Social Profit Dialogen vrijdag 18 en zaterdag 19 november - Provinciehuis Leuven

1. Social Profit Dialogen vrijdag 18 en zaterdag 19 november - Provinciehuis Leuven

2. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Welkom Liesbet Coninx Acerta

3. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Programma- vrijdag 18 november 09 u 30 – 10 u 00: Ontvangst 10 u 00 – 11 u 00: Prof. Dr. Aimé Heene – professor emeritusaanUniversiteit Gent 11 u 00 – 12 u 00: Dhr Koen Dhoore – directeur zorgverlening van De Sleutel 12 u 00 – 13 u 00: Lunch 13 u 00 – 14 u 00: Dhr Peter Tuybens – director consultancy & development van Acerta Consult, executive partner van Corgo 14 u 00 – 15 u 00: Dhr Pierre Breyne – gedelegeerd bestuurder van Dienstencentrum GID(t)S 15 u 00 – 15 u 30: Pauze 15 u 30 – 16 u 30: Dhr Dirk Vermeulen – directeur van de Vlaamse socioculturele werkgevers-federatie Sociare

4. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector Prof. dr. Aimé Heene UGent

5. Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector Acerta – Organisatorische uitdagingen voor het sociaal-cultureel werk

6. Achtergrond • Eerste (2000) en tweede (2008) sociaal economische toer georganiseerd door EROV: welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan? • Welke tendenzen tekenen zich af naar de toekomst?

7. Inleidende discussie • Welke zijn de drie belangrijkste veranderingen die zich de afgelopen 10 jaar hebben voorgedaan in (de omgeving van) uw organisatie? • Welke zijn de drie belangrijkste veranderingen die zich de volgende 10 jaar in (de omgeving van) uw organisatie zullen voordoen?

8. Ontwikkelingen tussen 2000 en 2008

9. Commercialisering van de zorg • toewijzing van welzijnsdiensten gebeurt meer en meer via een marktmechanisme • economische doelstellingen gaan primeren (of toch sterk aan belang winnen) ten opzichte van de maatschappelijke doelstellingen. • zorg wordt uitgebouwd richting dienstverlening met lage kosten voor gemakkelijke zorgprofielen; dit kan leiden tot conflicten met traditionele waardenpatronen

10. Inkoop van zorg • klanten van socialprofitorganisaties krijgen de mogelijkheid om zelf hun zorg in te kopen (persoonlijk assistentie budget) • toenemende concurrentie tussen verschillende socialprofitorganisaties • commercieel denken en (sociale) marketing worden belangrijk

11. Naar een efficiënte werkvorm • netwerken met andere organisaties of met een moederorganisatie om externe middelen te verwerven. • schaalvergroting, vooral in de ziekenhuissector. • fusies, shared services (gedeelde ondersteunende dienstverlening vanuit een autonome organisatie) en strategische allianties.

12. Roep om innovatie • positieve dynamiek om innovatief gedrag te stimuleren in de socialprofitsector. • gegarandeerde inkomstenstromen houden het gevaar in dat de socialprofitorganisaties “stilstaan” en zich vooral richten op het verwerven van overheidsfinanciering.

13. Accountability • Groeiende behoeften en de grote afhankelijkheid van de overheidssteun leiden tot uitgesproken overheidscontrole met een sterke klemtoon op de registratie van de resultaten van social profit ondernemerschap. • Socialprofitorganisaties worden gestimuleerd om verantwoordelijkheid op te nemen voor de effecten van hun activiteiten op de maatschappij. Daarom spreken we in toenemende mate van resultaatgericht management. • Naast verantwoordelijkheid nemen en krijgen, zullen organisaties ook gedwongen worden om zich meer te verantwoorden ten opzichte van bestuurders, subsidiërende overheid en samenleving. • De meetcultuur is daarbij een voor de hand liggend instrument.

14. Globalisering • nieuwe opportuniteiten in sociaal ondernemerschap door het ontwikkelen van nieuwe informatietechnologieën, het wegvallen van nationale grenzen voor de inkoop van diensten en technieken. • het is belangrijk dat de socialprofitsector in Vlaanderen afgestemd wordt op het Europese beleid, aangezien de meeste wetgeving en regelgeving ontstaan op het Europese niveau.

15. Individualisering • Solidariteit, samenhang en hulpvaardigheid zijn dominante drijfveren in de socialprofitsector. • Tevens vinden socialprofitorganisaties de weg naar de individualisering van de dienst-verlening.

16. Ontwikkeling van talenten • professioneel competentiebeleid wordt ingevoerd • het vinden van talent wordt de komende jaren voor alle organisaties uit de profit- en de socialprofitsector een extreme uitdaging. • employer branding zal bepalend zijn voor het aantrekken en behouden van competente medewerkers .

17. De toekomst

18. De toekomst

19. 1. De kloof verdwijnt • socialprofitorganisaties ondergaan een fundamentele transformatie van een “publiek” naar de “privaat” karakter. • Socialprofitorganisaties doen hun intrede op “markten” • de huidige druk op ondernemingen om “maatschappelijk verantwoord te ondernemen” zal in de toekomst verder toenemen. • “Sociaal ondernemerschap” is een van de terreinen waarop de hybridisatie zich duidelijk aftekent.

20. 2. Meer druk op effectiviteit en efficiëntie • markten dwingen tot effectiviteit en efficiëntie. • waar en hoe kan maatschappelijke waardecreatie worden opgevoerd • hoe kan de organisatie met (hopelijk) gelijkblijvende middelen meer resultaten kan boeken. • schaalvergroting, fusies, netwerken, samenwerkings-verbanden • nieuwe organisatievormen worden ingevoerd (lerende organisatie) • "Business Process Management" en continue verbetering worden omarmd

21. 3. Omgaan met schaarste op de arbeidsmarkt • Meer of evenveel doen, met respectievelijk evenveel of minder medewerkers • structurele oplossingen dringen zich op • bepaalde minder kennisintensieve taken toevertrouwen aan laaggeschoolde profielen

22. 4. Meer flexibiliteit en meer innovativiteit • kerndienstverlening moet beantwoorden aan nieuwe standaarden van dienstverlening • de ondersteunde dienstverlening: meer en meer organisaties introduceren Human Resource Management instrumenten • introductie van performantie-management systemen • inzet van (nieuwe) technologie

23. 5. Professionalisering van de leidinggevenden richting management • Traditioneel “sterke” eigenschappen moeten worden aangevuld met diepgaande kennis van en vaardigheden in het toepassen van aan het bedrijfsleven ontleende managementtheorieën; -inzichten en -technieken. • Door de zeer bijzondere omstandigheden waarin managers in de socialprofitsector hun doelstellingen moeten bereiken hebben ze unieke, voor ondernemingen waardevolle expertise opgebouwd • Socialprofitorganisaties kunnen voor de professionalisering ten rade gaan bij de publieke sector

24. 6. Naar een meer professioneel bestuur • Bestuurders worden uitgenodigd om hun vrijwillige en belangeloze inzet te koppelen aan specifieke kennis en vaardigheden die van “professionele bestuurders’ kunnen worden verwacht • “Corporate governance” wordt een belangrijk thema in de socialprofitsector.

25. 7. Intensere en diepere interacties • Intensieve(re) interacties tussen socialprofitorganisaties en andere maatschappelijke actoren • Socialprofitorganisaties “breken uit hun schelp” • Intensere contacten tussen socialprofitorganisaties en andere actoren kunnen vooral organisatieculturele veranderingen tot stand brengen

26. 8. Toenemende transparantie- en verantwoordingsplicht • De dubbele legitimeringsplicht. • “Wat kunnen wij dat “ondernemingen” en “overheden” niet kunnen?” en • “Tegen welke (maatschappelijke) kost kunnen we dit?”

27. 9. (Meer) maatschappelijk verantwoord ondernemen • Niets of niemand ontsnapt vandaag aan de uitnodiging om (meer) maatschappelijk verantwoord te ondernemen. • MVO niet verengen tot het laaghangend fruit • MVO is fundamenteel een aansporing om “breed”, “op zeer lange termijn” en “met anderen” samen te denken over waar de organisatie heen wil, heen moet en heen kan.

28. 10. Op zoek naar een evenwicht tussen een geglobaliseerde context en de sterke lokale verankering • lokale focus staat in schril contrast met de toenemende globalisering van economie en maatschappij. • Nieuwe markten verkennen, innovatieve dienstverlening opzetten, mogelijke partnerschappen onderzoeken, nieuwe internationale werkkrachten aantrekken of internationaal kennis delen • De globalisering in social profit zal zich bovendien ook uiten in een politiek en juridisch kader

30. Conclusie • De sector staat voor wervelende uitdagingen • Zoek de opportuniteiten

31. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Aanpak personeelsverloop en stress bij zorgmedewerkers Dhr Koen Dhoore De Sleutel

32. DeSleutel? • Netwerk van 10 centra voor drughulpverlening • Sinds 1974 • In Vlaanderen (en Brussel) • Preventie, crisisinterventie, ambulante en residentiële behandeling, sociale werkplaatsen • 180 MEDEWERKERS in de therapeutische equipes • RIZIV geconventioneerd + lokale overeenkomsten met steden (gedetacheerd personeel)

33. Personeelskenmerken • 90 vrouwen – 92 mannen

37. Golven van verandering 1991 - centraliseren ervaring,kennis, verantwoordelijkheid 1998 - decentraliseren van bevoegdheden 2005 - gedeelde waarden en evenwicht “De enige constante, is de constante verandering” => turbulentie, zowel intern als extern

39. Kwaliteit van de arbeid: samenhang van de 4 A’s Arbeidsinhoud Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen

40. B Leermogelijkheden Werkdruk Laag Hoog Hoog Zinloos werk Actief werk (low strain) n e d e h ) e k l j i o l r e t g n o o c m ( l e g e Slopend werk R Passief werk (high strain) Laag A Stress risico's Kwaliteit van de arbeidhoe bouwen we onze functies uit?

41. Doelen • Medewerkers weten beter wat van hen verwacht wordt • Medewerkers voelen zich zekerder bij het uitvoeren van hun job • Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd • 90 vrouwen – 92 mannen

42. Aanpak • starten met zelf waarden doordrongen te zijn • basics first: wettelijk kader, werving en selectie, onthaal en inwerking (EFQM) • resultaatsgericht managen • 90 vrouwen – 92 mannen

43. Aanpak • vraag het aan de mensen zelf • eens onderhandeld, niet meer loslaten en systematisch informeren • ontwikkelingscyclus van medewerkers stimuleren: structureren, coachen en evalueren • 90 vrouwen – 92 mannen

45. RESULTATEN? • Duidelijk beschreven onthaalbeleid (incl onthaalmap per medewerker) • Resultaatsgerichte functieomschrijvingen van 13 functies • Duidelijk beschreven beleid van functioneringsgesprekken (comfortmeter, RGA) • Duidelijk evaluatiebeleid • 90 vrouwen – 92 mannen

46. En de medewerker? • Scores via comfortmeter wijzen in de goede richting: • Ik weet wat verwacht wordt: 8,4/10 • Ik voel me zeker in het uitvoeren van mijn job: 7,8/10 • Ik weet me gewaardeerd in de job: 7,4/10 • “Het resultaat van een evaluatiegesprek is geen verrassing meer” • “gelukkig moeten nieuwe mensen niet meer springen en zwemmen om niet te verdrinken in het diepe bad…”

47. The profit is in the process (not in the instruments)

48. Gedrag = persoon x context zichtbaar context meer gedrag waterlijn Interactie met omgeving/ context Competenties : kennis vaardigheden attitudes normen, waarden, overtuigingen zelfbeeld motivatoren Persoonlijkheid : voorkeuren, karaktertrekken Spiritualiteit : verbinding met groter geheel, vaak onderbewust minder

49. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Lunch

50. Social Profit Dialogenvrijdag 18 en zaterdag 19 november Het belang van ontwikkelingstrajectenvoor de top van de organisatie Dhr Peter Tuybens Acerta Consult