Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen

Schule leiten -Herausforderungen für die Führung von Schulen SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer Stiftung Universität Hildesheim - Organization Studies -

Übersicht • Vergessene Zusammenhänge über „Schule“ und „Organisation“ • Thematisierung von Führung: Start mit einem ‚guten Bild‘ • Die Bedeutung von Führung für eine Organisation Schule • ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ im Schulmanagement • Die Bedeutung des Zusammenspiels von Führung und Stellvertretung • Qualifikation für „Ständige Vertretung des/der Schulleiters/in • Forschungsprojekt in Kurzform • Wichtige Ergebnisse • Neue Einsichten zu Führung und Gesundheit • „Achtsamkeit“ als Grundhaltung in der Schul-Managementpraxis • (Neue) Formen des (Er-)Findens von Gemeinsamkeiten in Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hildesheimer Schulmanagement-Aktivitäten • MA-Studiengang „Organization Studies“ (seit 2000) • Profil „Schulmanagement“ • Profil „Organisationsmanagement“ • Profil „Bildungsmanagement“ • Qualifikation für Schulleitung • SLQ: Modulentwicklung MK Niedersachsen • QStV: Curriculumentwicklung für Stellvertretung MK Niedersachsen • Steuergruppen, Mittleres Management etc. MK Niedersachsen • Qualifikation Schulleiter/innen Bistum Hildesheim • Modul-Weiterbildung Einzel-Interesse • Unterstützung des ‚Vor-Ort-Schulmanagements‘ • SchiLfs in mehr als 100 Schulen • Leitbild-/Schulprogramm-/Qualitätsentwicklung • Führungskräfte-Qualifikation • Land Niedersachsen • Krankenhäuser • Robert Bosch Stiftung • Lektoren-Qualifizierung für FK in 27 Ländern Osteuropas/China Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Was ist die Heraus-Forderung? • Steigerung der Komplexität: Vom ‚instructionalleadership‘ zum ‚organizationalleadership‘ • Unterricht (Erweiterung des Lernbegriffs) • Schulleben/-kultur • Schulmanagement/-entwicklung • Kooperative Schule: Schule als Teil einer Biuldunjgs-Region-Entwicklung? • Verknappung der Ressourcen • Ausdehnung der erwarteten Leistungen • Angespannte materielle Ressourcen (Entlastung/Geld) • Zeit > Dichte der Aufgaben • Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen • Bildungspolitik: Reforminflation • Schulgesetzliche / administrative Vorgaben… Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Womit verbringen Schulleiter/innen ihre Zeit?(IGLU = Internationalen Grundschul-Lese-Untersuchung) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Und dann noch: „Keine Zeit für Unterstützung“Spiegelphänomen: Schüler-/Lehrer-/Schulleitungs-Erleben? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Grundhaltung von SchulleitendenWas heißt ‚resilient‘ handeln können? • Diese Einsichten sind Konsens: • Die Zukunft ist ungewiss und wird immer ungewisser • Entwicklungen vollziehen sich schnell und immer schneller • Die Welt ist paradox und wird immer paradoxer • Die Gesellschaft ist komplex und wird immer komplexer • Arbeit und Leben wird komplizierter • Die Zukunft bietet Chancen und beinhaltet Risiken • Souverän handeln heißt: • Mit Zielen und Ziel-Abweichungen in Schulen umgehen • An Widersprüchen und Paradoxien von Schule und Schulsystem nicht scheitern > keinen dauerhaften Schaden erLEIDen • Chancen und Grenzen der Gestaltbarkeit / Einflussnahme anerkennen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Es ist, wie es ist!Es mag unvernünftig sein, aber es ist Realität! Organisationsforschung lehrt: • Handeln in und Managen von Organisationen wie Schulen findet meist in einem ziemlichen Chaos statt (es kann immer brennen oder brennt quasi ständig) • Organisationen, zumal auf den Leitungsebenen, ähneln eher der „Lindenstraße“ als der „Heiligen Familie“ • Konfusion, Stress, Unsicherheit, politische Ranküne, Versuch und Irrtum, Frustration, eigene Interessen, emotionale Erregung. • Schule leiten > Umgang mit Unsicherheit • Wenn man Schule angemessen verstehen und gestalten will, dann sollte man vom Normalfall Un-Ordnung und Un-Organisation ausgehen! • Das “Wesen des Schul-Managements” besteht sodann vor allem in der pragmatischen Zähmung von Unordnung. Zwischenfazit: • Die „Organisation Schule“ ist der Dreh- und Angelpunkt. • Die Lehrenden darin sind die wesentlichen Akteure. • Unterstützung durch Schulleitung nach den aktuellen Regeln der Organisations-und Führungs-Logik ist ohne Alternative. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Mein Plädoyer: Die ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ für die Eigenverantwortlichkeit Hauptthese: Eine entschiedene und konsequente Führung von Schule wird dann mehr akzeptiert und anerkannt, wenn sie auch pädagogisch legitimiert wird bzw. werden kann. Deshalb halten wir angesichts der schnellen Aufeinanderfolge zurückliegender Schulreformen in den künftigen Qualifikations- und Weiterbildungsprozessen für Schulhandeln eine ‚Nachinszenierung‘, die das Pädagogische im Veränderungsprozess hervorheben hilft, für erforderlich. • Eigenverantwortlichkeit von Schule: Hierdurch wird eine ureigene alte pädagogische Forderung eingelöst • Eigenverantwortlichkeit als pädagogisches Prinzip nicht nur im Blick auf die individuelle, sondern auch auf die organisationale Seite des Erziehungshandelns deuten (lernen) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

„Lernende Organisation“ als Grundstruktur pädagogischen Denkens und Handelns Individuelle Seite Organisationelle Seite Gesellschaftliche Seite Bildungs-theoretische Grundannahme „Schulen sind lernende Organisation“ Zukunftsfähigkeit durch Personal-und Organisations-Entwicklung „Die Menschheit kann sich höher entwickeln“ Konzentration der menschlichen Gesamtpraxis auf diese Aufgabe „Der Mensch ist bildsam“ Bildsamkeit als Bestimmbarkeit des Menschen zu produktiverFreiheit Didaktische Konsequenz Aufforderung des Lerners zur Selbsttätigkeit (Autodidaktik) Aufforderung an Schulen, ihre Kommunikations-muster organisations-didaktisch produktiv zu beeinflussen Überführung gesellschaftlicher Determination in pädagogische / ethische / humanistische Determination Fazit: Machen wir uns bewusst, das es sich in Schule um individuelle, organisationelle und gesellschaftlich orientierte Lernprozesse handelt. © Dr. Herbert Asselmeyer Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die grundsätzliche Perspektive • Learning • seen from the learners point of view • Inhaltliche Lehrpläne müssen individuelle Lernpläne werden • Mündigkeit, Identität, Emanzipation • Leadership • seen from the teachers point of view • Unterrichten <–> Schulkultur <–> Schulentwicklung • Mündigkeit, Identität, Emanzipation • Pädagogische und didaktische Begriffe sind und müssen maßgeblich sein für Entwicklung • Anspruchsvolle Bildung • Zitat: 10 Quellen von Bildung nach H. v. Hentig • Lebenstüchtigkeit • Antizipation – Partizipation – Innovation (Club of Rome) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Vergessene Zusammenhänge in Schulen über „Organisation“ Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Professionelles Ethos: Orientierung, Erkundung • Selbstmanagement • Selbststabilisierung • Innerer Widerstand • Resilienz • Rollenbewusstsein Inhalte der Schulleitungs-qualifikation in Hildesheim Geschichte der Schule Schul-Strategien Schul-Führungs-Kultur Wahrnehmung und Erkennen Achtsamkeit. Oder: Das Unerwartete managen Grenzenlose Karrieren? Gruppenarbeit Gruppendynamik Lernen von HRO‘s: High Reliability Organizations Störungs- Muster „Mit Komplikationenumgehen“ Soziale Unter-stützung “Gefährten“finden Erfahrungen Diagnostik Maßnahmen Evaluation Divergenz Konvergenz • Politische Prozesse • und Mikropolitik • „brauchbare Illegalität“ • „dosierte Heuchelei“ Teamentwicklung Teams unter Stress • Sensibilität • Macht • Gegenmacht Mit Konflikten managen Vom Nutzen des Widerstands Entgrenzung: Regionale Prozesse Schul-Philosophie und Schul-Zukunfts-Szenarien Schul-Ziel-Management Motivation und Motivierung Führung: Modelle, Grenzen, Substitute Entscheiden unter Bedingungen hoher Komplexität Entscheiden und Gestalten Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hildesheimer Projekt:Modell „Qualifizierung ständiger VertreterInnen“ Gefragt sind schulische Steuerungsprozesse, • die überzeugend und sensibel zwischen Schulleitung und ständiger Vertretung (ggf. mit Steuergruppen, Projekt- und Initiativgruppen) abgestimmt und mit dem Schulvorstand vereinbart sind, • die sich auf den verschiedenen Handlungsfeldern Unterricht, Schulkultur und Schulmanagement zielorientiert, atmosphärisch und motivational sinnvoll ergänzen • und die gleichwohl in kommunikativ gelingender Weise nach innen und außen entschieden verfolgt werden. • Die Hypothese ist zu prüfen, inwieweit die geplante neue Führungskonzeption für die eigenverantwortliche Schule adäquat ist. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Merkmale des Projekts • Laufzeit: Sommer 2008 – Dezember 2009 • Ziel: Wirkungsvolles Zusammenspiel von SchulleiterInnen und ihren jeweiligen ständigen VertreterInnen im Sinne einer Wertschöpfungs-Gemeinschaft • Methode: Knowhow-Entwicklung für die Aufgaben schulischer Führungsverantwortung durch 60 StellvertreterInnen (Unterschiede der Systeme hinsichtlich Größe und Schulform werden berücksichtigt) • ‚Handwerkliche Ergebnis‘ • Qualifikationskonzept • Curriculum; Trainingsmaßnahmen • Multiplikatoren-CD (mit Präsentationsfolien, animierenden Videos, Bereitstellung nützlicher Instrumente) • Beitrag zum Leitbild Ständige Vertretung • Beitrag zur Führungskonzeption eigenverantwortlicher Schulen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Inhalte der Qualifizierung • Führen und Steuern in/von Schule • Zusammenarbeit mit dem Schulleiter/der Schulleiterin • Zusammenarbeit mit dem Kollegium • Projektmanagement • Führungs-Kommunikation • Qualitätsentwicklung Lernorganisation • 3 Gruppen à 20 Personen: kleinere/mittlere/größere S. • Trainings • 5 x eintägig • Projektmanagement 2-tägig Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ständige Vertretungzielt auf „7 Führungs-Funktionen“ • Abwesenheits-Vertretung (kürzer, länger) • Entlastungs-Funktion (ständige Delegation) • Klärungs-Funktion • Strategie-/Entwicklungs-/Ziel-Kommunikation • kommunikative Varianz > Selbstverständigung • Achtsamkeits-Funktion • Sensibilität > Beratungs-/Vermittlungs-Funktion • Sicherheits-/Stabilisierungs-Funktion • Vorbild-Funktion • Innovations-Funktion • Qualifizierungs-Funktion • Reflexions-/Kritik-Funktion • untereinander, nach innen, nach außen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Pilot/Co-Pilot Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Tandem Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Schiff Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Bindeglied Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Stellvertretung: Warum tue ich mir das an? Oder:Theorien für die Erforschung der Stellvertreter-Motivation Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zwischenfazit • Wichtige Ressourcen für Schulleitung können durch aktive „Ständige Vertretungen“ differenziert / ausgebaut werden • Stellvertretungen benötigen ein klares Rollenbild • Stellvertretungen müssen erkennbar ‚Raum‘ haben (Raum, Entlastung, Incentives, …) • Bereitschaft zur Aufgabe Stellvertretung kann vielfältig motiviert sein • Vorbereitung auf…/Empfehlung für… ‚mehr Schulleitung‘ • bewusst tätig sein in der zweiten Reihe • Erfahrungen gewinnen mit Verantwortung • Vor allem: Schulleitung kann Schule nicht allein gestalten • Macht teilen („shared power appoach“) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Perspektive: Schulleitungs-Team lebt vor…Die team-orientierte Organisation „Schule“ Schule ist ein Netz einzelner Teams (Teams sind füreinander da) Elemente einer team-orientierten Schule • Fähigkeit: Gestaltung wechselnder Zugehörigkeit > Wahrnehmen wechselnder Rollen > Aushalten von Rollenvermischung • Verhältnis Teamleistung / Einzelleistung gestalten lernen > Team-Beziehungen gestalten können • Verantwortung teilen können: Gesamtleistung der Schulmitglieder • Integration von Vielfalt: fachliche Kompetenzen > Soziale Fähigkeiten • Akzeptanz von Selbstaufsicht / beaufsichtigt werden („Mehr als einer Führung berichten“) • Neue Identität (Vertrauen <-> vs. Söldnermentalität) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hindernisse der Teameffektivität • Voraussetzungen in der Organisation Schule • Übergang in den Köpfen und in der Kultur: • Arbeitsgruppe > Hochleistungsteam • Einführung passender Führungs- und Unterstützungspraktiken • Passende/förderliche Bewertungssysteme • Kriterien zur Teameffektivität: • Beitragswille • Teamerfahrung der Mitglieder • Vorbereitung auf die Teamrolle Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Individuelle Probleme in Teams • Gewohnheits-/Willens-/Macht-Probleme • Anerkennungs-/Deutungs-Probleme • Individuum > Leistung > Konkurrenz > Teamplayer? • Voraussetzungen • Fähigkeiten, Wissen > Verlangsamung • Folge für Mitglieder (Mehrarbeit/Verantwortung) • Werte und Überzeugungen • Teamnutzen ist nicht Individuum-Nutzen • Begleitungsbedarf (Coaching) für • mehr Kooperation • mehr Kommunikation • schnelle Klärung dysfunktionaler Konflikte Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Steigerung der Teameffektivität • Positive Befunde zu Teameffektivität • Ansteigende Motivation > Arbeitszufriedenheit • Höhere Synergien > Produktivität • Erweiterung der Fähigkeiten > Verbesserung der Kommunikation • Bindung an die Organisation > Erhöhung der Flexibilität • Wirkung anderer Faktoren (Abhängigkeiten) • Vertrauen • Umfeld • Lernen • Anerkennung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die gesunde Organisation: 12 Merkmale (Beckhard) Starkes Vertrauen und Wertschätzung unter den Schul-Mitgliedern Offenes, problemorientiertes Schul-Klima Zielerreichung, nicht Machterhalt steht im Vordergrund Formale und funktionale (Experten)Autorität decken sich weitgehend Schul-Mitglieder verfügen über Handlungsspielräume Entscheiden werden dort getroffen, wo die besten Informationen zur Verfügung stehen Motivation zur Entwicklung wird gefördert Entlohnungssystem ist leistungs- und auf die Person bezogen Schul-Mitglieder kontrollieren sich selbst Schul-Mitglieder interessieren sich für ihre Arbeit (Identifikation) Konflikte verstehen aus sachlichen Kontroversen über Problemlösungen, sie zielen auf Verbesserung der Situation Die Schule ist pro-aktiv, sucht Probleme so früh als möglich zu antizipieren, um rechtzeitig zu handeln (Lösungen, Maßnahmen) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (1) • Geschichtslosigkeit • Es fehlt Respekt: Vorgänger / ältere Kollegen haben früher auch Wichtiges entwickelt – und: Nicht alles Neue ist wirklich neu! • Es fehlt Älteren häufig Vertrauen: Als Jüngere wollten sie doch auch ‚was reißen‘! • Häufig übersehen/-hören wir frühere Kränkungen: Deshalb brauchen wir uns nicht zu wundern, dass einige diese immer wieder ‚mitschleppen‘. • Viele können Geschichte nicht wirklich hinter uns lassen (sondern verweisen immer gern darauf und demotivieren damit gegenwärtig). • Viele formulieren das Neue zu häufig als Angriff, anstatt das Bestehende ‚nur‘ noch etwas besser machen zu wollen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (2) • Zeit • Meistens denken wir ‚nicht am Stück‘ über Zukunft nach, sondern nach dem Sägezahnmuster ‚immer mal wieder ein bisschen‘ • Folge: Häufiges (Kaputt-)Reden – es passiert nix! • Wir bleiben immer wieder in den Anfängen stecken (Erfahrungsaustausch, Synchronisieren von Informationen; es fehlt Zeit zum Modellentwickeln) • Wir wollen morgen Erfolge: Dadurch entmutigen oder überfordern wir uns, denn die Ziele sind ‚zu hoch‘ – man kann sie ‚so‘ nicht erreichen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen(3) • Es fehlt uns an Offenheit • Viele achten auf Abgrenzung (Status/Umgangsformen) mit der Folge, dass wir ‚Gemeinsamkeiten‘ nicht (er)kennen. • Falsche Signale: Arbeiten in großen Interessengruppen/Cliquen (Muster: Tricks und „Rambo“ statt „Zusammen“) • Viele kultivieren ihre Lieblings-Themen - statt aufzuklären: • Was ist zielorientiert und deshalb sinnvoll? • Wer hat für welche zielorientierte Aufgabe „Energie“? • Wir säen auf ‚gefrorenem Boden‘ • Die Meisten denken selbstverliebt in Lösungen – • statt in gemischten Kleingruppen eine gemeinsame Sicht der Probleme, Ursachen, Lösungsideen und Handlungsalternativen zu finden • und ‚dann erst‘ über Vorschläge - in Kenntnis von Alternativen! - zu entscheiden, was zu tun ist • und schließlich eine energie-reiche Gruppe für Veränderungen zu gewinnen, offiziell zu beauftragen, diese zu fördern und zu schützen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (4) • Schulmitglieder sind nicht stolz auf das, was sie erreicht haben - und damit fehlt ihnen eine wichtige psychologische Balance!!! • Mangel: Rückmeldung, Berufsfreude, Glück in der Gemeinschaft. • Folge: Nicht bedauern können von Mängeln/Fehlern/Versagen • Wir haben ein untaugliches Veränderungsbild im Kopf: • „Schulen bestehen aus Menschen“ > Schulentwicklung heißt: Kollegen verändern, versetzen, entlassen • Folge: Stress, Misstrauen, Energieverschwendung • „Schulmanagement besteht aus Kommunikation > und die kann man verändern > attraktiv gestalten! • Fazit: Wir denken nicht in Begrenzungen • Wir beschränken uns nicht auf das, was wir wirkungsvoll beeinflussen können: Kommunikation. • Wir beschränken uns nicht auf das Wesentliche: wenige und gemeinschaftlich getragene Prioritäten. • Wir holen uns selten Hilfe von außen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ausblick:Es kommt auf die Schul-Gemeinschaft an Die Kernfrage lautet: Wie kommt man dahin, in einer Schule mit einer relativ großen Gruppe in angenehmer und geschickter Kommunikation so viele Gemeinsamkeiten aufzudecken / zu entwickeln, dass daraus eine Bereitschaft und auch die Energie für die Initiierung, Durchführung und Unterstützung von Schulentwicklungs-Projekten oder / bzw. für die Verantwortungsübernahme im Blick auf die täglichen Schulmanagementaufgaben nachhaltig entstehen? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Es gibt drei Anlässe für Schulentwicklung • Administrativ-externe Veranlassungen • Politische Vorgaben • Druck der Öffentlichkeit / des Marktes (Inanspruchnahme von Leistungen/Produkten, Qualität, Ansprüche von ‚Kunden‘ ...) • Reformentwicklungen und -diskussionen • Reaktiv-interne Veranlassungen • Stress (Konflikte, Konkurrenz, Krisen) • Kampf (Sicherung/Ausbau von Stellen/Mitteln, Ressourcen...) • Profilierung (Impulse/Engagement einzelner KollegInnen) • Antizipativ-organisationale Veranlassung • Eigenverantwortlichkeit leben und vorleben • PROjektkompetenz als Nachweis der Lebenstüchtigkeit • ‚Lernende Organisation Schule‘ als best practice Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Neuere Gehirnforschung thematisiert „Gesamtgeist“ Denken und Handeln in zweierlei Modi: • Unter Furcht, Angst und Agreesion erworbenes Wissen • Speicher Mandelkern • Zuständig für den Abruf von Material, um im Kampf und bei Flucht zu bestehen • Produktion von Adrenalin • Kreatives Problemlösen erfordert eine positiv emotionale Atmosphäre. Und: Eine attraktive Zukunfts-Vorstellung produziert angenehme Gefühle • Speicher Hypocampus • Zuständig für langfristiges Speichern • Ausschüttung von Dopamin (Zitat aus Rosenbusch 2005) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Woher kommt die nachhaltige Entwicklungs-perspektive („Lust auf gute Schule“) Projekt Projekt Projekt Projekt 2009 2010 2019 Aus unserer Schul-Vision konkreteZiele und Projekte entfalten Energie für Veränderung 80 % • attraktiv • konkret • eindeutig • realistisch • überprüfbar Zukunfts-Strategie Initiativen 20 % Welche PROjekte helfen unserer Schule? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zusammensetzung einer Schul-Strategie-Konferenz Interessengruppe: Hochschule/ 2.Ausbildungsphase Interessengruppe: SchulleiterInnen Interessengruppe: Wirtschaft Interessengruppe: Träger: Kommune/ Stadt Koordinierung: Vorbereitungs-/ Durchführungs-/ Auswertungs- Gruppe Interessengruppe: gesellschaftl. Gruppen/ Politik/Kultur Interessengruppe: Lehrkräfte Interessengruppe: Eltern Interessengruppe: SchülerInnen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Grundsätze bei der Erfindung schulischer Zukunft Das ganze Schul-System kommt in einem Raum zusammen Persönliches, Globales, Regionales und Lokales thematisieren Der Fokus liegt auf Gemeinsamkeiten, statt auf Problemen oder Konflikten Ziel: Blick in die Zukunft auf einer gemeinsamen Basis Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Handeln(während der Konferenz und bei der Umsetzung) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ziele gemeinsam (er-)finden. Das Konzept der schulischen Schulzukunfts-Konferenz Wo kommen wir her ? Wo wollen wir hin ? Wo stehen wir ? 2019 seit 2000 2009 Zeitgeist Einflüsse OE-Diagnose Visionen > Ziele > Projekte ich global lokal Ich kenne esIch erkenne es an Signal Stolz/Bedauern artikulieren M. Weisbord: Future SearchA theory to find a common ground Signal Geschichte hinter sich lassen 1,5 Tage Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ablauf einer Zukunftskonferenz Gegenwart (wer wir sind / wo wir stehen) Vergangenheit (wer/wo wir waren) Zukunft (wohin/was wir wollen) Entwicklung von Ideal-Szenarien für die schulische Zukunft Schlüsselereignisse in den letzten Jahren - persönlich - in der Gesellschaft - in unserer Schule 1. Identifikation äußerer Einflüsse, die die Orga- nisationz.Zt. beeinflussen 2. Sammlung dessen, worauf die Mitglieder stolz sind und was sie bedauern (innere Einflüsse) Schulische Entwicklungs-Schwerpunkte - Entwicklung neuer Vorhaben (auf der Basis der entstandenen Gemeinsamkeiten) -Bildung von Initiativgruppen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zukunftskonferenz Ergebnis: 4 Projektgruppen 1/4jährliche Meilen-steine Projekt gruppe C Selb ständiges Arbeiten Projekt gruppe A Früh- Förderung Projekt gruppe B Europäische Kooperation/ Interkulturelle Kompetenz Projekt gruppe D Natur- wissenschaft von Anfang an Schulische KoordinierungsgruppeInfo-Ecke, Protokolle, Beratung Jährliche Evaluation Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zukunfts/Zielsystem einer Schule Logo Für was bin ich in unserer Schule eine Ressource? Schul-Leitbild Schul-Programm (mittelfristig) Jährliche Schul-Entwicklungs-Ziele (konkret, kurzfristig) Unterricht Schulleben Schulkultur Ziele von Projekten x,y,z Ziele von schulischen TeileinheitenA,B, C,... Ziele einzelner Schul-MitarbeiterInnen Umwelt Ziele von Eltern, SchülerInnen, …, Gesellschaft 2009 2010 2019 Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die Ablauf-Logik von Projekten: „Ideal“ • Professionelles Projekt-Management • Diagnose / Ursachen • Ideen / Optionen • Planung • Ausführung • Teil-Erfolge • Nachsteuerung • Erfolgsicherung • Projekt-Bilanz: • Verstetigung • Wandel der Organisation • Wärmendes Strohfeuer • Hoffnung • Perspektive • So geht‘s nicht weiter • Resignation • Verwirrung • Enttäuschung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die Ablauf-Logik von Veränderungs-Projekten: „… und Realität“ Wichtige Funktion im Schul-Management • Wärmendes Strohfeuer • Hoffnung • Perspektive • Projekt-Realismus: • Reflexion • Chancen entdecken • Wiederbelebung Teil-Erfolge Teil-Misserfolge • So geht‘s nicht weiter • Resignation • Verwirrung • Enttäuschung • Das Leben • lebt • Handwerkliche Fehler • Nachlassende Power Krise Erwartungs-Enttäuschung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Schulen müssen das Unerwartete managen lernen:Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit Konzentration auf Fehler (Fehlerkultur) Sensibilität für Abläufe (schwache Signale) Keine Vereinfachung (Feindbilder etc.) Streben nach Flexibilität Respekt vor fachlichem Können Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Merkmale des „Unerwarteten“ • Unerwartetes bricht nicht ‚über Nacht‘ über uns herein • Probleme bahnen sich an… zunächst langsam, fern unserer Aufmerksamkeit • Kritische Ereignisse entstehen ‚nur‘, weil etwas geschieht, mit dem wir nicht gerechnet haben Exkurs: Unsere Erwartungen binden unser Sehen • Wir Menschen verlieren viel Zeit beim Erkennen, dass etwas den Erwartungen zuwider läuft. • Unsere Erwartungen basieren auf Annahmen, wie etwas funktionieren sollte. • Unsere Erwartungen steuern, was wir (nicht) wahrnehmen. • Unsere Erwartungen suchen nach Bestätigungen unserer Erwartungen (und wir meiden Beweise des Gegenteils). • Diese Tendenzen verstärken sich unter Belastungen (je größer der Druck, um so mehr suchen wir nach uns bestätigenden Informationen). • Erwartungen verzögern unsere Wahrnehmung, tragen zur Eskalation von Problemen bei und schaffen neue Probleme. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

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