1 / 72

Performan s Ölçüm Sistemleri

Performan s Ölçüm Sistemleri. Tasarım Prensipleri. “ Geçmişte,ne kadar çok bilgiyi kontrol edebilirseniz o kadar güçlü olurdunuz . Gelecekte ne kadar fazla bilgiyi ve gücü paylaşırsanız o kadar çok şeye sahipsiniz ” Chuck Martin, “Net Future”, McGraw Hill, 1999. Biraz Daha Teori …

jake
Download Presentation

Performan s Ölçüm Sistemleri

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Performans Ölçüm Sistemleri Tasarım Prensipleri

  2. “Geçmişte,ne kadar çok bilgiyi kontrol edebilirseniz o kadar güçlü olurdunuz. Gelecekte ne kadar fazla bilgiyi ve gücü paylaşırsanız o kadar çok şeye sahipsiniz” Chuck Martin, “Net Future”, McGraw Hill, 1999

  3. Biraz Daha Teori… Sıklık, Kapsam, Detay Profiller, İstatistikler, Ölçümler (KPI) Kıyaslama> Karmaşıklığın Normalleştirilmesi Bir 3PL Operasyonu Düzeyinde Uygulamalar Asıl Ölçümlerin Gözden Geçirilmesi(a la Tweetie Apparel) Fonksiyona, Tipe, Paydaşa göre teklif edilen Ölçüm dizinleri (Organizasyonel Tablolar/R&R) Gündem

  4. Paydaş ölçümleri (dış hizalama) Proje değerlendirmesi/gerekçelendirme Performans skor tablosunun taslağı Uygulama adımları Off-line hesaplamalar Sistem tarafından oluşturulan ölçümler Ölçümlerin gözden geçirilmesi Yorumlama ve karar verme

  5. PMA Uygulamaları Kapsam ve amaçta değişiklik gösterir Yeşil Alan Süreç analizi Planlamadaki İyileştirmeler Değişim Yönetimi / Sistem Modifikasyon Maliyetleri Bir performans değerlendirmesi nasıl yürütülür Üst düzeyYönetimin desteği vs. Orta düzey yöneticinin karşı koyması Proje zaman aralıkları Kıyas Uygulama Araçlar Uygulama Konuları

  6. Uyumlaştırma (üst>alt) Misyon/emir Asıl Ölçümler Kontrol vs. Ortak Ölçümler Toplama (üst>alt) Yanal Uygunluk Performans Ölçüm Oranları

  7. Aynı Hareketin Üç Farklı Boyutu Tip Ölçüm Tripodu Hiyerarşiler Perspektifler

  8. Uyumlaştırma KRAL’dır!

  9. Dell’den…“Çalışanlarınızı Tek Bir Amaç Etrafında Toplayın” “Dell kültürü sonuca odaklanarak ve çalışanlarla Paydaş kazançlarını uyumlu bir şekilde düzenleyerek politikayı azaltır” ROIC işin sağlıklı olup olmadığını ölçer ROIC odak noktası haline geldi ROIC • Tüm operasyonel ölçümler ve aktiviteler ROIC’e bağlıdır: • Devir zamanının azaltılması • Atık maddelerin yok edilmesi • Tahmin doğruluğu • Stok geri dönüşlerinin artırılması • Hesapların ve alacakların daha hızlı toplanması Çalışanların başarıları ROI matriksine ve büyümeye fayda sağladı

  10. UYUMLAŞTIRMA Ölçümlerimizi kiminkilere göre ayarlayacağımızı açıkça görüyoruz

  11. 1) 2) 3) Misyonumuz

  12. Paydaş Perspektifleri

  13. Paydaş Dünyası Yatırımcılar Rakipler Politika Belirleyiciler Müşteriler Kaybedilen Müşteriler Medya Müşteriler Çalışanlar Tedarikçiler Organizasyon

  14. Bir Organizasyonun Paydaşları Nelerdir?

  15. Hiyerarşiler Kontrol Prensibi Toplama Prensibi

  16. Organizasyonel Tasarım vs. Performans Hiyerarşileri Tedarikçi Performans Göstergeleri Müşteriye göre Performans Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP İdari İşler Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım YönetimPlanlamaSüpervizörOperatör Stok Planlama Nakliye Sipariş Girişi Depolama Üretim Planlama Çağrı Merkezi Satın alma DC1 Operatör Alıcı Forklift Operatörü

  17. Hiyerarşiler KPI’lerin Toplama Özelliğine Cevap Verir Toplam Şirket Harcamaları US$ Toplam İşletim Harcamaları Toplam İdari Harcamalar Toplam Pazarlama Harcamaları US$ Operasyonlar $Kaynaklar $İnsiyatifler Toplam Üretim Maliyetleri Toplam Finanasal Maliyetler Toplam Tanıtım Maliyetleri Toplam Dağıtım Maliyetleri Maaşlar & İdari İşler Pazarlama- Araştırma Harcamaları Toplam Kalite Maliyetleri Toplam Bakım Harcamaları İndirimler Toplam R&D Yatırımları Toplam Satıln Mal Maliyeti Bağımsız performanslarve birbirine bağlı performanslar karşıtlığına dikkat edin!

  18. Toplama Hiyerarşilerini tanımlarken ürünlerin coğrafyasını dikkate alın

  19. Hiçbir organizasyon ya da fonksiyon kontrolü dışındaki sonuçlarla değerlendirilmemelidir Sorumluluk sınırları içindeki konuları kapsar Organizasyonun tasarımıyla ilgilidir Kontrol Prensibi

  20. “dayanması için yapıldı”Jim CollinsJerry Porras Verimlilik(karlılık) üzerine kısa vadeli odaklanma Sürdürülebilirlik ve büyüme üzerine uzun vadeli odaklanma

  21. Tipler İyi performansa farklı bakışlar…

  22. Neyi Ölçmelisiniz? Dayanıklılık Takip Zamanı Zamanında hazır olma Kaynaklar/Birim Etkilik Etkinlik Doğruluk Katma değerli maliyet/Birim Sürecin sonuçlarının müşteri ihtiyaçlarını ne derecede Karşıladığını gösterir (Kalite) Etkinliği yakalama sürecinde Kaynakların en etkili şeklide Kullanılması ve atık maddelerin yok edilmesi (Verimlilik) Maliyetler Katma değerli zaman oranı Performans Kalite maliyeti/Birim Güvenilirlik Bekleme zamanı/ Birim Uyarlanabilirlik Sürecin gelişen ve değişen müşteri beklentilerine, Ve özel sipariş taleplerine göre esneklik gösterebilmesi (Esneklik) Cevap Verilebilirlik Ortalama Zaman/ Özel Sipariş Özel siparişlerin tamamlandığı zaman oranı Geri çevrilen özel sipariş oranı

  23. Daha az malzemeyle Daha fazla şey yapın Daha iyiyapın Daha hızlıyapın Başarı Üretkenlik Finansal Boyut Kalite Sürat/Zaman Tatmin Temel Kavramlara geri dönelim…

  24. Üretkenlik Ölçümleri Daha az malzemeyle daha fazla şey yapın Kaynakların korunması Kaynak kullanımı Süreç Etkinliği

  25. Üretkenlik, kaynak seviyesinde, kaynak kullanımının beklenen çıktıyı verip vermemesine göre ölçülür Sonuç Nedir? Çıktır Pr = Tüketimr Kaynak Nedir?

  26. Her bir sürece ve eyleme dahil olan kaynakları belirleyin… Makineler Ekipman Envanter İnsan Kaynakları Sermaye Sistemler Tesisler

  27. Daha sonra, ilgili çıktıları ölçün Kurumsal Sistem Çıktılar Kaynaklar Çıktının ne olması gerektiğini söyler misiniz?

  28. Daha sonra, ilgili çıktıları ölçün Kurumsal Lojistik Sistemi Sermaye Personel Varlıklar Siparişler Satışlar Kullanılan kapasite Yüklemeler Birimler Sistemin ne kadar etkin olduğunu söyleyebilir misiniz?

  29. Sürat Ölçümleri Devir Zamanları Cevap Süreleri Takip İçin Geçen süreç zamanları

  30. Bir devir süresi ölçümü, baştan sona bir aktive için geçen toplam zamanı kapsar. Tıpkı müşteri ve tedarikçilerde bir kronometre varmış gibi ölçülür Ölçüm Zamanı t5 t0 t3 t4 t2 t1

  31. MT Garantili Uygulama Prosesi Zamanı1,2 Dağıtım FY 2001 – FY 2003 Tüm Uygulamaların % si 70% 62% 61% 55% 60% 50% 40% 24% 24% 30% 21% 21% 19% 15% 20% 10% 0% 0-20 Gün 21-30 Gün 31 Gün ve daha fazla FY 2001 FY 2002 FY 2003 Note: 1) From receipt of application to credit decision only 2) For approved MT Guarantee transactions only Source: 2003, IBM Analysis

  32. Mallar Vagon döngü Süresi (Gün) Yemler Aramal Polymerler Toplam Vagon seyahat 2.1 5 7.1 Hazırlık Süresi Yükleme Süresi 0.1 0.1 0.2 Sürat mi, üretkenlik mi? Sınıflandırma Süresi 2.1 22 24.1 Transit Zamanı 9 6.3 9 24.3 Seyahat Gecikme Süresi N/A N/A N/A N/A Boşaltma Süresi N/ A N/A N/A N/A Bekleme Süresi 7.3 21 28.3 Geri dönüş Süresi 8.2 10 18.2 Alt toplam - 9 26.1 67.1 102.2 Bakım* 1 1 2 Bekleme 0.6 0.6 1.2 Vagon Döngülerinin toplam 9 27.7 68.7 105.4 Süresi (Gün) Source: Amoco Corporation, 1999

  33. Depo Aktivitelerine göre Zaman Dağılımı 20% Sevkiyat 55% Toplama 15% Stoklama 10% Girdi Kabul 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

  34. Kalite Ölçümleri Hata olasılığı Amaçtan Sapma Hasarlar Toplam memnuniyet İstenmeyen değişkenlik

  35. Asıl amaç mükemmel bir alışveriş “yaratmaktır”! Sipariş Girişi Sipariş Takibi İletişim Durumu Ürünü Hazır Bulundurma Mükemmel bir alışveriş süreci “yaratmak” için ne gerekir? DC’de Sipariş Gerçekleştirme Miktar Ürün Sipariş Teslimi Lokasyon Hasarsız Faturalandırma & Toplama Mükemmel Sipariş !!!

  36. İç derecelendirme Sistemlerini Artırmak Dış mali kaynaklardan alınan geçmiş rakamlara bağlılığı azaltmak Kalite Güvence Verilerini Kullanmak İhmal Olasılığı (PD) İhmalden doğan kayıplar (LGD) İhmale Maruz Kalmak (EAD) Operasyonel Riskleri tanımlamak İnsan hatalarından doğan kayıplar IT yönetimi Risk Yönetimini Artırmak Source: Karen Van de Castle, “Credit Risk Management”

  37. - - - - - - - - MÜKEMMELDİR: % % % % % % % % % Mükemmel Bir Alışveriş İhtimali > Bağımsız Olay İhtimali

  38. Tamamlanan Sipariş (Ayrı Ölçü; 1 ya da 0, bir kutu dolması gibi sürekli bir ölçü değil) Zamanında Teslim (1 saat +/- aralık (FDI) ya da 30 dak. +/- aralık (GMA)) Hasarsız Gönderim Doğru Faturalandırma (Faturalandırılamayan malların fatura değeri 0’dır) Gıda Lojistiğinde Mükemmel Sipariş Source: Grocery Manufacturers of America and Food Distributors International (FDI)

  39. Finansal Ölçümler Kullanılan Kaynak Maliyeti Yapılan aktivitelerin Maliyeti Mevcut performansın finansal etkisi

  40. Lojistik Kaynak Maliyeti + Lojistik Varlıkları Elde Tutma Maliyeti Kişiler & Varlıklar Lojistik Harcamalar Görüşler Kaynak, Aktivite (Çıktı), Süreç İşte Yönetimsel Sezgi ! Lojistik Karar Amacı = Max (Kurumsal EVA) Lojistik Karar = Min (Operasyon Maliyeti + Sermaye Maliyeti + Kayıp Satışlar)

  41. Depo Operasyon Harcamalarının Tipik Dağılımı

  42. Memnuniyet Kalite Hız Üretkenlik Maliyet Ölçüm Tipi Müşteri Aracı/Banka Çalışan Hissedar Devlet Toplum Bireysel Aksiyon Takım Proje Organizasyon Hiyerarşi Perspektif Performans Ölçümlerinde 3D Anlayışı

  43. Kilit Performans Göstergeleri: Yapı Taşları Performans Çlçümlerinin Bazı Özellikleri

  44. KPI’ler > Yapı Taşları Tipler Bir KPI örneği T: Kalite = Hat Karşılama oranı H: Proje = Alan01 Takım P: Tedarikçi = XYZ33 Ölçüm Tripodu Hiyerarşi Perspektif

  45. Nicel olan her şey bir performans ölçümü değildir İstatistikler (Tarafsız) Profiller (Davranışsal fakat Hüküm verici değil) Performans Göstergeleri (Hüküm Verici) İlk Nokta

  46. Size Bir Örnek Vereyim. Bu nedir ? Toplam Müşteri/ABC Tipi Mal 1,500,000,000 1,000,000,000 500,000,000 C DFUs 0 B DFUs A A DFUs B C Bill-to Category

  47. Bazen Bir profil de, performans göstergesi olabilir 2 program için tahmin profili

  48. Performans Göstergeleri birer profildir fakat her profil bir KPI değildir Source: Embassy of France

  49. Herbir Sipariş dağılımı için satırlar Sipariş Tipi

More Related