CAPITULO 9

1. CAPITULO 9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. Algunas definiciones de trabajo • Gestión: Planeamiento + Control • Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la secuencia en que se darán para lograr cierta Intención • Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc) • Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales de los escenarios y definición de acciones correctivas para mantener el Plan • Monitoreo: Control continuo (longitud del período de control tendiendo a cero) • Estratégico: Lo que genera importante valor potencial en el mediano y largo plazo • Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo de clientes externos o internos (usuarios). • Balanced Scorecard: Un método de representación de la Estrategia que facilita su Implantación y el control de avance de la misma.

3. Gestión = Planeamiento + Control Controlar Planificar Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados con definiciones originadas en algún proceso de Planeamiento y debería servir para Controlar si los resultados cumplen la intención prevista.

4. Un ciclo de Gestión más completo Enfasis de esta Metodología Planificar Reaccionar P R V Realizar R Verificar Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.

5. Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) P R V R Las Fases de Ciclo de Demming Definir la intensión Ejecutar u operar Conocer los resultados Definir acciones y feedback

6. . . . P.e. Actividades, Tareas, .... Anidamiento por Niveles de Abstracción Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) P R V R P.e .Nivel Corporativo P R V R P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón P R V R P R V R P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto P R V R Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el Mejoramiento. Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día. Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución concreta) minimizando los costos en gestión.

7. Marco Metodológico y Herramientas Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) P R V R • Análisis FODA • Matriz Prod./Mcdo. • Estratégia Básica • Matriz Crecimiento - Participación • Core Competences • Balanced Scorecard • ............ • Indicadores • Tableros de Control • Reportes de Avance • Balanced Scorecard • ............. • Diagrama de Ishikawa • Brainstorming • Método DELPHI • Reporte de Aprendizaje • Balanced Scorecard • ............ • Jerarquía de Intencionalidad • Sistemas de Incentivos • Indicadores • Comités por Temas Críticos • Gestión de Proyectos • ............ El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica. Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene Herramientas Metodológicas y Actividades.

8. Las Herramientas y los tipos de Problemas Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una tabla de madera.¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ... • … la parte visible del clavo esta totalmente doblada y con la cabeza pegada a la madera?… la parte visible del clavo esta totalmente vertical ? … el clavo esta totalmente incrustado verticalmente, con la cabeza al ras de la madera y la punta sobresaliendo por el lado opuesto?

9. Reflexión: Herramientas y Problemas • Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?. • ¿Para que nos serviría conocer sólo de modo general, la mayor cantidad de Herramientas Metodológicas. • ¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más de una Herramienta Metodológica? • Análisis FODA • Matriz Producto - Mercado • Matriz Crecimiento - Participación • Perspectivas • Objetivos • Indicadores • Iniciativas • ............ • Indicadores • Tableros de Control • Reportes de Avance • ............. • Diagrama de Ishikawa • Brainstorming • Método DELPHI • Reporte de Aprendizaje • ............ • Jerarquía de Intencionalidad • Sistemas de Incentivos • Indicadores • Comités por Temas Críticos • Control de Proyectos • ............

10. Tecnológicos Económicos Cambios en las Organizaciones Entorno Insumos Políticos Sociales Finanzas Producción Comercialización Recursos Humanos Productos o servicios

11. Impactos en la Administración Nuevas demandas Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovación constante.

12. Nueva fórmula para el éxito Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto. + Hacer mejor las cosas. Eficiencia Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera. Transformación Innovación cambio Éxito

13. Control de Gestión

14. ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN? Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

15. ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES? ¿Cuál es su valor de mercado? Capital de los accionistas Capital financiero Capital intelectual Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante Selección y desarrollo del personal adecuado Capital humano Capital estructural Vínculos o relaciones creadas Imagen que tienen los clientes Capital de los clientes Capital organizativo Procesos internos y capacidades Desarrollo y creatividad Capital de la innovación Capital del proceso Sistemas amables

16. ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico SURGE: Verificación y observación Análisis dinámico FUNCION:

17. ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Reducción de costos y aumento de la productividad Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos META: Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión VISION:

18. El des-balance por la perspectiva única Visión y Estrategia Revisar y Reorientar Incentivar al Personal Presupuesto Planeamiento y Asignación de Capital Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.

19. Indicadores Indicadores Iniciativas Iniciativas Objetivos Objetivos Metas Metas Indicadores Indicadores Iniciativas Iniciativas Objetivos Objetivos Metas Metas Balance en Intencionalidad y Medición Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas?” Visión y Estrategia Procesos “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Clientes “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?” Aprendizaje “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.

20. REQUISITOS DEL PROCESO • OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. • COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. • CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

21. Cuadro de Mando Integral

22. El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de desempeño”Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización.Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico financiero

23. ¿Cómo sabe si su empresa estáavanzando en la implementaciónde la estrategia planteada?¿Cómo sabe si su empresa estáavanzando en la implementación?

24. 9 de cada 10 planes estratégicos muybien formulados acaban fracasandocuando se llevan a la práctica.

25. Dificultades encontradas en laImplementación de ESTRATEGIA85% de equiposdirectivos dedicamenos de una horamensual a discutirla estrategiaInsuficiente involucramiento gerencialen la gestión e implementación estratégica

26. 60% de lasempresas novincula lospresupuestos a laestrategiaNO HAY Vínculos entre estrategiay presupuestos

27. Sólo 5% de losempleados conocey comprende laestrategiaInsuficiente COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN

28. 75% de lasempresas notienen incentivosrelacionados a laestrategiaInsuficientes incentivosal personal vinculadosa la estrategia

29. ¡No se puede gerenciar lo que nose puede medir!El BSC traduce la Visión y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeñode la organización.El BSC traduce la Visión y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeñode la organización.

30. Cerca del 50% de las empresas listadasen el ranking “Fortune 1000” utilizan estemodelo en EEUU, mientras que en Europaeste porcentaje alcanza el 45%El CMI fue escogido por la revista HarvardBusiness Review como una de lasprácticas de gestión más importantes yrevolucionarias de los últimos 75 años

31. El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. • El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

32. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

33. Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son: • Resultados Financieros • Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) • Operación Interna Procesos • Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados • Desarrollo de los empleados (competencias

34. El modelo de CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento)

35. FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? “Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico. Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.

36. ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Proceso internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRA-TEGIA Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

37. El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización. No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en sí hecha acción.

38. Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Resultados estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

39. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

40. 1 2 3 4 Modelo general de datos en BSC PERSPECTIVAS OBJETIVOS (ESTRATEGICOS) INDICADORES y METAS INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)

41. Son los objetivos estratégicos y no sus indicadores lo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral

42. Un CMI trata de gestión mientras que un sistema de indicadores trata de medición En un cuadro de indicadores se puede caer en la tentación de “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis

43. Todas las empresas que poseen un Cuadro de Mando Integral, poseen un sistema de indicadores. Se garantiza la perfecta alineación de las actividades de los diferentes niveles de la organización con su estrategia.

44. CMI vs Estrategia Los tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son: Las relaciones causa – efecto Los inductores de la actuación La vinculación con las finanzas

45. BSC EL BSC Clarifica y traduce la visión y estrategia • Feeback Estratégico y aprendizaje • Articula la visión compartida • Provee feedback estratégico • Facilita la revisión de la estrategia y aprendizaje • Comunicación y Relación • Comunica y Educa • Relaciona recompensas con medidas de desempeño • Planificación y Establecimiento de Metas • Establece metas • Alinea iniciativas estratégicas • Distribuye recursos

46. Las Cuatro Perspectivas • El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: • Los aspectos financieros • Los clientes de la empresa • Los procesos internos de la empresa • Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

47. Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia Gastos Operativos Fidelizar e Incrementar el N° Clientes Aumentar la Venta Cruzada Percepción de Calidad Mejorar Procesos Claves Reducir el Costo Unitario Campañas y Comerciales constantes Finanzas • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. • Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. • Cada Relación Causa-Efecto representa unahipótesis. Clientes Rentabilidad por Cliente Procesos Aprendizaje Líder en Personal Motivado Líder en Innovación Líder en e-Business

48. Valor para clientes Excelencia Operativa, Intimidad con clientes, Liderazgo del Producto Propuesta de Valor (Atributos, Relación, Imagen) CLIENTES FINANCIERA Valor para accionistas y dueños Crecimiento y Rentabilidad Productividad, Reducción de Costos, Utilización de Activos Excelencia en la operación Análisis de la Cadena de Valor Innovación Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales Mejorar e innovar continuamente Productividad, Permanencia y satisfacción del personal Competencias, Habilidades, Infraestructura, Tecnología Clima Laboral APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS Las Relaciones Causa - Efecto

49. Pasos para elaborar un BSC • Defina el negocio – Formule la misión • Defina su estrategia • Formule objetivos • Defina indicadores • Establezca metas • Formule un plan de acción • Elabore BSC operativos

50. La perspectiva del Cliente