« C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin »

1. LA GPEC DANS LES PME « C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER

2. Partir de problématiques d’entreprises qui nous concernent directement… Pour réussir mon projet d’investissement (matériel ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ? Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné l’évolution technologique, ou encore la demande clients? Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels? Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise? Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes d’emploi, de compétences? Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible?

3. La compétence, un frein au développement de l’entreprise (en % du nombre de sociétés) F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME

4. « Que signifie pour vous d’être à la tête d’une entreprise ? » 200 PDG, anglais, allemands et français répondent : Source enquête 2006 : cabinet de conseil international DDI

5. Motivations des jeunes diplômés au choix d’un travail Source APEC 2004

6. GPEC : En quoi cela vaut le coup d’agir pour la PME? La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de l’économique

7. Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités… • La ressource humaine estpeu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme • La ressource humaine estcoûteuse : c’est le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? • La ressource humaine, en terme de compétences, est raredans certains cas et constitue alors un facteur d’incertitude et de risque mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur pour le développement des PME-PMI La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?

8. La GPEC, c’est la rencontre entre 2 projets Métier, stratégie et organisation de l’entreprise Facteurs d’évolution (techno, marchés, etc.) Organiser l’offre Emploi en interne Les métiers / les postes : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques d’emploi Faciliter la demande du salarié Communication Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Gestion individuelle

9. Anticiper l’emploi et les compétences Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel Autrefois..et maintenant Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!) Marchés/ produits Investissement / technologie Marchés/ produits R.H « Planification » Anticipation des RH : quali et quanti Les Rh, variable stratégique Les ressources humaines : une variable d’ajustement La compétence, un point de passage obligé

10. Anticiper l’emploi et les compétences, c’est prévenir et non subir … 1. Imaginer l’activité future de l’entreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation 2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises 3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie) 4. Décider, communiquer / concerter en matière d’emploi, de développement des compétences 5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en primitif » René CHAR

11. D’abord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de l’entreprise

12. Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet d’expérience Grille BCG 2

13. Développer l’excellence pour durer dans le long terme Performance de l’entreprise, ou P = Valeur ajoutée coûts La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de l’actionnaire) La stratégie du boulanger: faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix d’organisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés Ceci est d’autant plus vrai que l’activité nécessite un fort effet d’expérience et de différenciation • Cf. H.Sérieyx (futuribles - avril 2006) • Cf. G.Hamel (competing for the future - 1994) • Cf. M.Albert (capitalisme contre capitalisme - 1991)

14. Définir et choisir le scénario d’activité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ? Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité d’adaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du « Business Plan »? • Scénario optimiste • Scénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel » • Scénario pessimiste

15. Cibles clients / contraintes économiques Nature et Attentes clients, profitabilité Contraintes réglementaires Lois, Règlements, Conventions, Accords Tenir compte des facteurs et choix qui impactent l’emploi • Impacts sur son capital humain • Évolutions des besoins en personnel • Évolution des métiers, / cf. Observatoire des métiers Branches • Actions ressources humaines : • Mobilité et évolution professionnelle • Transfert/ protection des compétences • Plan de formation / d’évolution (potentiels) • Recrutement / profil / contrat et période de prof. • Mobilité latérale et ascendante/ • Orientation / reconversions • Rémunérations • VAE, Passeport • Externalisation / GIE de moyens • Communication : DIF, entretien professionnel Choix stratégique et organisation : Faire/faire-faire, développement, investissement Contraintes technologiques Process, NTIC, matériaux

16. Et prendre en compte les ressources humaines de l’entreprise… • Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs) • Qualification et compétences … Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques

17. ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume? Métiers actuels Ressources actuelles Ressources probables (évolution naturelle) Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Estimation besoins quantitatifs Maçon 10 9 3 Peu différent Technicien laboratoire 20 18 Rupture compétences 13 secrétaire 10 Les facteurs d’évolution le projet / la stratégie de la PME-PMI 7 7 Scissiparité Agent d’accueil 6 14 Scissiparité 15 10 5 regroupement standardiste 17 dddddd sellier Disparition 8 0 5 Nouveau : gestionnaire de risques 4

18. Estimer le marché interne du travail Attaché commercial Contrôleur qualité Opérateur de production Spécialiste contentieux Développeur nouvelles techno • a Personnel administratif informaticien Agent de services généraux

19. AGIR préventivement de façon sélective • Métiers et compétences stratégiques • Compétences critiques • Potentiels

20. Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences

21. Les métiers / emplois et les compétences stratégiques Enjeu : l’excellence, la V.A (bien faire son métier) Enjeu : efficacité, productivité, (VA / coût)

22. Les compétences critiques : minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétences • La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques • La fiabilité des processus • La solidité des relations avec les tierces parties

23. Les compétences critiques : décider et agir • Minimiser les risques et assurer la pérennité • Fragmenter la compétence • Renforcer en volume les compétences critiques • Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques • Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets…mais! • Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …) • Développer l’expertise • Veille, benchmarking. • Participer à des colloques, congrès, expositions • Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques… • Valoriser et reconnaître • Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent l’intéressement , la participation et l’actionnariat des salariés. Association FONDACT) • Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé • Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

24. Le développement des potentiels : faciliter les choix et orientations professionnelles • Détecter (sur des critères adaptés) • Tester : mettre en situation • Orienter, promouvoir, faire évoluer • Reconnaître et fidéliser Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans l’entreprise…

25. Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse Capacités (« je peux faire..») Le marché du travail interne / externe. Confrontation au réel Mise en œuvre des actions définies (dont la formation) Motivations, intérêts professionnels (« j’ai envie de faire.. ») Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. ») Compétences (« je sais faire.. »)

26. LA GPEC individuelle : l’évaluation des compétences, pivot du développement professionnel. Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc.)

27. GPEC : les quelques bonnes façons de se planter • Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui n’engagent personne • Réfléchir seul car « la stratégie, c’est la DG ». Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs. • Éviter toute évaluation des résultats, de retour d’expérience. • Ne communiquer qu’en fin de démarche, sans concertation avec les acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne • Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser! (temps, compétences, ressources financières ou humaines) • Fuir tout « outillage » : « business plan », référentiels métiers / compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc. • Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de l’emploi, du professionnalisme • Démarrer une démarche GPEC sur une problématique « faible » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans clarifier le bénéfice réel attendu