Il mercato italiano cresce meno di quello europeo • PosteItaliane rispetto ai maggiori operatori europei ha una quota di mercato contenuta Elaborazioni su dati: Datamonitor (2001), Databank(2002), GFK (2004), sito DPWN (2004)

Stima delle Attività Finanziarie delle Famiglie per Tipologia di Strumento Le attività finanziarie delle famiglie in Italia (mld di euro e % per strumento sul totale delle consistenze) CAGR (2007 - 2004) 7,4 3.142 3.356 3.638 3.891 Ris. Assic. e Fondi pens. 12,6 10,5 6,4 3,9 4,2 Azioni e partecipazioni Fondi comuni Titoli Attività liquide • Coerentemente con l’incertezza del quadro macro economico le attività finanziarie delle famiglie sono ancora caratterizzate da una elevata liquidità (circa ¼ del totale) seppur in diminuzione in termini di peso % • Le riserve assicurative, i fondi pensione, le azioni e le partecipazionicrescono sia in valore assoluto, sia in termini di composizione % sul totale Fonte: elaborazione su dati BdI (Conti finanziari 01/2005); Prometeia (03/2004);

Benchmarking EBITDA e EBIT – 2004 EBITDA/RICAVI TOTALI EBIT/RICAVI TOTALI La Poste • Il confronto con gli altri operatori evidenzia che il Gruppo Poste Italiane ha una elevata redditività in termini di EBITDA • A livello di EBIT, il posizionamento del Gruppo Poste Italiane cambia per effetto degli importanti investimenti, effettuatirecentemente (automazione postale, ICT e ammodernamento della rete degli uffici), che incidono in misura considerevole sugli ammortamenti rispetto agli altri operatori che: • non gestiscono totalmente la rete degli uffici (Royal Mail e TNT) • hanno già investito nell’automazione (DPWN) • operano prevalentemente in settori (Corriere Espresso e Logistica) caratterizzati da elevati livelli di outsourcing, in particolare dei servizi di trasporto (TNT e DPWN) Fonte: Bilanci 2004 operatori

Confronto con Altri Operatori – 2003 TNT Group Poste Italiane Mix Ricavi % Mix Ebitda % Margine Ebitda % Mix Ricavi % Mix Ebitda % DPWN Mix Ricavi % Mix Ebitda % Margine Ebitda % Margine Ebitda % 30.5 Fonte: per TNT e DPWN bilanci 2003; per PI dati gestionali interni 2003 elaborati a Transfer Price

Agenda • Premessa • Lo scenario regolatorio • Lo scenario di mercato e benchmark • Le linee strategiche • La strategia sulla comunicazione digitale • La strategia su organizzazione, processi e risorse umane • La strategia di canale • La strategia tecnologica • La strategia immobiliare • Economics

Le Strategie sui Servizi Postali • Difesa dei ricavi dei servizi postali tradizionali, caratterizzati da trend di mercato costanti o in diminuzione e, in prospettiva, da una crescente pressione competitiva • Consolidamento dei livelli di qualità attuali • Sviluppo dei nuovi servizi già esistenti nel portafoglio, integrando la catena del valore alle attività adiacenti e utilizzando tutte le competenze del Gruppo • Direct Marketing, estendendo l’offerta alla gestione delle banche dati di indirizzi, al disegno della campagna, alla stampa e intervenendo a livello legislativo per ridurre le restrizioni imposte da legge sulla privacy • Door to Door, integrando la distribuzione con la gestione delle campagne di comunicazione; • Servizio Integrato di Notifica (SIN), coprendo l’intera gamma di attività, dalla elaborazione dati alla stampa, alla consegna, alla gestione informatizzata degli esiti • Lancioservizi a maggior valore aggiunto per specifici segmenti di clientela, utilizzando e saturando gli asset esistenti: Emersione Lavoratori Irregolari (ELI 2): Servizio per la comunità di immigrati (rinnovo permessi, richieste ricongiungimento, contratti di lavoro, ecc.); Professionisti ed Avvocati (servizio integrato per la gestione delle comunicazioni obbligatorie); Ufficio Notifiche Esecuzione Protesti del Ministero della Giustizia (UNEP): Servizio integrato di notifica su piattaforma SIN; Poste solution: allargamento della catena del valore postale, con la gestione dei flussi di posta interna ed esterna presso aziende e PA in risposta a richieste di outsourcing • Sperimentazione e lancio di nuovi servizi di comunicazione digitale: raccomandata on line, EPM (Electronic Postmark) su posta elettronica, PEC con EPM (posta elettronica certificata) per aumentare i livelli di sicurezza • Reingegnerizzazione e razionalizzazione dei processi: centri di smistamento e di recapito, potenziamento della meccanizzazione

Le Strategie su Espresso, Logistica e Pacchi • PRODOTTI POSTALI • Presidio del prodotto “Pacco Ordinario”, su cui insiste l’Obbligo di Servizio Universale: miglioramento della redditività di prodotto attraverso azioni di repricing ed azioni che favoriscono la migrazione verso prodotti a più alta marginalità (J+3/J+1) • Accelerazione del nuovo prodotto internazionale Retail, con ipotesi di dismissione del servizio EMS (da fine 2005) ad eccezione di circa 20 paesi SDA / CORRIERE ESPRESSO / LOGISTICA • Lancio di una nuova offerta per il segmento di mercato domestico “over 30” • Sviluppo e presidio del mercato internazionale con il nuovo prodotto “Business to Business” • Sviluppo di servizi a valore aggiunto per la clientela business (Autoproduzione Lettere di Vettura, LdV adesive, ecc.) • Sviluppo selettivo della logistica integrata • Prosecuzione efficientamento dei costi operativi, fissi e di struttura, con particolare attenzione ai processi operativi di filiale e delle linee • Sviluppo attività over 50 facendo leva sui punti logistici distribuiti sul territorio, utilizzando gli uffici postali e gli uffici di recapito

Le Strategie sui Servizi Finanziari • Consolidare lo sviluppo della capacità di raccolta, valorizzando ed ottimizzando i canali (Uffici Postali, sale consulenza, addetti alla vendita) • Raggiungere gli obiettivi di risparmio postale ed orientare la raccolta sui nuovi prodotti di investimento verso mix di redditività di più lungo periodo • Rafforzamento della relazione con il correntista retail per sviluppare una relazione duratura e di soddisfazione per il cliente attraverso azioni di: • Consolidamento: curare la relazione con attività di fidelizzazione, cross selling e maggiore qualità di erogazione dei servizi • Sviluppo: segmentazione e profilazione del cliente; attenzione alla formazione del personale e alle modalità di vendita per accurata gestione del cliente; comunicazione a sostegno della nuova strategia • Lancio di nuovi prodotti per soddisfare le esigenze dei diversi segmenti retail (es. Buoni Postali a 18 mesi, Previdenza, trading on line, Mobile Poste ovvero accesso da cellulare per informazioni, ricariche e transazioni su Postamat e Postepay) • Sviluppo di attività mirate sulla clientela business per arricchire l’offerta di servizi di incasso e pagamento e per sviluppare una più attenta e professionale gestione del cliente • Investimenti ICT per il consolidamento della qualità in termini di affidabilità, sicurezza e semplicità dei prodotti del risparmio

Shop Virtuale(catalogo, ordine, hosting,…) Le Strategie sull’E- business – I Servizi Disponibili nel Gruppo P.I. Servizi per Offerta e-Business Piattaforma dei Pagamenti (Online e contrassegno) DistribuzioneGestione resi Logistica L’integrazione dei singoli servizi dell’offerta e-business, ad oggi offerti singolarmente, genera valore per il merchant e per il cliente finale e può rappresentare un volano per lo sviluppo ulteriore del mercato B2B Progetto e-procurement per mercato captive B2C Il Gruppo Poste Italiane non ha ancora sviluppato una offerta integrata ma ha asset e competenze su singole aree, su cui far leva per offrire servizi di e-commerce

Le Strategie sull’E-Procurement • Il mercato interno costituisce il primo mercato da indirizzare, soprattutto per l’acquisizione del know-how e dell’esperienza necessari per offrire il servizio anche a clienti terzi • Per il mercato esterno, le minori esigenze di integrazione con i clienti e la possibilità di aggregare volumi maggiori rendono più interessante un approccio “orizzontale” di servizi di e-procurement, servendo categorie merceologiche cross industry • La PA è un settore particolarmente interessante in cui PI può avere un forte ritorno di immagine e buone potenzialità di mercato. Lo sviluppo di un’offerta appetibile richiede però il contributo di partner e/o l’integrazione con competenze ad oggi poco sviluppate (es. e-sourcing per selezione fornitori e negoziazione) • Sul settore delle aziende è consigliato un approccio più esplorativo puntando sulle PMI e facendo leva su canali/esperienze presenti (e.s Cedacri per le piccole e medie banche) ed estendendo gradualmente il mercato sulla base dei risultati ottenuti • Sarà chiave focalizzarsi inizialmente su categorie (stampati) e servizi che fanno leva su asset attuali di PI, minimizzando gli impatti realizzativi • Per il passaggio dal mercato interno al mercato esterno è opportuno impostare un percorso di sviluppo graduale, con una progressiva estensione dell’offerta partendo dagli asset attuali di PI e sviluppandone nuovi

Le Strategie sull’E-Commerce • Il Gruppo Poste Italiane è sostanzialmente l’unico operatore che può fornire direttamente al merchant e-commerce i principali servizi di cui ha bisogno • Un’integrazione standard e modulare dei propri servizi dedicati all’e-commerce, consente al Gruppo di disporre di un’offerta unica e di elevato valore per il cliente • La clientela target include in prima battuta tutte le aziende di piccole e medie dimensioni con attività B2C, non ancora attive nell’e-commerce (tra 90 e 120 mila imprese) • Successivamente ci si indirizzerà verso le grandi imprese e gli enti non ancora attivi nell’e-commerce • L’offerta integrata di servizi e-commerce, costituisce nel lungo termine, un segmento di ricavi comunque interessante • Permette a Poste Italiane di rafforzare la propria presenza in un mercato atteso in forte crescita • Ha effetti positivi in termini di indotto sui servizi di pagamento e logistica • Non richiede l’impiego di rilevanti risorse, essendo già presenti le competenze e gli asset di base

Firma Digitale • Posta Elettronica Certificata (PEC) A valore legale • EPM (Electronic PostMark) • Web / e-mail Altro • Raccomandata A/R • Atti giudiziari • Assicurata • Teltex • Telegram-ma A valore legale • Ordinaria • Prioritaria • PEIE • Corriere Altro Le Strategie sulla Comunicazione Digitale – Schema di Sintesi Strumenti Comunicazione tradizionale/ ibrida Comunicazione digitale Modalità di Comunicazione • Fax • Web / E-commerce • SMS • DTT • ... Altre modalità di comunicazione • L’incremento dei ricavi “innovativi” sarà reso possibile anche dall’offerta di nuoviprodotti e servizifondati su modalità di comunicazione digitale, rispetto alle quali Poste Italiane sta sostenendo investimenti in nuove tecnologie (EPM)

ca. 15 Mln di pezzi l’anno ca. 13 Mln di pezzi l’anno Contratti di garanzia e finanziamento Cartelle cliniche a domicilio Le Strategie sulla Comunicazione Digitale - Caratteristiche Offerta ca. 125 Mln di pezzi l’anno Referti a domicilio Grande e-mail+ EPM e-mail+ EPM+PEC In fase di implementazione Dimensione del mercato ca. 6 Mln di pezzi l’anno Sala Posta Virtuale TbD Gare pubbliche Documentazione atleti ca. 1,5 Mln di pezzi l’anno Documentazione studenti Piccola ca. 1 Mln di pezzi l’anno <12 mesi 1:3 anni >3 anni Time to Market (concept a regime) • Numerosi concept da avviare con prospettive di sviluppo in termini di volumi conseguibili nel medio-lungo termine ed effetti indotti anche su altri servizi offerti da PI (es. sistemi di pagamento)

La Strategia di Canale – La Multicanalità • La presenza di Poste Italiane sul territorio rappresenta un asset unico a livello nazionale • Gli obiettivi di sviluppo fanno leva sulla valorizzazione delle tradizionali caratteristiche di capillarità, accessibilità e sicurezza che contraddistinguono la rete (di uffici, di persone e di mezzi) di cui il Gruppo dispone, grazie ad una forte spinta innovativa che fa leva sulla tecnologia • Attraverso i 14.000 Uffici e i 42.000 portalettere, che rappresentano i Canali tradizionali di accesso ai servizi, il Gruppo gestisce circa 2 milioni di contatti medi giornalieri; a questi si aggiunge una base clienti business rappresentata da 190.000 imprese ed enti pubblici, cui è dedicata una forza vendita di 500 venditori • L’infrastruttura tecnologica di Gruppo consente di innestare sugli asset fisici tecnologie di avanguardia, ampliando ed integrando i canali di accesso e le modalità di erogazione servizi e creando nuove opportunità di business • L’innovazione di canale fa leva sull’accesso ai servizi on line, grazie al sito www.poste.it, che gestisce oltre 20.000 contatti medi giornalieri, su 3.000 ATM, che gestiscono 107.000 contatti medi giornalieri, e sul Call centre, che gestisce oltre 20.000 contatti medi giornalieri. • L’integrazione di canale consente di modernizzare e razionalizzare l’accesso ai servizi, migliorare la redditività della rete e concorrere in modo significativo alla modernizzazione del sistema, anche grazie all’ulteriore ampliamento dei canali per l’erogazione di servizi (ad es. servizi di pagamento via telefonia mobile – Mobile payment )

La Strategia di Canale – Uffici Postali • La rete degli Uffici Postali di Poste Italiane è tra le più ampie d’Europa e, tra queste, è l’unica costituita interamente da uffici e personale proprio dell’operatore universale • La Rete degli UP presenta Margine di Contribuzione positivo e Margine a Full-Cost in Equilibrio POSSIBILI OPZIONI STRATEGICHE PER ULTERIORE EFFICIENTAMENTO RETE Minore Impatto sui Costi e Massimo impatto sul Margine Maggiore Impatto sui Costi e Minimo Impatto sul Margine Chiusura Esternalizzazione Valorizzazione L’esternalizzazione dei servizi di sportelleria secondo formule di outsourcing o franchising, attuata con successo in alcuni Paesi Europei, sembra poco indicata nal caso di Poste Italiane. Infatti il successo di Bancoposta, che concorre in modo significativo alla redditività degli UP, è legato alla disponiblità di canali e personale interno all’azienda La valorizzazione della Rete punta in modo equilibrato allo sviluppo dei ricavi ed al contenimento dei costi, con riguardo alle diverse potenzialità commerciali dei bacini serviti, intervenendo sul mix dimensionale e territoriale degli UP e della loro offerta L’impatto economico in termini di riduzione dei costi conseguente alla chiusura di un numero consistente di uffici verrebbe quasi completamente annullato dalla connessa perdita attesa di Ricavi

La Strategia di Canale – Uffici Postali (continua) • La strategia di valorizzazione della Rete si pone tre obiettivi principali: • Sfruttare al massimo le opportunità di vendita nei bacini a più elevato potenziale commerciale • Razionalizzare la Rete nei bacini a medio-basso potenziale commerciale • Chiudere un limitato numero di UP a scarso potenziale commerciale • La Valorizzazione della Rete UP parte dall’identificazione del Potenziale di Mercato delle diverse aree geografiche del Paese. È stata creata una differenziazione degli UP sulla base del Potenziale Commerciale ed è stato individuato un “Core Network” di circa 4.500 Uffici su cui concentrare i maggiori sforzi di sviluppo • Sono in atto una serie di interventi sulla Rete per potenziare e differenziare l’offerta degli UP nei mercati migliori e per razionalizzare la presenza nei mercati “poveri” • Rientra in questa strategia anche lo spostamento progressivo delle operazioni di tipo transazionale dallo sportello verso soluzioni di self-service per liberare risorse da adibire ad attività di relazione • I nuovi Format di UP modulari in termini di offerta, spazi e tecnologie consentiranno maggiore flessibilità di utilizzo nei diversi bacini di utenza e per i diversi tipi di clientela

Gli Obiettivi ICT di Poste Italiane SupportoIntegrazioneOfferta • Abilitare la componibilità modulare e l’integrazione dell’offerta di Poste Italiane • Abilitare l’integrazione dell’offerta di Poste Italiane con quella dei Business Partner SupportoInnovazioneOfferta • Supportare l’innovazione dell’offerta di Poste Italiane, in particolare sul fronte della digitalizzazione SupportoMulticanalità • Progettare nuovi servizi in ottica di fruizione multicanale • Garantire il trasferimento dei servizi esistenti su nuovi canali SupportoReal TimeEnterprise • Incremento della flessibilità aziendale, e riduzione del time-to-market delle iniziative di business • Supportare la fruizione real-time dei dati e delle informazioni aziendali EfficienzaOperativa • Riduzione del Total Cost of Ownership (TCO) delle risorse ICT di Poste Italiane • Conformità ai livelli di servizio end-to-end concordati con i clienti interni • Progettazione infrastrutture e applicazioni predisposte alla misurazione di SLA (utilizzo, risultati,...) Garanzia Livelli diServizio ICT • Garanzia dell’integrità dei dati e delle informazioni sensibili di Poste Italiane e dei Clienti • Garanzia dell’integrità delle risorse ICT • Conformità ai requisiti imposti da Banca d’Italia su Disaster Recovery e Business Continuity Sicurezza

La Strategia Tecnologica – Principali Interventi Previsti (1) Evoluzione Rete TLC Service Control Room Service Delivery Platform • Reingegnerizzazione della struttura degli applicativi di sportello • Realizzazione di un’Unità di Controllo in grado di monitorare e interveniresu Sistemi IT e Reti TLC, minimizzando i tempi di downtime, razionalizzando l’impiego delle risorse ed abilitandola gestione dei Livelli di Servizio • Realizzare la nuova architettura di rete TLC del Gruppo Poste Italiane, con migrazione del backbone su MPLS e diffusione dell’accesso a banda larga su tutti gli Uffici Postali Benefici • Costi ridotti rispetto al trend delle connettività dedicate • Minori interruzioni del servizio di connettività sugli Uffici Postali • Scalabilità della velocità di accesso • Larga Banda sui branch office • Evoluzione dei servizi al branch office (E-learning, Voice Over IP per servizi dedicati) • Miglioramento significativo della continuità del servizio di Sportello e dei sistemi di Business • Razionalizzazione degli strumenti di monitoraggio e delle piattaforme sw • Visibilità “end-to-end” sullo stato e le performance dei servizi • Copertura funzionale completa su tutto il territorio nazionale • Multicanalità e ottimizzazione dell’accesso ai servizi • Integrazione dei servizi offerti al cliente • Riduzione del time to market dei servizi • Riduzione dei costi di gestione • Incremento dei livelli di servizio • Consolidamento dell’hardware

La Strategia Tecnologica – Principali Interventi Previsti (2) Sicurezza – System Continuity Sicurezza – Security Plan • Sistemi HW/SW e Piani/Procedure di Disaster Recoverydimensionatesullacriticità della interruzione del relativo servizio • Coordinamento della gestione delle emergenze attraverso l’istituzione dell’Unità di Crisi ed i relativi processi di funzionamento • Soluzioni organizzative, procedurali e tecnologiche per la protezione delle risorse ICT da possibili “aggressioni”, interne ed esterne Benefici • Continuità del business: Garanzia di disponibilità/integrità di sistemi, applicazioni, dati e servizi al verificarsi di gravi emergenze) • Prevenzione danno economico e d’immagine • Compliance con le direttive Banca d’Italia e Basilea II (vincolo mandatorio) • Prevenzione danno economico e d’immagine • Integrità fisica e logica dei sistemi, dei dati e delle informazioni aziendali

Patrimonio immobiliare di Poste Italiane Immobili di proprietà Patrimonio strumentale Alloggi di servizio (n° unità immobiliari) Europa Gestioni Immobiliari S.p.A. Totale patrimonio immobiliare (non residenziale) Numero Immobili 3.205 75 3.124 4.315 mq totali 3.887.717 558.664 3.329.053 289.105 La Strategia sul Patrimonio Immobiliare Consistenza e caratteristiche del patrimonio • Nel Piano 2006 – 2008 è stata ipotizzata la vendita totale di EGI: l’impatto sul Conto Economico è pluriennale, per tener conto dei reali tempi di cessione e si concentra negli anni 2007 e 2008 • Nel frattempo, Poste Italiane sta continuando la realizzazione di progetti mirati ad efficientare l’utilizzo del patrimonio immobiliare strumentale, con l’obiettivo di liberare immobili da rendere disponibili per la cessione o la locazione • Il progetto Piani Città prende in esame gli immobilidi proprietà Poste Italiane ed EGI sopra i 1000 mq e gli immobili in locazione a Poste Italiane sopra i 1000 mq • Gli interventi puntano ad individuare gli immobili da liberare fra quelli con maggiore potenziale commerciale (sulla base delle perizie esistenti) spostando le attività su immobili con minori costi di gestione e di locazione e con minori investimenti per il trasferimento degli addetti e delle attività

Evoluzione Ricavi Totali Consolidati CAGR (Valori arrotondati in mln di €) Ricavi Totali Consolidati (1) • Includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali

Evoluzione EBITDA ed EBIT Gruppo (Dati Gestionali(*) arrotondati in mln di €) CAGR 2008 vs 2005 EBITDA EBIT Prec 2005 Piano 2006 Piano 2007 Piano 2008 Prec 2004 vs Cons 2004 Prec 2005 Piano 2006 Piano 2007 Piano 2008 Prec 2004 vs Cons 2004 % sui Ricavi Totali • Il Piano 2006-2008, partendo da un risultato2004 che ha anticipato di molto gli sforzi aziendali per conseguire gli obiettivi di redditività, si pone per i prossimi anni l’obiettivo di consolidare i risultati raggiunti, confermando i livelli di redditività del precedentePiano (*) RicaviPT Shop esposti al netto del costo del venduto e Plusvalenze EGI riclassificate da Ricavi a Proventi Straordinari

Evoluzione Investimenti Gruppo Poste Italiane Valori Euro mln Totale 06-08 Automazione Postale Informatizzazione e Reti TLC/ Altro Ammodernamento e Manutenzione UP/ altri edifici • Nel periodo 2006 – 2008 si conclude il rinnovamento dell’automazione postale della Corrispondenza • Nell’arco di Piano cresce l’incidenza degli investimenti a supporto della informatizzazione e dell’innovazione tecnologica delle infrastrutture ICT del Gruppo • Gli investimenti in ammodernamento degli UP si mantengono sostanzialmente costanti, facendo riferimento ad interventi programmati negli anni

Evoluzione Investimenti in Ricerca e Sviluppo Evoluzione Investimenti in R&S su Investimenti in Informatizzazione Incidenza al 2008 degli Investimenti in R&S su Totale Investimenti Informatizzazione (Valori in mln di €) Investimenti in Ricerca e Sviluppo Altri Investimenti in Informatizzazione Investimenti in Ricerca e Sviluppo

La Strategia sulle Risorse Umane La strategia sulle Risorse Umane di Gruppo è orientata a realizzare uno scambio armonico ed efficace tra azienda e personale: Poste è impegnata a fornire: Ed in cambio richiede: Certezze normative e salariali Flessibilità delle prestazioni Moderni sistemi di gestione Maggiore qualità e produttività Attenzione al merito Maggiore responsabilità L’efficacia dello scambio prende forma attraverso: • Attuazione delle policy contrattuali e gestionali • Rafforzamento del ruolo deicapi come principali agenti del cambiamento • Coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale • Miglioramento del clima interno e delle condizioni di lavoro • Attenzione alle politiche sociali (assistenza alla famiglia, tempo libero)

La Strategia sulle Risorse Umane: Modello Organizzativo e Processi • Territorio: la riconfigurazione organizzativa per la gestione del business a livello territoriale sarà attuata attraverso: • la riduzione della numerosità delle funzioni operative • il miglioramento della capacità di coordinamento e controllo con l’incremento del numero delle funzioni regionali • la focalizzazione delle funzioni per ambiti di competenza (logistico e commerciale) • il rafforzamento del ruolo attraverso l’ampliamento delle deleghe ed il conseguente sviluppo delle relazioni industriali locali • Processi di re-engineering: • Progetto “Nuova Rete” per completare l’ammodernamento delle linee di smistamento • Progetto “Profit” per incrementare il livello di efficienza e la qualità dei principali processi operativi a livello di filiale ed ufficio postale • Progetto “Centri Servizi Amministrativi” per aumentare la qualità dei dati amministrativi ed il livello di efficienza delle relative attività • Corporate: • Razionalizzazione delle funzioni di staff per semplificare il funzionamento delle funzioni centrali

EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE • ALLO SCOPO DI ABILITARE L’IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI SFIDANTI OBIETTIVI DI MERCATO, MARGINI E QUALITA’ IL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE EVOLVERA’ NELL’ARCO DI PIANO SULLA BASE DELLE SEGUENTI DIRETTRICI PRIORITARIE • ricercare sinergie tra le funzioni aziendali dedicate alla gestione degli asset logistici • sviluppare l’integrazione e l’efficacia dei canali commerciali per garantire la migliore valorizzazione dei potenziali di business dei diversi territori SINERGIE OPERATIVE INTEGRAZIONE COMMERCIALE

EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE • semplificare i processi decisionali e di governo attraverso lo snellimento delle funzioni organizzative • sviluppare dei servizi condivisi tesi a migliorare il livello di performance dei processi di supporto al business • accrescere la focalizzazione diretta sugli obiettivi strategici e la dotazione di leve operative alle funzioni territoriali • sviluppare prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA SHARED SERVICES PRESIDIO DEL TERRITORIO INNOVAZIONE SISTEMA D’OFFERTA

RE-ENGINEERING DI PROCESSO • LE INIZIATIVE INDIVIDUATE IN QUESTO AMBITO SONO TESE A INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEI PROCESSI ATTRAVERSO INTERVENTI DI RIPROGETTAZIONE ED INFORMATIZZAZIONE I progetti individuati come prioritari sono Completare l’ammodernamento delle linee di smistamento attraverso la massimizzazione del livello di automazione ed il re-engineering dei processi operativi correlati PROGETTO NUOVA RETE Incrementare il livello di efficienza e qualità dei principali processi operativi a livello di filiale e ufficio postale attraverso un programma di re-engineering volto a liberare risorse dal back office PROGETTO PROFIT Incrementare il livello di qualità dei dati amministrativi e di efficienza delle relative attività attraverso l’implementazione di centri aziendali per l’erogazione dei servizi amministrativi PROGETTO CENTRI SERVIZI AMMINISTRATIVI

INSATURAZIONE • LE INIZIATIVE INDIVIDUATE IN QUESTO AMBITO HANNO LO SCOPO DI INCREMENTARE IL LIVELLO DI EFFICIENZA DEI PROCESSI AZIENDALI MAGGIORMENTE LABOUR INTENSIVE I progetti individuati come prioritari sono • Sviluppo del recapito: • azioni volte ad affrontare le minacce competitive e di sostituzione (allargamento offerta, direct mail) • maggiore utilizzo del recapito come strumento di contatto con il mercato • Incrementare il livello di efficienza del processo di recapito attraverso: • il ridisegno ottimale delle zone di recapito e dei percorsi di gita • la revisione di alcuni parametri dell’attuale metodologia di determinazione della prestazione del portalettere PROGETTO RECAPITO PROGETTO RIEQUILIBRIO UP Definire l’ottimale allocazione del personale negli UP in funzione dei carichi di lavoro e dei livelli di servizio definiti

Progetto Territorio • In Poste Italiane a livello territoriale sono presenti diverse funzioni organizzative. Nell’analizzarne i processi di lavoro sono state individuate le seguenti Aree di miglioramento: • sviluppare una maggiore integrazione e sinergia tra i processi • migliorare il processo e lo sviluppo commerciale • migliorare la gestione delle risorse umane Per quanto sopra le principali funzioni territoriali (DRT, DCO, DCB, DCIA, DCICT, RUR, ecc.) parteciperanno ad incontri a cadenza mensile su specifici temi di tipo “trasversale” e saranno supportati da un team di lavoro appositamente costituito dai referenti funzionali di sede centrale.

Progetto Territorio: ambiti di intervento SVILUPPO PROCESSI OPERATIVI GESTIONE RISORSE UMANE SVILUPPO COMMERCIALE SVILUPPO INFRASTRUTTURE • Focus su • Pianificazione, Gestione e Sviluppo delle RU. In particolare focalizzandosi su gestione assenteismo, ferie, straordinari, ricollocazioni e gestione CTD. • Focus su • Individuazione delle sinergie tra le funzioni per ampliare la base clienti • Processi Commerciali e di Post vendita • Focus su • Dotazioni Hardware e Software • Progetti immobiliari • Focus su • Processi di Recapito – Trasporti • Processi di Accettazione – Raccolta

Progetto territorio: finalità e benefici BENEFICI Il progetto territorio costituisce: • sviluppo della conoscenza trasversale dell’azienda da parte dei manager territoriali • individuazione puntuale di aree di intervento/ miglioramento prioritarie e dei relativi responsabili • sviluppo ulteriore di una cultura manageriale integrata a livello territoriale • un fondamentale meccanismo di condivisione e circolazione delle informazioni nell’ambito territoriale • un contesto aziendale per il governo del territorio attraverso l’integrazione e il coordinamento delle principali leve organizzative (centro-territorio;all’interno del territorio) • un contesto aziendale che favorisce la maggior focalizzazione dei manager territoriali su temi e metodologie a valenza manageriale piuttosto che operativa

Messa a regime del processo di pianificazione della formazione e dell’addestramento tecnico-professionale Sviluppo del ‘catalogo’ aziendale, comprensivo di una gamma di offerta didattica sulle competenze ritenute ‘fondamentali’ per i diversi ruoli aziendali, in parte erogabile attraverso a piattaforma eLearning Miglioramento dei livelli di apprendimento, attraverso l’impiego di metodologie sempre più interattive Tutela e sviluppo delle aree ‘core’ del sapere aziendale, con la destinazione prioritaria delle risorse disponibili verso le dorsali tematiche a maggiore impatto sui risultati: supporto al business, processi operativi, cultura economica di base, innovazione tecnologica, cultura manageriale Consolidamento della Piattaforma eLearning, integrata nel Portale Intranet e con i sistemi di sviluppo delle risorse umane ed in linea con i piani di innovazione ICT, per un incremento costante del n° dei corsi e dei partecipanti e comprensiva di un sistema di misura dei KPI specifici della Formazione. 2004 2005 2006 2007 2008 Numero discenti 1.043 36 mila 70 mila 100 mila Numero iscrizioni 1.043 160 mila 350 mila 500 mila totale ore erogate 4.500 1,3 mln 364 mila 1,9 mln Fase Pilota Fase di Sviluppo Fase di Consolidamento Formazione (1/2) Piano di sviluppo dell’eLearning

Gruppo Poste Italiane Indirizzi Strategici 2006–2008