Lecciones Aprendidas en Gobernabilidad Pedagógica: ¿Se Puede Avanzar?

1. Lecciones Aprendidas en Gobernabilidad Pedagógica: ¿Se Puede Avanzar? Querétaro, México 2007 Pilar Pozner

2. ¿Queremos un mundo que cambie con nosotros, sin nosotros o contra nosotros? Michel Godet Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

3. Panorámica 1. ¿QUÉ NOS CONMUEVE? • Un mundo en cambio vertiginoso • Búsqueda de mejores escuelas • Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre • Un legado que abatió el cambio • Desmontar el paradigma de control • Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto nivel de decisión • Visibilidad/credibilidad/ legitimidad 2. AVANZAR EN GOBERNABILIDAD PEDAGÓGICA • Asesora, acompañar, respaldar, • Enlace con la alta decisión de política educativa • Principios Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

4. 3. CARTOGRAFÍA PARA NAVEGAR ¿Qué hacer? ¿Con quiénes? ¿Cómo?¿Gobernabilidad Pedagógica Siglo XXI?Gestión (qué/para qué y cómo)Liderazgo (una cuestión de prácticas) Desarrollo profesional /Talento /compromiso /comprensión Prácticas de liderazgo Estilos de liderazgo para la gobernabilidad Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

5. 1. ¿Qué nos conmueve? • Un mundo en cambio vertiginoso • Búsqueda de mejores escuelas • Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre • Un legado que abatió el cambio • Desmontar el paradigma de control • ¿Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto nivel de decisión? • Visibilidad y legitimidad Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

6. DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN • La acumulación de conocimientos y • el acelerado cambio tecnológico • El desafío educativo de • enseñar competencias globales • Las nuevas formas de organización del trabajo • El desafío educativo de • enseñar para incluir • La revalorización de la cultura democrática • El desafío educativo de • enseñar a vivir juntos • Los cambios en la socialización de niños y jóvenes • El desafío educativo de • enseñar a generaciones de alumnos • que tienen diferentes condiciones de educabilidad Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

7. OBJETIVOS PERSONAS FINES PROCESOS COHERENCIA INSTITUCIONALINCOHERENCIA OBJETIVOS PERSONAS FINES PROCESOS CLARIDAD DE VISIÓN COMPARTIDA Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

8. GESTIÓN ESCOLAR Es la toma de decisiones que tiene por finalidad : centrar-focalizar-nuclear- a la institución alrededor de la búsqueda denodada de aprendizajes de calidad para todos los estudiantes del centro. PARA INFLUIR POSITIVAMENTE EN LA VIDA DE LOS ESTUDIANTES Gestión de las vidas de aprendizaje de los estudiantes, los docentes, la institución. (política educativa a nivel institución) Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

9. TRANSFORMANDO LA CULTURA PROFESIONAL Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

11. Es buscar una institución integrada. • Es generar una institución: • ÉTICA • INTELIGENTE • SENSIBLE Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

13. “Si el distrito –o lo que es lo mismo, la supervisión- no promueve las comunidades profesionales de aprendizaje de forma deliberada, las socava por defecto. Ahora sabemos que las escuelas no se desarrollarán si se abandonan a su suerte…..y resulta evidente que si un distrito es parte de un sistema puede jugar un papel crucial en él, de nuevo, para bien o para mal” M. Fullan Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

14. Desmontar el paradigma del control El sistema educativo con base en el modelo burocrático de organizar rutinas y prácticas de trabajo requirió de la supervisión, es decir, por un lado, actividades ligadas a la “obediencia debida”, a acatar y, por otro, la fiscalización y el control, lo que generó: • Supremacía de lo administrativo. • Respuestas homogéneas a situaciones, problemas y asuntos diversos. • Predominio por trabajar siempre sobre lo urgente. • El cortoplacismo, lo instantáneo. • Devaluación del criterio personal. • Incompetencia para trabajar con otros. • Acento en las anécdotas y no en los problemas. • Ocultamiento de los conflictos, por ser inoportunos y porque no se ajustan al funcionamiento esperado. • Falta de focalización en el apoyo a lo pedagógico. • Sobrevaloración de la “visita” en la creencia de que esta resolvía por si sola la misión de la supervisión. • Falta de devoluciones profesionalizantes. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

15. 2. Avanzar en gobernabilidad pedagógica La supervisión que asesora La supervisión como enlace Principios: Trabajar por el aprendizaje de los estudiantes Trabajar con las escuelas Elevar la aspiración y superar el miedo Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

16. Asesorar/ acompañar/respaldar… Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

17. “la acción positiva y democrática destinada a mejorar la enseñanza mediante la formación continua”, • Matices provenientes de la lengua inglesa, indagó que los verbos: “advice”, “counsel”, “suggest” y “recommend”, hacen referencia a una opinión sobre algo que se exige, con mayor o menor énfasis como fundamento válido para un pensamiento, conducta o acción intencionada” • Desde éste recorrido etimológico, asesorar se relaciona con reflexionar, considerar, deliberar en relación a sugerencias, recomendaciones, contribuciones. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

18. Y pueden reconocerse al asesoramiento por tres componentes: • Es un accionar que se proyecta hacia la práctica. • Implica una relación de proximidad o cercanía entre el que asesora respecto del asesorado, sean estos actores individuales o colectivos. • Se vincula con un tipo particular de relación entre los integrantes de ese proceso de asesoría, que se proporciona a través de interacciones e intercambios lingüísticos y profesionales. • “Asesorar es una relación en dos sentidos, un procesos de buscar, ofrecer y recibir ayuda. Asesorar es ayudar a una persona, grupo, organización o sistema para movilizar recursos internos y externos para resolver problemas y emprender cambios” Lippit & Lippit, Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

19. Visibilidad credibilidadLegitimidad Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

20. Disposición para trabajar con los directores; ofreciéndoles datos específicos sobre la situación de la escuela; se discutían y llegaban a establecer niveles de aspiración para luego utilizarlos con metodologías no invasivas y con procedimientos reconocidos por toda la comunidad. También observaron la presencia de actitudes de respeto hacia el criterio de los directores y el personal de la escuela. • Capacidad de reconocer el buen funcionamiento de un centro escolar y no sólo sus errores, a la vez que, demuestran capacidad para interpretar datos e identificar debilidades y fortalezas. • Trabajan por el desarrollo de culturas colaborativas y reconocen la importancia de tratar cada escuela como específica, sin recetas iguales para todas. • Orientan el cambio paso a paso para que sea profundo aun en circunstancias complejas. Alientan el cambio para que llegue a ser realidad. • Gran capacidad de comunicación, apertura a la escucha, y simultáneamente abren espacios a pedidos y demandas. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

21. Reconocimiento de que su función es colaborar con la escuela, con sus directivos, con sus docentes a generar más y mejores aprendizajes para los estudiantes, la vida escolar, y a la textura de coherencia ética que la misma conlleva. • Garantizan un plan de apoyo organizado y sistemático para la mejora. • Establecen y comparten un sistema de información destinado a identificar problemas de las escuelas de su zona de trabajo. • Establecen previsiones temporales realistas para el desarrollo de la innovación y ofrece ayuda comprensiva, apoyan a los diferentes actores, sosteniéndola a lo largo del tiempo. • Conciben la escuela como espacios de trabajo y, su vez, como espacios de formación de los profesores, Y en este escenario, la supervisión para la mejora de la educación comienza a ser posible para ellos mismos. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

22. Toma de Decisiones Futuro Inmediato Largo Mediano Plazo Plazo Liderazgo Pedagógico Reflexión

23. “Liderar una cultura significa crear una cultura de cambio, no solo una estructura. No significa adoptar una innovación tras otra; significa generar la capacidad de buscar, de valorar, críticamente y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prácticas –todo el tiempo- tanto dentro como fuera de la organización. Reculturizar implica un trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los líderes necesitan energía, entusiasmo y esperanza. Por eso necesitan un entender el proceso de cambio; desarrollar relaciones; crear y compartir conocimiento; y generar coherencia” M. FULLAN Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

24. Evaluación y balance Evaluación: logros y crítica Formación Información Alternativas Motivación: sostén y apoyo Motivación Objetivos Análisis Concertación Autoevaluación Coevaluación Realización y regulación Comunicación motivación Sensibilización Percepción Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

25. ¿Cómo apoyar desde a las escuelas? • PARTIR DE LA EXPERIENCIA ACUMULADA • IDENTIFICAR CÓMO MEJORAR • RECONOCER LOS NUEVOS PROBLEMAS • IDENTIFICAR ALTERNATIVAS • VALORARSE E IMPULSAR EL CAMBIO, NUESTRO CAMBIO Y EL DE LOS OTROS • POTENCIAR CAMBIOS QUE IMPLIQUEN MEJORA • VALORAR LA FORMACIÓN, EL DESEMPENO ÉTICO Y EL APRENDIZAJE CONTINUO • TRABAJAR CON OTROS, AMPLIAR LAS REDES DE TRABAJO CONJUNTO Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

26. Para avanzar…………….. • Conocer profundamente las culturas de trabajo y situación de cada escuela. • Ver, escuchar, observar comprender problemas. • Identificar fortalezas en las escuelas. • Ser enlace y potenciar la comunicación. • Asesorar, orientar, respaldar. • Diagnosticar. • Identificar alternativas: nunca hay una sola. • Intervenir: hacer, tomar decisiones. • Alentar la exploración de problemas nuevos para aprender más. • Dialogar, interactuar, posibilitar el disenso comprometido que aporta. • Ser congruente entre el pensar, el decir y el hacer. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

27. La llave del cambio Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

28. Tensión Creativa: energía para cambiar   Visión de futuro u horizonte de mejoramiento Situación actual o de partida

29. PRINCIPIO DE LA TENSIÓN CREATIVA BRECHA DE INSATISFACCIÓN VISIÓN DE FUTURO DESEADO 2 REALIDAD PRESENTE 1 OBJETIVO DE LA ACCIÓN DE TRANSFORMACIÓN Pilar Pozner, Querétaro, 2007. 3

30. Identificar la realidad insatisfactoria, a partir de descubrir la diferencia entre lo que existe y lo que quiere experimentar en un futuro. Plantear la visión de futuro deseado, que es intentar/inventar para que se modifique lo que ocurre y es insatisfactorio. Estimular el talento y la responsabilidad de los protagonistas para orientar la acción hacia esa visión. Ponerlo en práctica, realizarlo, y Reflexionar observando las consecuencias y los impactos de la solución probada. Y sin duda, continuar……y continuar, y continuar ……continuar…. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

31. 3. CARTOGRAFÍA PARA NAVEGAR ¿Qué hacer? ¿Con quiénes? ¿Cómo?¿Gobernabilidad Pedagógica Siglo XXI?Gestión Liderazgo (una cuestión de prácticas) Desarrollo profesional /Talento /compromiso /comprensión Prácticas de liderazgo Estilos de liderazgo para la gobernabilidad Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

32. Etapas ….. • Fases o pautas a considerar para acompañar a las escuelas. Estas pautas para incorporar la supervisión como asesoría, no se plantean como recetas o prescripciones; tampoco son de forma alguna un mapa completo del recorrido de la práctica cotidiana. • La fase a considerar antes del inicio • La fase que contempla la entrada al colegio, el inicio de la relación de interacción así como el desarrollo de la asesoría • La fase más orientada o referida a la culminación de la asesoría, y la institucionalización del saber logrado en este período. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

33. Tratar de mejorar las capacidades (personales y las de otros) para ver y entender las situaciones de nuevas maneras. • Habilitar el aprendizaje y la acción colectiva que genere sentido compartido. • Componer ciclos continuos para el descubrimiento, la invención y la reflexión. • Crear climas y condiciones para el aprendizaje. • Infundir confianza, curiosidad e implicación. • Habilitar la comprensión sistemática sobre lo que ocurre. • Desafiar para transformar. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

34. Gestión pedagógica estratégica Aprendizaje continuo Liderazgo y animación pedagógica Sistemas de información, evaluación y nuevas Tecnologías Resolución de problemas ASESORAR ORIENTAR RESPALDAR Trabajo en equipo y redes Participación y demanda educativa Negociación, Mediación Comunicación e información FORTALCER LAS RELACIONES DEMOCRATICAS PREVENSIÓN E INTERVENCIÓN EN POSIBLES SITUACIONES CONFLICTIVAS DESEMPEÑO ÉTICO Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

35. ENLACE O MEDIADOR Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

36. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Centralidad de lo pedagógico Habilidades para trabajar con lo complejo Trabajo en equipo Apertura al aprendizaje y a la innovación Asesoramiento y orientación profesionalizantes Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Intervenciones sistemáticas y estratégicas ADMINISTRACIÓN ESCOLAR Baja presencia de lo pedagógico Énfasis en las rutinas Trabajos aislados y fragmentados Estructuras cerradas a la innovación Autoridad impersonal y fiscalizadora Estructuras desacopladas Observaciones simplificadas y esquemáticas Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

37. GESTIÓN ES UN SABER DE SÍNTESIS ENTRE: PRESENTE FUTURO ÉTICA ADMINISTRACIÓN CONOCIMIENTO TEÓRICO GESTIÓN GOBIERNO (TOMA DE DECISIONES) CONOCIMIENTO QUE PROVIENE DE LA PRÁCTICA LO QUE TIENE QUE CAMBIAR LO QUE TIENE QUE PERMANECER EFICACIA Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

38. PRESENTE FUTURO VISIÓN DE FUTURO COMPARTIDA CREAR CONDICIONES Y CLIMAS PARA LA COMUNIDAD EDUCATIVA DESARROLLO PROFESIONAL LIDERAZGO ANDAMIAJE: DESEO, EMOCIONALIDAD, INTUICIÓN … LENGUAJE: IDEAS, PRÁCTICAS. ETICA PROCESUAL (CONFIANZA) LO QUE TIENE QUE CAMBIAR LO QUE PUEDE PERMANECER Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

39. GestiónLiderazgosituacional • Proyecto/Acciones • Soluciones • Autoridad • Asumir • Obligaciones • Performances • Presente • Racionalidad • Cultura • Obstáculos • Influencia • Delegar • Sueños-visión • Potencial • Futuro • Intuición - perspectivas. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

40. GESTANDO TRANSFORMACIONES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS VISIÓN COMPARTIDA LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA CAPACIDADES EXISTENTES INNOVACIÓN TRANSFORMACIÓN CONFUSIÓN ANARQUÍA ESFUERZOS AISLADOS CAPACIDADES EXISTENTES LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA VISIÓN COMPARTIDA LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA INICIOS FORMALES ANSIEDAD PARALIZACIÓN VISIÓN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA ALGUNOS CAMBIOS AISLADOS VISIÓN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA FRUSTRACIÓN INICIOS NO AUTÉNTICOS Y FICTICIOS PARALIZACIÓN VISIÓN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

41. Claves en Gestión Educativa Analizar - Sintetizar. Anticipar - Proyectar. Concertar - Asociar. Decidir- Desarrollar. Comunicar - Coordinar. Liderar - Animar.

42. COMPETENCIAS EN GESTIÓN Anticipación Delegación Trabajo en equipo Desempeño ético Liderazgo Comunicación Participación y demanda educativa Resolución de problemas Negociación Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

43. Decisión Futuro Inmediato Largo Mediano Plazo Plazo Liderazgo Reflexión

44. Intencional, y no casual. • Inclusivo y participativo. • Interactivo, nunca en solitario. • Persuasivo, busca motivar, incitar, inducción. • Comunicación clara y proactiva, instala una tensión creativa entre lo que existe y adonde se quiere llegar, en el decir de Senge. • Infunde sentido de premura, en la expresión de Kotter. • No sólo es un atributo, se puede aprender, es una competencia en la que es posible formarse. • Siempre situacional, nunca una pretensión generalista. • Siempre compartido, implica poder, pero también ceder poder, convocar a otros, desarrollar redes, delegar. • Poner en evidencia, cuestionar lo que existe. • Posibilitar y promover condiciones de crecimiento. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

45. PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

46. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

47. ESTILOS DE LIDERAZGO: SE NECESITA MÁS DE UN ESTILO PARA LA GOBERNABILIDAD La relación entre el estilo de liderazgo, y el entorno organizativo (o cultura) y los resultados muestran estilos de dirección: unos afectan positivamente al entorno, otros influencian de forma negativa:  • Coercitivo: demanda conformidad; o “haz lo que te digo”. • Afiliativo: crear armonía y vínculos emocionales; o las personas primero. • Democrático: forja un consenso a través de la participación; o ¿vos-tú qué opinas? Y avanza. • Autoritario: establece estándares tan exigentes de actuación: o “haz lo que yo hago, ahora. Moviliza a las personas en la dirección propia; o ven conmigo. • Formativo-transformador: desarrolla especialistas para el futuro; o “prueba esto”, avanza y focaliza en la formación de los estudiantes. Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

48. ¿QUÉ SE ESPERA DE LOS LÍDERES? • Honestidad-compromiso moral • Respeto • Inspira • Competente • Intencionalidad • Asuma su autonomía • Desarrolla confianza • Interactivo Pilar Pozner, Querétaro, 2007.

49. MUCHASGRACIAS pilarpozner@gmail.com Pilar Pozner, Querétaro, 2007.