Análisis interno

1. Análisis interno

2. Personal y recursos • No se dispone de personal contratado • Falta de definición de procesos administrativos • Voluntarismo • Continuar con el voluntarismo para la resolución de los temas administrativos. D A O F • Contratar personal fijo para labores de gestión, administrativas. • Alta implicación de los socios de JD en la provisión de recursos básicos para el funcionamiento.

3. Financiación • Reducción del número de socios por causa de la crisis económica. • Posibilidad de recortes presupuestarios en materia de formación • Incertidumbre en el sector, debido a la incertidumbre general del país. • Escasa diversificación de vías de financiación. • Escasa difusión de la actividad de la OEIS entre entidades del tercer sector que no son socios. No se ha incrementado el número de socios en los últimos ejercicios. • Ausencia de presupuestos a largo plazo por ausencia de objetivos a largo plazo. D A O F • Posición preeminente en el sector • Estabilidad hasta la fecha de las fuentes de financiación. • Estabilidad / No incremento de cuotas entre los socios • Disponibilidad de reservas financieras • Conseguir la adhesión de un mayor número de entidades dentro del sector. • Obtención de nuevas vías de financiación (en especial públicas)

4. Información económica y financiera • El superávit se puede entender como no cumplimiento de actividades para los que hay recursos. • Los socios pueden plantear una reducción de cuotas significativas dado el superávit. • El presupuesto no es real ya que hay una parte de los recursos aportados en especies por los socios que no se contemplan y sin ellos sería imposible la viabilidad de OEIS. D A O F • Con superávit histórico • En los dos últimos años se ha conseguido financiación pública • Unas cuentas sencillas, transparentes y comprensibles • Se viene disminuyendo el importe de la cuota • Los socios conocen y aprueban las cuentas • Potencialmente se puede ampliar la financiación pública • Se le podría dar una mayor difusión a la información económica en formato reducido en la web por trasparencia

5. Procesos y organización interna • Poco desarrollo estatutario • Aprendizaje sobre la marcha en función de las necesidades que van surgiendo • Falta de implicación de algunos socios en los procesos y tareas de OEIS • Posibles quejas de los socios por falta de transparencia o dificultad de acceso a Junta directiva • Desvinculación de los socios a nivel productivo por sobrecarga de trabajo de cada miembro en su entidad. D A O F • No se ha manifestado disconformidad de los socios sobre dichos procedimientos • Posición conjunta de la Junta Directiva en acontecimientos recientes. • Fuerte compromiso por parte de la Junta y ciertos socios en las tareas de Oeis • Acaba de comenzar el ejercicio para abordar los cambios que pudieran considerarse necesarios…. • Conveniencia de desarrollo estatutario para fomentar la estabilidad en la consecución de los objetivos que se pretenden • Generar procesos que favorezcan la implicación de los socios.

6. Cumplimiento de objetivos previos • Cumplimiento parcial de objetivos previos propuestos por la Junta Direciva. • El objetivo de negociación colectiva a eclipsado al resto y no había un plan de contingencias. • No establecer medidas de mejora D A O F • Tener “bien” definidos objetivos. • Compromiso de los componentes de la JD • Espíritu constructivo de los socios. • Aceptación de las propuestas de mejora

7. Actividad y servicios

8. Nº y tipología de socios • El escaso número de socios en relación al nº total de Ongs de acción social. • No hay inversión en la captación de nuevos socios, se priorizan otras acciones. • Falta decidir sobre la tipología de socios de OEIS: ONGs de primer o segundo nivel. Vertebración en CCAA. • La dificultad de implicar a las Ongs del sector, “no sienten que sea su lucha”, sobre todo las de tamaño medio y pequeño. • Asumir por parte de algunas Ongs el importe de las cuotas • En este último año se ha reducido de forma no significativa, pero reducido, el número de socios. • Que las ONGs medias y pequeñas no se asocien, por no identificarse • Que las Patronales de CCAA no se asocien o no se alíen con OEIS • Que no se incremente el número de socios de manera significativa • Que en el sector se perciba a OEIS como la patronal de la “ONGs grandes” D A O F • Los actuales socios, en su mayoría, son entidades de peso y reconocidas socialmente. • Los actuales socios, en su mayoría, son entidades con implantación en todo el territorio español. • La cuota se viene reduciendo en importe desde el inicio. • La única patronal que incluye a ONG Desarrollo • Alto potencial de crecimiento • La incorporación / integración de patronales de CCAA en OEIS • Integrar a un número de Ongs significativo, que permitiría un fortalecimiento de este sector. • Ser la patronal de referencia del sector por número y reconocimiento. • Que nos perciban como la patronal del sector, estén o no asociadas y sean del ámbito que sean (cooperación e intervención, ejemplo)

9. Percepción general de los socios. • La representatividad en los distintos foros de negociación • Necesidad de asentarse como Organización del Sector en un momento de flexibilidad laboral y tendencia a convenios de empresa • No se dispone de una estructura y de recursos que faciliten el desarrollo de la actividad de OEIS • Otras Entidades y plataformas del sector con un historial más largo • Capacidad de obtener y gestionar información relevante del sector. D A O F • El Servicio Jurídico y la Gestión de la Formación a partir de Alianzas con socios estratégicos: Axioma • Posicionarnos en materia de relaciones laborales- Marcar nuestra posición como patronal del tercer sector en un momento de cambio profundo en la regulación laboral: Aprovechar para definirnos • Interés por mejorar la Comunicación y participación de los Socios. Mejora de WEB. • OEIS cuenta entre sus socios con Organizaciones No Gubernamentales más significativas y reconocidas por parte de la sociedad. • Ser la patronal de referencia en la negociación con sindicatos • Implicación de la Junta e interés creciente por participar • Sostenibilidad económica • Cobertura de ámbitos variados dentro del tercer sector

10. Satisfacción general con los servicios • Pocos estudios de referencia en el sector (únicamente el Salarial con Mercer). • Ausencia de procedimiento sistematizado de valoración de satisfacción por cada uno de los servicios. • Nuevo escenario en el sector (recortes en subvenciones). ¿Grado de cumplimiento de expectativas? Desgaste/frustración. • No cumplir las expectativas. D A O F • Valoración positiva de los servicios. • Identificación de necesidades acorde a la realidad. • Cumplimiento de objetivos. • Tenemos línea base (resultados encuesta) para definir objetivos en actual plan estratégico. • Los socios actuamos como muestra representativa del sector. (capacidad de los socios en la captación de socios) • Comunicación de resultados vía web. • Referente en identificación de necesidades formativas en el sector. • Identificar en profundidad las necesidades de los socios.

11. Enfoque de Comunicación • En las relaciones con los Medios de comunicación: • No ser capaces de responder a las demanda de los medios de comunicación con la rapidez necesaria. • No tener continuidad en la comunicación • Que los posicionamientos no se compartan por nuestros socios. • La larga experiencia y medios de los sindicatos en este ámbito • No lograr la implicación de los socios y grupos de interés para la difusión de la información. • No cumplir con las expectativas de los socios en las informaciones aportadas. • Una comunicación en la que hasta la fecha no ha generado información más allá de los socios y grupos de interés. Sin relaciones con los medios de comunicación. • Carencia de un plan de comunicación • Carencia de un posicionamiento común elaborado. • Dificultades a la hora de definir nuestro mensaje: ¿defendemos a los empleados, a los empleadores, a los que necesitan ser empleados…? • Inexperiencia del sector para posicionarse y comunicar en este ámbito, y más aún como patronal. • La Junta de OEIS dispone de un tiempo limitado y lo destina a otras prioridades. • La dedicación y recursos con los que otras patronales y sindicatos cuentan. • Una gran parte del trabajo de negociación, prioritario para OEIS, no se puede difundir por cuestiones políticas.. D A O F • Posibilidad de decidir hasta donde queremos invertir y comunicar como patronal. • “El nombre” de la entidades socias de OEIS, que cuentan con reconocimiento y credibilidad social. • Una identidad en el ámbito patronal en general (Valores, fines…) que comunicar • Capacidad para definir nuestros posicionamientos generales en este ámbito. • Aglutinar la visión del sector. • Un servicio externo que se encarga de la comunicación, principalmente interna y de grupos de interés, coordinado por la vocalía de comunicación. • Potencialidad para ser referente ante los medios de comunicación • Consolidarnos como la plataforma del sector en este ámbito (ante los medios de comunicación, la sociedad, otras plataformas, otras ONG…) • Aportar una información de calidad al sector y a la sociedad. • Captar nuevos socios y fidelizar a los existentes • Contribuir con este servicio a los intereses del sector, aumentar su implicación y posicionamientos en este ámbito.

12. Negociación Colectiva • No se ha conseguido firmar convenio estatal • Falta de rapidez en la presentación de propuestas. • Falta de definición del modelo de desarrollo organizativo a nivel autónomo • Dificultad de encontrar acuerdos que satisfagan a todos (intereses diversos). • Corta trayectoria e inicio reactivo. • Naturaleza de la propia patronal (tercer sector) y la diversidad de los componentes • Pérdida de influencia tanto con la parte social como con la patronal • Se ha fraccionado el sector con la firma del convenio de menores (protección y reforma). • No visibilidad a nivel de CCAA para lanzar la negoción colectivo y que otras patronales lo hagan. D A • Mantener el consenso entre las patronales para el desarrollo. • A partir de la presencia en todas la CCAA, desarrollar el modelo de relaciones laborales de OEIS. • Nueva legislación laboral favorece posiciones de empleadores. Se considera que lo prioritario es la actividad de la entidad, aun teniendo un enfoque específico en relación a los trabajadores. • Capacidad para generar alianzas en el sector O F • Plataforma de consenso • OEIS tiene presencia en todas las CCAA • Representatividad real de OEIS en el sector.

13. Servicio de formación • Nuestra representatividad porcentual en la negociación colectiva puede limitar el acceso a fondos de formación • Recorte de Fondos de Formación • No representación autonómica • Existencia de criterios claros de participación en los planes formativos por parte de las Entidades • Competencia de otras patronales del sector para el acceso a fondos de formación • No actualización de la identificación de necesidades. • Recursos propios para el desarrollo de acciones formativas D A O F • Acuerdo de formación firmado entre los agentes sociales desde 2010 • Posibilidad de llegar a acuerdos (Universidades, otras plataformas y Organizaciones) para introducir programas formativos que sean atractivos para los profesionales del tercer sector. • Alianza estratégica con Axioma • OEIS mantiene socios con ámbitos de intervención variado en el tercer sector • Ser reconocidos como el referente de formación de la acción social. • Aglutina Entidades con experiencia, recursos y especializaciones diversas en el ámbito de la Formación • Ser plataforma de difusión de las ofertas formativas de las Entidades hacia la Sociedad

14. Servicio de estudios • Escasa variedad de los estudios. • Verse identificado en estudios dada la diversidad de socios ( número de personas, número beneficiarios-usuarios “clientes”, relación con la sociedad…) • El estudio realizado hasta el momento no se ha difundido en profundidad. • Dificultad para priorizar nuevos estudios que recojan intereses de los socios (intervención social y cooperación internacional) • Capacidad para invertir y disponibilidad para aportar. D A O F • Difundir servicios que ofrece la OEIS. • Primeros pasos hacia una plataforma para la gestión del conocimiento (sectorial) • Amplia variedad de temática para realizar estudios sectoriales (sector como oportunidad) • Trabajar con consultorías (firmas) relevantes ajustando costes por nuestra naturaleza de entidades no lucrativas. • La calidad como puntuación más destacada. • Alto interés por participar en los estudios. • Transparencia de los socios para compartir datos que alimenten estudios.

15. Sociedad Ref.: E.F.Q.M.

16. OEIS hacia la Sociedad • En los cuatro años de vida que tenemos, nos hemos centrado exclusivamente en los aspectos de negociación colectiva y no hemos deparado en que podemos desarrollar otros roles ante la sociedad. • A pesar de representar a mas de 20.000 trabajadores de nuestras organizaciones asociadas en España, únicamente un grupo reducido de personas desarrollamos el trabajo que necesita OEIS, compartiendo esta tarea con la habitual en nuestras entidades, lo que dificulta atender a los diferentes frentes de interés, por falta de tiempo. • Nuestra posición poco activa frente a oportunidades que, cuando menos deberíamos debatir si son aprovechables, para tener una presencia social más allá de la negociación colectiva, todo ello cuando constatamos que nuestra principal competidora ASEEISS, si esta desarrollado una política activa de implicación y presencia social, además de la que ya tiene en las mesas de negociación. D A O F • Tenemos asumido que nuestra actividad gira en torno a unos valores, compartidos con las entidades asociadas a quienes representamos y no constituimos una entidad patronal al uso, con intereses exclusivamente económicos y de poder o influencia, lo que nos permite tener un discurso espontáneo de gran valor y aceptación social • Podríamos aprovechar para fijar nuestra posiciones ante la realizad que vivimos, transmitiendo a la sociedad principios y valores. No es necesario que lo hagamos únicamente de forma individual, sino también aprovechando la emisión de comunicados por parte de entidades sectoriales representativas del sector y adhiriéndonos a ellos.

17. Sociedad hacia OEIS • No tener posicionamientos claros (o tal vez conocidos) como patronal respecto a los cambios en las relaciones laborales (legislación laboral) en este sector, dificulta ser conocidos/reconocidos. No existe marca propia o no se conoce lo suficiente • Creciente falta de sensibilidad hacia problemas sociales como inmigración o inversión en cooperación • Falta de fondos económicos destinados a ENL • Insuficiente confianza y credibilidad hacia un sector no preparado para adaptarse de manera ágil a la situación económica y social. • Dependencia de fondos públicos para el ejercicio de la Misión. • Entender pérdida de derechos con resignación. • No existe una línea de base que indique la percepción de la sociedad hacia OEIS. • Aplicabilidad de las medidas de la reforma laboral en nuestro sector. D A • Capacidad para generar trabajo en red entre las Entidades del Sector en un a coyuntura de crisis como la actual O • La capacidad de ofrecer alternativas en la gestión de las personas a partir de las buenas prácticas generadas en las Entidades que forman parte de OEIS F • En relación a la debilidad tenemos la oportunidad de dar a conocer un enfoque propio en la gestión de las relaciones laborales • Capacidad para obtener datos de la sociedad (diferencias y derechos). • Capacidad de incidencia (con datos y evidencias) • Reconocimiento de las organizaciones que conforman OEIS. • Ser Organización de influencia (lobby) respecto a la Administración • Consensuar un posicionamiento claro ante la reforma laboral (y líneas rojas comunes) • Prestar apoyo a las entidades en cuanto a comunicación y herramientas de gestión ante situaciones de crisis (en el ámbito laboral).

18. Agentes sociales

19. Agentes sociales • A pesar de tener dimensión estatal, no contamos con una propuesta política explicita, de cómo debe ser nuestra presencia y como se va a articular esta, en los ámbitos autonómicos. • Somos conscientes de que el resto de patronales, principalmente FASIS y AEEISSS han desarrollado una política de alianzas de interés, de la que se excluye a OEIS. • Tal y como está configurado el mapa de fuerzas actual entre patronales, es demostrable que el sector puede regularse sin nuestra presencia y participación. • Carecemos de estrategia definida ante estos agentes sociales, sindicatos y resto de patronales, principalmente. • No se nos considera una patronal poderosa, por parte del resto de patronales, a tenor de la escasa representatividad acreditada. • Necesitamos de alianzas con otras entidades, para poder tener protagonismo en los procesos de negociación. • No somos proactivos ante los agentes sociales y generalmente actuamos mediante respuestas reactivas frente a las circunstancias que surgen D A O F • La parte sindical ha realizado propuestas de colaboración con OEIS, una vez superemos los procesos de negociación en marcha, para trabajar conjuntamente en la realización de estudios de interés para el sector. • Tenemos más capacidad operativa que cualquier otra patronal, para establecer una articulación a nivel estatal, tanto en los ámbitos autonómicos, como en los provinciales • La parte sindical nos considera una patronal muy seria, rigurosa y noble. • Esta misma aparte, la sindical, nos considera los representantes “morales” con mayor presencia real e influencia en el sector, más allá de no haber acreditado esa condición

20. Proveedores

21. Proveedores • No ser rigurosos en el enfoque de las relaciones (jurídicas, etc..) • La no identificación de objetivos claros puede provocar la elección de proveedores no alineados. • Poca difusión de los servicios de asesoría jurídica prestados salvo entre la Junta Directiva • Generar expectativas sobre asesoría jurídica cuando actualmente no es un servicio mas allá de la asesoría de negociación colectiva o la formación puntual D A O F • Buena valoración de los servicios de proveedores entre los socios • Subcontratación de los servicios. Flexibilidad en la contratación o desaparición de los mismos- • Ampliación de los servicios de asesoramiento jurídico dentro de las posibilidades presupuestarias • Ofrecer servicios a coste mas reducido por negociación en grupo. Asesoría Jurídica, Seguros, etc… • Posibilitar alianzas que den servicios pro bono.

22. Gobiernos y órganos de decisión

23. Gobierno y órganos de decisión externos • Si no desarrollamos nosotros una política de empoderamiento y consecuente reconocimiento social ante las instituciones públicas y privadas, otras entidades lo pueden y lo van a hacer (AEEISS ha dado sobradas muestras de ello) lo que supondrá desplazarnos de la ubicación social natural que nos corresponde, debiendo realizar posteriormente enormes esfuerzos para recuperar ese espacio. • No tenemos interiorizado, ni siquiera hemos abordado el debate suficientemente, nuestro posible papel como posibles interlocutores sociales, ocasionalmente solos o en conjunto con otras entidades igualmente representativas del nuestro sector, ante los organismos públicos, los medios de comunicación, etc., D A O F • Se nos considera, dentro de nuestra actividad patronal, los genuinos representantes del sector de entidades no lucrativas y deberíamos reflexionar sobre la formas de aprovechar más y mejor esta cualidad. • Las entidades socias de OEIS, individualmente, disponen de una fuerza de imagen, poder social y capacidad de contactos, que no está siendo suficientemente aprovechada por OEIS. • Existen otras plataformas en nuestro sector, que desearían contar con nuestra participación, por la visión que suponen podemos aportar, sobre un tema tan delicado y espinoso para ellas, como es el laboral dentro de nuestras organizaciones. • Debemos aprovechar que se cuente con nosotros como entidad patronal de referencia dentro del sector de las entidades no lucrativas, para posicionarnos con firmeza y ocupar un espacio que nadie va a cuestionar. • La reciente creación de la Plataforma del Tercer Sector, es una oportunidad para asegurar en ella nuestra presencia. • Aprovechar las relaciones existentes (de las ONG miembro) y desarrollar nuevas para facilitar la consecución de los fines de la entidad.

24. Aliados

25. Aliados • No aprovechar estas oportunidades puede desembocar en desinterés u olvido por parte de las entidades aliadas. • Hay otra patronal muy activa –AEEISS- enraizada entre nuestras entidades naturales, aunque solo sea en el ámbito de Cataluña, que puede ocupar nuestro puesto de preferencia ante entidades potencialmente aliadas como: PVE, POI, POAS, AEF, CONGD, Plataforma del Tercer Sector, etc. • Ausencia de una planificación de contactos con entidades aliadas • Falta de elaboración de una relación de entidades potencialmente aliadas, con las que desarrollar una policita de acercamiento, entendimiento y comunicación. • Inexistencia de un protocolo de actuación en materia de comunicación, para difundir noticias de interés entre nuestros aliados, cuando se produzcan y requieran de su apoyo para replicarlas. D A O F • Somos considerados (OEIS) por estas entidades, potencialmente aliadas, como la patronal genuinamente representante de las entidades no lucrativas y nos tiene como referencia obligada en materia laboral y de negociación colectiva. • Estas entidades (aliados), nos consideran como entidad propia, familiar, con la que se identifican. • Están en disposición de colaborar difundiendo entre sus entidades asociadas, cualquier noticia relacionada con nuestra actividad, que previamente les facilitemos, lo que supone aprovechar un inestimable efecto multiplicador. • No se identifica, de momento, por parte de estas entidades potencialmente aliadas, a ninguna otra patronal como competidora de OEIS, para ocupar una situación similar de estima y apoyo. • Algunas de estas entidades nos han ofrecido su cauce, para difundir nuestra actividad, captar nuevos socios, emitir comunicados y difundir noticias de interés. • Generar una red que desarrolle la influencia de OEIS.

26. Otra información de Interés

27. Objetivos Junta Directiva 2012-2013 • Observatorio del Sector • Recoger la información del Sector • Incorporar los datos de otras ONG aunque no pertenezcan a Oeis • Disponer de información de calidad, de cara a la negociación. • Difundir información sobre el Sector • Estructura territorial de OEIS • Políticas de vertebración en las CCAA • Políticas de Relaciones Externas • Alianzas con grupos de interés • Acercamiento a otras ONL • Elaboración de criterios comunes en la negociación compartidos mayoritariamente por el sector. • Política de Comunicación • Ser referente ante los medios de comunicación • Plan de comunicación • Fortalecer el funcionamiento interno • Atención a las necesidades , objetivos y acciones de los socios a través del diseño y ejecución del Plan Estratégico de OEIS • Incrementar la participación de los socios en grupos de trabajo específicos

28. Enfoques generales • Opinión generalizada de que OEIS debe definir claramente su identidad y posicionamiento, • tanto como representante patronal del sector • como en los ámbitos funcionales, estableciendo los límites de su actuación (en el ámbito laboral y de la gestión de personas), complementando y colaborando con otras plataformas del sector. • Opinión generalizada de que los servicios deben ser prestados a los socios exclusivamente (en algún caso ampliando la oferta y en otros priorizando los imprescindibles)