FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL

1. FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL Environnement économique, technologique, culturel et social Mission et objectifs de l'organisation Participation Compétitivité Performance Rentabilité financière Satisfaction des clients Satisfaction des travailleurs Démocratisation Autonomie Travail intéressant Réorganisation du travail

2. SOURCES DE CHANGEMENTS ÉCONOMIQUES : - Mondialisation - Accroissement de la concurrence - De production de masse à économie du savoir POLITIQUES : - Déréglementation des marchés - Diminution des structures de contrôle TECHNOLOGIQUES : - NTIC et l’inforoute (internet) - Échanges de données - Système de Gestion intégrée (ERP) - Gestion des savoirs (organisation apprenante) SOCIALES : - Diversification de la main-d’œuvre - Déclin des traditions et de la hiérarchie - Croissance de l’autonomie Rondeau, 1999

3. CHANGEMENT DE PARADIGME • Centrée sur le management • Employés spécialisés et isolés • Plusieurs descriptions de tâches • Information peu diffusée • Plusieurs niveaux hiérarchiques • Focus sur la fonction (silos) • Buts individuels • Impression de structure • Résolution de problèmes • Engagement haute direction • Amélioration continue • Contrôle du management • Politiques et procédures • Centrée sur le client • Employés polyvalents • Peu de catégories d ’emplois • Information partagée • Peu de niveaux hiérarchiques • Focus sur l ’ensemble • Buts communs • Impression de chaos • Accent sur la mission • Engagement des travailleurs • Amélioration continue • Auto-contrôle • Principes et des valeurs

4. CHANGEMENTS MAJEURS • Downsizing (mise à pied massive, vente de divisions) • Aplatissement organisationnel (moins de niveaux) • Restructuration, reconfiguration, impartition • Fusion, acquisition, alliance, maillage, diversification • Réforme de la vision, de la culture, des normes et valeurs • Adoption TIC (bureautique, commerce électronique) • Système intégré de gestion (SAP, ERP) • Réingénierie de processus • Ingénierie simultanée • Six sigma, ISO, Qualité totale, TPM, Kaisen, Kanban • Nouvelles formes d ’organisation du travail (ESA)

5. Nouvelles formes d’organisation du travail Moyens de production éphémères Co-entreprises Équipes de R & D Construction Production Télé. Nike, DELL Bombardier Lacasse Amazon.com Flexibilité externe Organisation réseau Organisation virtuelle Impartition Bureaucraties Modernes Intolérance à l ’incertitude Autonomie Contrôle Tolérance à l ’incertitude Télétravail Organisation allégée Organisation en équipes Saturn Mittel La Doré Toyota IBM Pâtes et Papiers Flexibilité interne Moyens de production durables Audet et Roy, 2000

6. RAISON D’ÊTRE (Wageman 1997) • Accroître la performance en donnant l’autorité à ceux qui • sont les plus près du client de prendre les décisions • requises pour répondre à ses demandes. • Accroître l’apprentissage organisationnel et l’adaptabilité • grâce à une latitude suffisamment grande pour • expérimenter des stratégies uniques et adaptées aux • situations. • Accroître l’engagement organisationnel grâce à la • participation à des décisions significatives.

7. DÉFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE C'est une forme de gestion qui favorise l'intégration à la structure organisationnelle de mécanismes permettant aux employés d'influencer les systèmes qui les encadrent, de même que les décisions qui les concernent. Mario Roy, 1990

8. FORMES DE GESTION PARTICIPATIVE Participation à la gestion Participation aux résultats • Partage des profits et • des gains • Accroissement de l'autonomie • Enrichissement des tâches • Redesign des tâches • Équipes semi-autonomes • Accroissement de la concertation • Diffusion de l'information • Plan de suggestions • Enquête feed-back • Comité d ’amélioration continue • Cercles de qualité • Comités de QVT • Comités de concertation • Comités transversaux et multi-niveaux Participation à la propriété • Actionnariat • Coopératives Mario Roy, 1997

9. DÉFINITION D’UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME Un mode d’organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres assument des fonctions de gestion,en plus d’accomplir leurs tâches de production Mario Roy (1999)

10. Consultatives Coordination De projets ESA Madeleine Audet 2000

11. CONTINUUM D’AUTONOMIE DÉCISIONNELLE Niveau d'autonomie Faible Élevé Équipe traditionnelle Groupe d'amélioration Groupe de projet Équipe semi-autonome Recommande Décide ponctuellement Décide en permanence Exécute

12. ADAPTATIONS REQUISES La mise en place de groupes semi-autonomes implique habituellement : - la révision des processus de travail sur les plans techniques et humains; - un investissement important en soutien et en formation de la main-d'œuvre sur une longue période de temps (quelques années); - la redéfinition de plusieurs rôles; - des changements dans les mécanismes décisionnels, la diffusion de l'information, l'entretien, la mesure de la performance, la rémunération et le contrôle de la qualité.

13. COORDINATION INTERNE DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES • Rôle du superviseur disparaît • Rôle de gestionnaire de frontières apparaît • Chef d’équipe syndiqué et/ou nommé par ses pairs • Répartition des responsabilités entre les membres

14. PROGRESSIONS DES RESPONSABILITÉS Dimensions opérationnelles Décisions salariales Mesures disciplinaires des membres de l'équipe Évaluation de rendement des membres de l'équipe Modification et perfectionnement du produit Budgétisation Conception des installations Achat de matériel Choix du chef de l'équipe Établissement du calendrier des congés Équipes multifonctionnelles Recrutement des membres de l'équipe Contact avec les clients de l'extérieur Gestion des fournisseurs Amélioration continue Responsabilité liée à la sécurité Responsabilité liée à la qualité Établissement du calendrier de production Entretien général des équipements et des lieux Formation entre employés Gestion du fonctionnement interne de l'équipe Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Responsabilité/Pouvoir Mario Roy, (1997), inspiré de Richard S. Wellins, William C. Byham et Jeanne M. Wilson. Empowered Teams : Creating self-directed work groups that improve quality, productivity and participation. Jossey-Bass Inc. Pub. San Francisco, 1991

15. PHASE DE DÉVELOPPEMENT Autogestion Cohésion Dépendance Confusion Démarrage

16. Stades de développement(Tuckman et Jensen, 1977) Performing Performance Norming Normative Storming Turbulence Forming Formation Adjourning Clôture

17. FIRO - B x x x Inclusion Contrôle Affection Dedans Dehors En Haut En Bas De Près De loin

18. Modèle normatif de l ’efficacité des groupes Ressources matérielles Suffisamment de ressources matérielles pour accomplir la tâche correctement et à temps • Contexte • Organisationnel • Système de récompense • Système de formation • Système d ’information • Critères d ’efficacité • du processus • Niveau d’effort • fourni • Niveau de connais- • sance et d ’habileté • Stratégies appropriées • de performance • Efficacité du groupe • Output acceptable • pour ceux à qui il • est destiné • Capacité à travailler • encore ensemble • dans le futur • Besoins des membres • satisfaits Design du Groupe Structure de la tâche Composition du groupe Normes de performance du groupe • Synergie du groupe • Réduction des pertes • de processus • Créer des gains sy- • nergique Hackman, 1995

19. PROGRESSION DU RÔLE DE SUPERVISEUR (Letize et Donovan 1990) Leader, Formateur Expert Facilitateur, Coach S S Ressource, Conseiller S Audit,Tampon S

20. IMPACT DU TRANSFERT SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR (Walton-Schlesinger) Nouvelles disponibilités du superviseur Besoin de supervision Autorité du superviseur Niveau d’autonomie de l’équipe Équipe traditionnelle Équipe Semi-autonome Temps

21. HABILETÉS DE COACHING(Wageman, 1997) • Fournir des signaux qui favorisent le travail d’équipe (récompenses pour solution de problèmes, passer du temps en équipe plutôt qu’individuellement) • Accroître le répertoire d’habiletés à travailler en équipes • Ne pas nommer de responsables pour gérer l’équipe, ni diriger l’équipe • Ne pas intervenir de façon à réduire l’autorité de l’équipe sur son travail.

22. ÉVOLUTION DU TRANSFERT D’AUTORITÉ Exécute Dialogue Participe Gère Autorité de l'équipe 6-9 mois 6-9 mois 1 - 1,5 an 1 - 2 ans 2 - ? ans Autorité de la supervision Dirige Coach Anime Facilite Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

23. Coordination Procédé Technologie Santé et Sécurité ÉQUIPE Qualité Autres... Clientèle Autres services

24. CONDITIONS DE SUCCÈS(Wageman, 1997) • Une orientation claire et engageante (mission) • Une vraie tâche à réaliser en équipe • Un système de récompense collectif pour reconnaître l’excellence de l ’équipe • Les ressources matérielles requises • L’autorité de prendre de véritables décisions • Des buts d’équipe qui sont congruents avec les objectifs de l’organisation • Des normes d’équipes qui favorisent la réflexion stratégique

25. PROCESSUS DE CHANGEMENT SUSCITÉ PAR L’INTRODUCTION DES ESA FACTEURS À CONSIDÉRER Flexibilité Suivi Cohérence Incitatifs Engagement dir. Implication synd. Histoire org. Concurrence Ampleur et rythme Analyse tech. et soc. Réorganisation Frontières Procédés Résistances Ressources Étude de faisabilité Support à l'implantation Mobilisation des acteurs Plan de réorganisation Information Communication Implication du personnel Formation Feed-back Structure aplatie Équipe support Réflexion prél. Recherche d'info. Comité directeur Participation déc. Comités de réorg. Comités de travail STRATÉGIES ET MOYENS UTILISÉS

26. OBSTACLES À LA RÉUSSITE

27. IMPACT DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES SUR LES ENTREPRISES • G.E., G.M., PROCTOR AND GAMBLE, XEROX, • GENERAL MILLS, DUPONT, HONEYWELL, • FEDERAL EXPRESS, EASTMAN KODAK, • UNION CARBIDE, TEXAS INSTRUMENTS, • SAAB, SHERWIN WILLIAMS, CHRYSLER, • ETC... • Gains de productivité, réduction des rejets, réduction du • temps de cycle et de réponse au client, amélioration du • climat de travail, baisse d'absentéisme, réduction de la • bureaucratie, etc… mais plus de frais de formation

28. IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les +) • Perception positive des processus de groupe • Perception positive de l'environnement organisationnelle • Plus performants, autonomes et engagés • Moins stressés • Emplois plus riches, variés et satisfaisants • Impacts positifs en santé et sécurité du travail

29. IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les -) • Augmentation du taux de roulement et de l'absentéisme • Désaccords sérieux sur la définition des rôles • Pas de distinctions significatives sur la satisfaction et la • motivation au travail dans certaines études • Augmentation de la charge de travail • Craintes et stress additionnels associés au processus • de prise de décision en groupe • Impact neutre ou négatif sur la santé au travail

30. INVENTAIREDES EXPÉRIENCES CONNUES AU QUÉBEC • Taille des entreprises de l'échantillon: • 10 ont moins de 200 employés • 10 ont entre 200 et 500 employés • 14 ont plus de 500 employés • Syndicalisation: 24 sur 34. • Secteurs: Pâtes et papiers(7), machinerie et assemblage (7), aéronautique (5), alimentation (3), vêtement (3), métaux non-ferreux (3), électronique (3), matériaux (2), Mines (1) • Répondants: 19 membres des DRH, 8 directeurs d'opérations, 7 représentants syndicaux

31. CLASSIFICATION DES AIRES DÉCISIONNELLES • Opérations courantes et tâches (8) • Organisation et encadrement (10) • Alignement stratégique (6)

32. AIRES DEDÉCISIONS Niveau 1: Opérations courantes et tâches 1. Le ménage des lieux de travail 92.6% 2. Le fonctionnement interne de l ’équipe 79.4% 3. L ’entretien de base des équipements 75.9% 4. L ’assignation du travail des membres 70.6% 5. La qualité des produits 67.6% 6. Les contacts avec les fournisseurs (outils) 60.6% 7. La formation sur le tas des employés 55.9% 8. L ’amélioration des méthodes de travail 52.9%

33. AIRES DEDÉCISIONS Niveau 2: Organisation et encadrement 9. Le choix du chef d’équipe ou du leader 45.0% 10. La gestion des absences au travail 44.1% 11. L'achat de matériel et la gestion des stock 41,2% 12. Les contacts avec les clients externes 36,7% 13. L'établissement du calendrier des congés 35.3% 14. La santé et la sécurité du travail 32,4% 15. L'aménagement des systèmes de production 29,4% 16. Le recrutement des membres de l'équipe 26,5% 17. Les horaires de travail 20,6% 18. L'établissement du calendrier de production 20,0%

34. AIRES DEDÉCISIONS Niveau 3: Alignement stratégique 19. La budgétisation de l'unité ou du service 17,6% 20. La modification ou l'amélioration du produit 14,7% 21. L'évaluation du rendement des membres 11,8% 22. Les mesures disciplinaires des membres 8,8% 23. Les décisions salariales 0,0% 24. Les choix stratégiques de l'unité 0,0%

35. RECENSION D’ÉCRITS CONCLUSION • Mode d’organisation supérieur lorsque la flexibilité et l’interdépendance de la main-d’œuvre est nécessaire dans la réalisation d’un travail complexe. • Phénomène en émergence. • Défis reliés au transfert de responsabilités. • Changement dans les rapports de pouvoir dans l’ensemble de l’organisation. • Nécessité de la recherche pour générer des connaissances pratiques.

36. Sites internet utiles sur les équipes de travail http://www.workteams.unt.edu/ http://www.workteams.unt.edu/links.htm#1 http://www.tmn.com/~lisa/vteams-toronto.htm http://www.uiowa.edu/~grpproc/ http://www.cgl.org/ http://www.geocities.com/Athens/Delphi/ 7527/PD.html http://members.tripod.com/~marcaurele