Business Plan

1. Business Plan Inleiding: heb bedrijf, ben baas

2. HEB BEDRIJF, BEN BAAS En dan? Wat doe je dan om dat bedrijf te laten draaien? Wat moet je doen?

3. Grof gezien: 4 antwoordlijnen • Traditionele kijk op bedrijfsbeheer • Evolutietheorie-benadering • Procesbenadering • Systemische benadering

4. De traditionele kijk op zaken doen • Doel is ROI – de weg = rationele planning • Als het niet goed gaat, trek je het recht • Lukt dat niet, dan stoot je af • Wat je zoekt zijn managers, bedrijfswetenschappers die winstoptimalisatie strategieën maken

5. Gezien vanuit evolutietheorie • De markten bepalen de winst, niet de managers • Wat managers ook doen: als je ermee wint en overleeft, is het goed. • Een goede manager heeft “het” en is meer goed dan fout – dat is diegene die je aan uw kant moet hebben. • “het” is een combinatie van stielkennis, planning en vooral ook overlevingsinstinct (= flexibiliteit)

6. Bedrijfsvoering gezien als proces • Bedrijven en markten zijn complex en chaotisch per definitie – je moet er geen ideaal op los laten maar werken met dat wat de praktijk je op dat moment aangeeft. • Iedereen in het bedrijf en de markt heeft zijn eigen doel en prioriteiten – wat een organisatie kan bereiken wordt bepaald door wat het met de verschillende partijen kan negotiëren • Het beste wat een manager kan doen, is het proces simplificeren – de dingen duidelijk maken voor iedereen – zorgen dat een max. aan partijen weten waarmee ze bezig zijn.

7. Systemische kijk op bedrijfsvoering • Een bedrijf kan effectief plannen .. als het rekening houdt met ALLE te plannen factoren • De belangrijkste factor is “mensen”: als individu én als lid van een sociale groep in een gegeven sociale omgeving. • Wat een bedrijf wil en kan bereiken wordt bepaald door die “mensen”: hun sociale klasse en beroep, hun land en cultuur, hun familie en geslacht, .. EN door de sociale omgeving waarin zij leven en werken. • Dus: vandaag streef je naar winst, morgen naar overleven, overmorgen naar niet-outsourcen, dan naar milieu-sparen, …. • Een goede manager snapt het systeem. En is dus voorbereid en flexibel.

8. Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN 1960 – Grote, stabiele, bestaande ondernemingen Drucker, Chandler, Ansoff, Sloan, Kotler, Porter,…. EVOLUTIE – OVERLEVEN Jaar 0 - KMO’s, “uitdagers”, niche1980 – grote bedrijven Einhorn, Hogarth, Levinson (geurrilla MKT) .. Thatcher/Reagan SYSTEMISCH 1990 – globalisatie – “thinkglobal, act local” – e-dinges?? Kotler PROCESBENADERING 1970 – oliecrisis, Japan komt - B2B – “boundedreality” politiek & negotiatie American Carnegie School: Cyert, March, Simon, … Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie

9. Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN Strategisch plan • Volgens regels & “recepten” • Correcte modellen, correcte cijfers – gedetailleerd. • Nieuwe modellen = kwaliteit EVOLUTIE – OVERLEVEN Strategisch plan • Kort, krachtig, actiegericht • “in grote trekken” • Trial & error nadruk op hoe plan tot stand kwam • Nieuwe ideeën : kwaliteit SYSTEMISCH Strategisch plan: People (evol.?) –Planet (proces?) –Profit (trad.?) ? PROCESBENADERING Strategisch plan: nadruk op strategisch planningproces = HOE de strategie ontwikkeld werd Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie

10. Tot besluit • Niets is “altijd en overal” GOED • Alles heeft zijn verdienste OP VOORWAARDE DAT en in de MATE WAARIN jij weet waar je mee bezig bent. • De GROOTSTE VAL = ZELFBEDROG • 2e grootste val = “halve kennis met hele eigendunk”

11. Het vak Strategisch Marketing/Bedrijfsbeleid Een Systemische benadering

12. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” • Marketing is geen technisch essentiële bedrijfsfunctie  Niemand engageert een echtemarketeer TENZIJ “de essentiële functies” op een muur gelopen zijn en niet meer verder kunnen • De marketeer moet “het probleem oplossen” = de jobopdracht • Marketeer = adviseur  geen beslissing maar voorstel opleveren  “plan” • “oplossen” impliceert “dingen veranderen” • Anders doen  veranderen doet pijn  “waarom”? • Dingen stoppen  jobverlies/egoverlies/funverlies  “waarom”? + gaatniet gebeuren als MAN niet minstens iets in de plaats krijgt wat de beslissing hem gaat kosten • Dingen bijdoen  risico op falen  “waarom” maar vooral “waarvoor” + garanties + zicht op CONCRETE kans op winst

13. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” • “Probleem oplossen” = ALTIJD iets wat in toekomst moet gebeuren • “toekomst” = per definitie nooit EXACT voorspelbaar • “voorspelbaarheid” wordt moeilijker naarmate • Terrein onbekender • “toekomst” verder weg in tijd • ALLE mensen met verantwoordelijkheid vrezen controleverlies • “controleverlies” = kans op problemen die ze niet opgelost krijgen • Remedie “controleverlies”: iets dat of iemand die zekerheid geeft

14. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” • Per conclusie • Een bedrijf verwacht dat zijn marketeer haar terug “in controle” brengt. = niet afhankelijk van toeval maar zelf “aan het stuur” • Vergelijk met “auto rijden”  “in controle” komt uit: • Duidelijk “weten waar men mee bezig is, waar men naartoe gaat” • Duidelijk zicht op “de knopkes” en “waar ze voor dienen” • Duidelijke, ingeoefende instructies over wat wanneer doen • … en “de GSM-nummer van pa” voor als het fout gaat. • Werkt alleen als je in “pa” gelooft • Vertrouwen in volledigheid verhaal + “almacht” van “pa”

15. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” • (Marketing) plannen : een kwestie van vertrouwen • Toekomst is en blijft onzeker en onvoorspelbaar • Als jouw plan gevolgd wordt, worden alle andere alternatieven per definitie NIET getest (= ze hadden beter kunnen zijn) • (Marketing) plannen: Altijd een zaak met zeer hoge inzet • Een bedrijf/afdeling/product in moeilijkheden gaat uiteindelijk dood • Een gezond bedrijf/afdeling/product zonder of met te weinig werkingsmiddelen ook • Een bedrijf/afdeling/product dat sterft  inkomstenverlies voor een hele hoop mensen • EN diegene die de marketeer en/of zijn plan aanneemt, is daar PERSOONLIJK én PUBLIEK verantwoordelijk voor • Het is altijd een “ondeskundige met beperkte ervaring” die de klus gaat moeten klaren • Elk probleem = nieuw & anders … behalve als er geen probleem te zien is en men gewoon verder doet zoals men bezig is (= conventioneel “invullen” van modellen)

16. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” GIJ ZIJ • Weet het ook niet • Hoe beginnen? • Wat doen? • Bang dat ge het fout doet • Zenuwen, baldadig, faalangst, vluchten/”delegeren” • Reflex: imiteren, achter voorbeelden lopen • Rekenen op/vrezen-uw- gebrek-aan u en uw deskundigheid • Zien ze “deskundig”? • Bang dat gij niet ziet hoe belangrijk het is • Vrezen “gebrek aan ernst” én “somberheid”/angst • Vrezen “onpersoonlijke routine”

17. Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” “Oplossing” • Gebruik de werkmodellen en benaderingsystemen uit je opleiding als basis voor je werk • Projecteert deskundigheid en rust, geeft houvast • Werk zoveel mogelijk SAMEN • Geeft zekerheid én inzicht aan BEIDE kanten  valoriseert strategisch DENKPROCES • Opdrachtgever ziet DAT ge werkt en HOE ge werkt • Gij krijgt zekerheid input deskundigheid/betrokkenheid opdrachtgever • Hoe? • Rapporteer per werkstap – bouw GO/NOGO in • Maak “professioneel” je natuurlijke uitstraling: altijd en overal • Kleding, houding, taalgebruik  verzorgd, met inzicht in context • Werkmaterialen: volledige uitrusting, functioneel, gespecialiseerd, deskundig gebruik, .. • Afspraken & beloftes: HOUDEN is belangrijker dan “altijd alles”en “veel”

18. Cursusverwachtingen • Je bent op tijd op je werk – ELKE les • Je bent voorbereid: je teamleden rekenen op u • Je “trekt je gewicht” in je team • Je luistert ACTIEF en je neemt deel aan de les • Je bent volledig betrokken als leider in dit vak • Je bezorgt de lesgever feedback TIJDENS het parcours • Laptops en andere toestellen zijn er enkel om mee te WERKEN aan DEZE opdracht

19. Aanbevolen studiemateriaal • Het boek • Whittington, Richard. “What is Strategy – and does it matter?” (2002) ThomsonLearning, UK • Sites: • http://gwendolyncuizon.suite101.com/theories-of-action-in-business-strategy-a94410.html#ixzz1UdiiQW3c • http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Whittington_%28academic%29 • http://faculty.ksu.edu.sa – zoek: “Whittington’sapproach to Strategy” (doc) Slides http://www.slideshare.net/theplanninglab/what-is-strategy-presentation