La gestion par résultats

1. La gestionpar résultats Par Carl Filiatreault et André Blanchet Janvier 2008

2. DÉFINITION DE LA GESTION PAR RÉSULTATS La gestion par résultats est une approche de gestion axée sur la satisfaction des besoins. Dans ce cadre, chaque membre de l’organisation est responsable de l’atteinte des résultats découlant des activités qu’il réalise ou des processus qu’il coordonne. Qu’est-ce qui caractérise cette approche? La gestion par résultats axe davantage l’analyse de performance sur la réponse aux attentes. L’accent est donc mis sur les fins plutôt que sur les moyens.

3. Ces attentes précisent habituellement : • Les productions à fournir. • Les objectifs à atteindre, notamment les échéanciers à respecter ainsi que les indicateurs de performance et les cibles qui permettent d’évaluer la contribution de la personne ou de son groupe. • Les ressources mises à la disposition du groupe. • Les modalités de réalisation des tâches, s’il y a lieu.

4. Trois des étapes de la démarche sont : • La planification stratégique. • L’analyse fonctionnelle. • La planification opérationnelle.

5. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ETL’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE La planification stratégique vise, à partir de l’énoncé de la mission de l’organisation, à : • Préciser le rôle que l’organisation entend jouer à l’égard de sa clientèle ou de ses partenaires; • Analyser le contexte externe et interne et en dégager les enjeux stratégiques; • Définir les orientations, les axes d’intervention, les stratégies et les objectifs stratégiques; • Déterminer les indicateurs d’effets et d’impact qui seront utilisés, de même que quelques indicateurs de production clés; • Déterminer les grands dossiers prioritaires et des indicateurs de leur mise en œuvre; • Fixer les cibles afférentes à atteindre.

6. Pour ce faire, il faut tenir compte : • De la raison d’être de l’organisation et de ses valeurs; • Des orientations et des ressources disponibles; • Des informations provenant des activités de veille et des systèmes d’information internes; • Du plan stratégique antérieur, des plans annuels de gestion des dépenses, des rapports de reddition de comptes réalisés au cours des années antérieures.

7. Exemple de planification stratégique

8. L’ANALYSE FONCTIONNELLE ETL’ÉLABORATION DE L’ARBRE FONCTIONNEL • L’analyse fonctionnelle est l’outil privilégié pour déterminer les éléments de gestion à l’étape de la planification opérationnelle. • L’analyse fonctionnelle permet de jeter un oeil averti sur l’ensemble des structures organisationnelles. Elle sert de catalyseur de changement et de facteur de mobilisation.

9. Voici quelques-uns des bénéfices qu’elle procure : • Définir l’organisation et ses services pour ensuite communiquer cette vision à l’extérieur de l’organisation; • Diffuser une image cohérente de l’organisation à l’intérieur de celle-ci et adopter un langage commun; • Arriver à une déclinaison de la mission, traduire la raison d’être de l’organisation en mandats et assurer la cohérence dans l’action; • Juger de l’importance de différentes activités;

10. Voici quelques-uns des bénéfices qu’elle procure : (suite) • Déterminer ce qui devrait être fait; • Aligner les projets sur les enjeux stratégiques et répartir les ressources financières et humaines en conséquence; • Faciliter la formulation des objectifs et des indicateurs et concevoir des tableaux de bord de gestion équilibrés; • Confier des mandats clairs aux cadres et préciser les paramètres de la reddition de comptes.

11. L’analyse fonctionnelle vise donc à identifier les fonctions qui découlent de la mission La première étape consiste à dresser la liste des fonctions. Pour ce faire, plusieurs approches, combinées ou non, peuvent être utilisées.

12. Les fonctions peuvent être identifiées en analysant : • Les différentes étapes des processus de production de contenu ou de prestation de services; • Les rapports (interactions) que l’organisation entretient; • Les mandats confiés.

13. Les fonctions se formulent en de courtes phrases qui doivent contenir un verbe d’action Voici quelques exemples : • Développer des systèmes d’évaluation; • Concevoir un site Web; • Établir un plan de contrôle; • Assurer la reconnaissance des acquis; • Développer un partenariat.

14. La deuxième étape vise à hiérarchiser ces fonctions. Il s’agit d’organiser le tout en une arborescence.

15. À la troisième étape, il s’agit de valider la structure de l’arbre auprès de l’ensemble des personnes concernées par les activités décrites. C’est l’occasion de constater si toutes les fonctions indiquées sont vraiment confiées à une personne qui doit en rendre compte.

16. Exempled’analyse fonctionelle

17. LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET l’ÉLABORATION DU PLAN OPÉRATIONNEL La planification opérationnelle vise à : • Déterminer les préoccupations de gestion qui feront l’objet d’un suivi et à les faire connaître; • Assurer l’encadrement nécessaire à la conduite des activités récurrentes et des activités issues des projets de développement; • Définir les objectifs opérationnels à atteindre; • Identifier les indicateurs de production, de processus et de mise en oeuvre ainsi que les indicateurs de ressources qui seront suivis; • Fixer les cibles afférentes à atteindre.

18. La planification opérationnelle donne lieu à un plan opérationnel qui doit être formulé chaque année. De façon pratique, la structure du plan opérationnel prend la forme d’un tableau comportant cinq éléments ou colonnes : • Une fonction, une préoccupation de gestion ou une sphère d’activité; • Un ou plusieurs objectifs pour chaque fonction; • Un ou plusieurs indicateurs pour chaque objectif; • Une cible par indicateur; • Des voies d’action planifiées ou à entreprendre.

19. EXEMPLES DE FORMULATION DANS LE PLAN OPÉRATIONNEL FONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels d’une enquête

20. TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » • Ainsi, le plan opérationnel fait la nomenclature des objectifs opérationnels à atteindre et des indicateurs qui seront utilisés. Il fixe les cibles afférentes à atteindre. • La triade décrit un résultat attendu précis et non une activité à réaliser ou un voeu pieux.

21. L’OBJECTIF

22. TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) • L’objectif est contrôlable lorsque la personne responsable de l’atteindre a toutes les possibilités de le réaliser. • Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas entièrement de l’organisation. Il importe cependant de s’en préoccuper dans la mesure où la contribution de l’organisation à l’atteinte de ces objectifs est significative. • L’objectif est motivant s’il répond à un besoin et si la cible visée a des chances d’être atteinte.

23. L’INDICATEUR

24. TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) • Le degré de réalisation de l’objectif peut aisément être vérifié, car il est assorti d’un indicateur pertinent.

25. LA CIBLE

26. TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE » (suite) • La triade fixe une date d’échéance, un délai de réalisation précis, soit directement dans la formulation de l’objectif, soit dans la formulation de la cible. • La cible choisie est réaliste et réalisable. Cette cible tient compte des ressources disponibles de même que des contraintes liées à l’organisation et à l’environnement.

27. L’INDICATEUR

28. CRITÈRES DE QUALITÉ D’UN INDICATEUR • Un indicateur qui traduit mal la complexité de la réalité peut être démobilisant et entraîner un désengagement au regard de l’objectif poursuivi. • Un indicateur inapproprié peut favoriser des comportements déviants ou opportunistes qui ne correspondent pas à l’objectif auquel il est rattaché.

29. L’indicateur recherché présente les qualités suivantes : • Il est simple et clair. • Il est convivial. • Il est mesurable. • Il est défini par rapport à une période précise de mesure. • Son évolution peut être suivie dans le temps. • Il mesure la bonne chose (pertinence). • Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans l’espace. • Les données sont disponibles et le coût d’acquisition de l’information est en rapport avec les bénéfices escomptés (faisabilité).

30. TYPOLOGIES DES INDICATEURS • Selon les dimensions de la mesure : • dimension quantitative; • dimension qualitative; • dimension économique; • dimension temporelle; • dimension géographique. • Selon la nature des informations.

31. Selon les objets de mesure : • Indicateurs de résultats : • indicateurs de production; • indicateurs d’effets et d’impact. • Indicateurs de processus. • Indicateurs de mise en œuvre. • Indicateurs de contexte. • Indicateurs de ressources.

32. ACTIONS PLANIFIÉES OU À ENTREPRENDRE Le plan opérationnel comprend également les voies d’action qui seront empruntées au cours de l’année à venir. Il est recommandé de formuler les actions en utilisant le plus possible des verbes d’action. En tout temps, les actions planifiées doivent être liées à des objectifs précis.

33. Exemples de planificationopérationnelle • En formation professionnelle et technique • Dans les PECO

34. GLOSSAIRE • Fonction : Une action, un rôle ou un effet attendu d’une entité dans son environnement. Les fonctions principales d’une organisation décrivent les grands volets de l’articulation de la mission qu’elle s’est donnée. Autrement dit, une fonction peut être considérée comme la façon de réaliser la mission. • Objectif : But qu’on se propose d’atteindre par une série d’actions coordonnées. Direction visée. Énoncé des résultats à atteindre (ou des résultats attendus) au cours d’une période spécifique. • Planification opérationnelle : • Démarche d’une organisation qui consiste à identifier les actions retenues en vue d’atteindre les objectifs visés au cours d’une année donnée, en raffinant notamment les objectifs fixés dans le plan stratégique. Cette démarche aborde également tous les aspects de la gestion des activités récurrentes, les indicateurs de résultat et de gestion requis, ainsi que les cibles visées. Préparé à chaque année, le plan opérationnel (ou plan d’action) constitue le document dans lequel sont consignés les principaux éléments qui résultent de cette démarche.

35. GLOSSAIRE (suite) • Indicateur : Variable qui permet de mesurer un aspect d’un phénomène dans le but de vérifier l’atteinte d’un objectif, de comparer des entités différentes ou une même entité dans le temps ou qui permet de mettre en contexte l’interprétation d’autres mesures. Il peut s’agir d’un élément ou d’un ensemble d’éléments d’information significative, d’un indice représentatif, d’une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation. Les indicateurs peuvent être de nature qualitative ou quantitative et peuvent mesurer différents aspects des processus comme tels, des résultats auxquels ils donnent lieu ou encore du contexte dans lequel s’inscrit l’action. • Cible : • Valeur visée pour un indicateur qui précise le niveau permettant d’atteindre un objectif. But qu’une organisation s’engage à atteindre dans une période à venir. Les cibles sont précises et normalement quantifiées. • Résultats : • Manifestations de la prestation du service offert et des produits livrés, ainsi que les avantages et les autres effets qu’ils génèrent.