Projektové a finanční řízení

1. Projektové a finančnířízení Ing. Renata Aulová a Ing. Ondřej Miffek Zlín, 2. 8. 2012

2. Obsah prezentace Vymezení projektového řízení Vymezení projektu Projektové řízení v organizaci Procesy a pravidla finančního řízení projektu Závěrečná doporučení

3. Projektové řízení Projektové řízení vymezuje řada definic, přičemž základem je následující: „projektové řízení je uplatnění vědomostí, dovedností, nástrojů a technik na aktivity projektu za účelem dosažení projektových cílů.„ (Zdroj: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide, 2004)

4. Projektové řízení V podstatě se jedná o určitý způsob dosažení cílů projektu. Je zcela nezbytnou součástí pro úspěšnou realizaci projektu. V souvislosti s přípravou projektu, přichází jako první na řadu právě definování správného systému projektového řízení. Správné projektové řízení směřuje k dosažení vyšší efektivity tohoto procesu, je schopno eliminovat řadu chyb při přípravě a realizaci projektů. Vyhnout se všem chybám však není možné, protože chyba je přirozenou součástí procesu učení se. Ve vztahu k podporovaným EU projektům je třeba si rovněž uvědomit přímou závislost mezi projektovým řízením a výší finanční podpory, neboli, čím vyšší je finanční podpora projektu, tím větší jsou nároky na proces projektového řízení.

5. Projektové řízení – základní rysy a specifika Přesně definován začátek i konec • Rozdíl oproti podnikovému řízení, kdy je definován začátek, ale konec je otevřený. Neopakovatelnost procesů • Neopakovatelnost procesů ve vztahu ke konkrétnímu projektu X trvalé opakování aktivit v rámci podnikového řízení Pružná organizační struktura • Struktura týmu a jeho vybavení je nastavena pouze pro období projektu a je také omezena neopakovatelností procesů projektu X v rámci podnikového řízení se jedná o stálý tým se stálým vybavením.

6. Projektové řízení – základní rysy a specifika 4. Proměnlivost účastníků projektu 5. Vysoká míra neurčitosti – riziko • Riziko u každé projektu je značné, jelikož neúspěšné projekty již nelze opravit X v rámci podnikového řízení je riziko jednotlivých podnikatelských akcí menší a může být kompenzováno • Je tedy důležité definovat specifické nástroje a techniky projektu, které zohledňují rozhodování za rizika a nejistoty 6. Odklady Každý odklad projektu má negativní dopad na jeho výsledek x v rámci podnikového řízení nejsou odklady kritické

7. Projektové řízení – základní rysy a specifika 7. Hodnota projektu • Hodnota projektu představuje poměrně vysokou částku, obvykle dosahující hodnoty ročního příjmu x z hlediska běžných podnikatelských aktivit, je jejich hodnota pouze malým dílem ve vztahu k celému podnikání 8. Zaškolení managementu V rámci projektového řízení se jedná o dobu 3 – 10 projektů V rámci podnikového řízení o dobu 3 – 10 let 9. Zkušenosti a know how V rámci projektového řízení je know how a zkušenosti z projektů sdíleny až po ukončení projektu. V případě podnikového řízení jsou zkušenosti sdíleny v průběhu a přispívají k růstu podniku.

8. Definice projektu Všeobecně je možné projekt definovat jako: určitý proces zahrnují řadu řízených kroků a koordinovaných činností, směřujících k dosažení stanoveného cíle a to ve stanoveném čase a s určitým rozpočtem. Projekt je realizován pouze jedenkrát, tedy bez opakování a vyznačuje se řadou specifik.

9. Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu Tato definice obsahuje tři hlavní charakteristiky – tři imperativy (základny) projektového managementu, které definují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jedná se konkrétně o: Čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu; Zdroje – jsou přiděleny k projektu a průběžně užívány a čerpány. Jedná se o vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu. Náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.

10. Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu

11. Definice projektu – trojimperativ projektu – základny projektového managementu • Za úspěšný projekt může být považován takový projekt, který dosáhl požadovaných cílů ve třech základních rovinách: • Věcné, • Časové, • Nákladové.

12. Životní cyklus projektu Základní fáze projektu: • Definice a zahájení projektu – definování projektu, vytvoření projektového záměru (logický rámec projektu- živý dokument) • Realizace projektu – porady projektového týmu, porady kontrolních komisí, monitoring stavu projektu, sledování a evidence požadavků na změny, hodnocení kvality, řízení rizik • Ukončení projektu - předávací protokoly, předání výstupů, akceptační protokoly, závěrečné porady , uzavření rozpočtu

13. Definice projektu v kontextu EU Projektem v kontextu fondů EU se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný projektový záměr, který je součástí projektové žádosti. Obecně se v rámci EU projektů rozeznávají dva typy projektů: • „tvrdé“ (investiční) projekty • „měkké“ (neinvestiční) projekty Hlavní rozlišovacím znakem u těchto projektů jsou zejména typy výdajů, dále zaměření projektu, cílová skupina, výstupy projektu ad.

14. Definice projektu v kontextu EU V projektu je velmi důležité nastavit jeho nejdůležitější složky, konkrétně: • Aktivity projektu – tyto musí jednoznačně nastaveny ve vazbě na cíle projektu. • Cíle projektu – tyto musí být stanovené předem a jasně definované. • Čas (harmonogram projektu)– doba trvání projektu, resp. Časové nastavení jednotlivých aktivit. • Rozpočet projektu – definuje zdroje pro financování projektu.

15. Cíle projektu • Cíl projektu představuje jeden z nejzákladnějších parametrů projektu, a proto je nutné věnovat jeho nastavení značnou pozornost. Cíl projektu by měl být nastaven vždy tak, aby byl tzv. SMARTi: • Specific – specifikovaný • Measurable – měřitelný • Aligned – akceptovatelný • Realistic – realizovatelný • Timed – termínovaný • Integrated - integrovatelný

16. Aktivity projektu • Aktivity projektu jsou nastaveny v závislosti na charakteru projektu a odrážejí jeho podstatu. • Aktivity projektu probíhají v souladu s připraveným harmonogramem projektu. • V podstatě se jedná soubor realizačních procesů realizovaných s cílem dosažení dílčích cílů a výstupů projektu.

17. Harmonogram projektu – časový plán Harmonogram projektu představuje hlavní výstup procesu řízení projektu v čase. V harmonogramu jsou obsaženy všechny činnosti v rámci projektu, tj. od rozhodnutí o jeho zahájení, až do ukončení projektu. Je definován v návaznosti na systémový rozpad projektu, tedy vychází z rozdelení projektu na jednotlivé etapy, aktivity a kroky.

18. Harmonogram projektu – časový plán • Řízení procesu času v rámci projektu je možné shrnout následovně: • Definice jednotlivých činností v projektu (aktivit) • Řazení činností • Odhad trvání činnosti • Návrh harmonogramu • Řízení harmonogramu

19. Harmonogram projektu – časový plán Při stanovování harmonogramu je pro každou část projektu na každé úrovni (etapa, aktivita, krok) stanovena základní sada časových informací: •začátek – datum zahájení • konec – datum ukončení • délka trvání Milníky projektu – důležité časové okamžiky. Vhodným způsobem pro zachycení harmonogramu je např. Ganntův diagram.

20. Rozpočet projektu • Rozpočet projektu je velmi důležitou součástí projektu a projektové žádosti. Popisuje strukturu financování projektu v jednotlivých letech realizace včetně členění celkových výdajů na způsobilé a nezpůsobilé (uznatelné a neuznatelné náklady). Procesem sestavování rozpočtu je v praxi míněna aktivní činnost vedoucí k prokazatelnému a podloženému vyčíslení veškerých projektových nákladů.

21. Projektové řízení a jeho nastavení v organizaci

22. Výchozí podmínky pro řízení projektu Definovat projekt, jeho cíle Disponovat pracovníky s odpovídajícími znalostmi a dovednostmi – projektový tým Nastavit priority projektu Definovat důležité termíny projektu – vazba na harmonogram Definovat rozpočet Vytvořit jasné informační a komunikační zásady Vytvořit jasné zásady pro činnost projektového týmu Vytvořit jasná pravidla pro vedení dokumentace k projektu

23. Výchozí podmínky pro řízení projektu Definovat jasná pravidla pro projektové řízení Definovat požadavky na strukturu a termíny předkládání průběžných zpráv Vytvořit zásady pro archivaci dokumentů Definovat pravidla pro udržitelnost projektu Předpokládat rizika a problémy

24. Definice a zahájení projektu Definování logického rámce projektu Vytvoření projektového týmu Jmenování manažera týmu Přidělení zdrojů k projektu Plán řízení projektu – nastavení projektového řízení

25. Definování projektu - logický rámec projektu definování projektu s využitím metodiky logického rámce je základem pro řízení projektového cyklu jedná se o vysoce účinný, plánovací a pracovní nástroj vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně jedné a definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů na straně druhé metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti Lze jej použít pro široké spektrum projektů

26. Projektový záměr a aktivity projektu logický rámec (LR) by měl být použit pro přípravu, realizaci a vyhodnocení projektu. LR má svůj význam v každé etapě projektového cyklu; stanoví, čeho by mělo být realizací projektu dosaženo, obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele, kterými lze měřit dosažení cílů a provádět efektivní monitoring a tvoří základ pro následné (expost) hodnocení projektu logický rámec lze v průběhu realizace projektu aktualizovat a to v návaznosti na konkrétní změny výstupů či aktivit daného projektu celkový účel a záměr projektu však musí zůstat nezměněn

27. Logický rámec projektu Zdroj: www.euroskop.cz

28. Projektový záměr a aktivity projektu Logický rámec se skládá ze čtyř částí, které vyjadřují: 1. Intervenční (vertikální) logiku založenou na: vztahu „příčina-důsledek“ mezi aktivitami a cíli na rozdílných úrovních (důsledky, které se projeví ve vzdáleném časovém horizontu jsou také nejvíce vzdáleny od počáteční aktivity, a proto se objeví nahoře; naopak přímé důsledky aktivit se v tabulce objeví v její spodní části). Každá úroveň by měla vést logicky k úrovni, která je o jeden stupeň výše. Vstupy z tohoto sloupce se objeví v projektové osnově, stejně jako aktivity a výsledky projektu.

29. Projektový záměr a aktivity projektu Logický rámec se skládá ze čtyř částí, které vyjadřují: 2. Objektivně ověřitelné ukazatele: specifické a objektivně ověřitelné ukazatele (např. všeobecných cílů, účelu projektu, výsledků projektu - vyjadřujících odpovědi na otázky typu - co?, kolik?, kdy?, pro koho?, kde?), které vytváří základ pro měření efektivnosti projektu. V ideálním případě by se počet ukazatelů pro měření jedné aktivity, výsledku, účelu projektu měl pohybovat mezi 2 - 3 indikátory. 3. Zdroje (informací) k ověření: v tomto sloupci by měly být uvedeny možné zdroje informací k ověření průběhu a výsledků realizace projektu (informace a data o ukazatelích). Pokud není zřejmé, odkud mohou být informace o ukazatelích získány, musí být v rámci projektu učiněna opatření, která povedou k získání těchto informací.

30. Projektový záměr a aktivity projektu Logický rámec se skládá ze čtyř částí, které vyjadřují: 4. Rizika/předpoklady, která podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu, lze je vždy formulovat jako předpoklady. Předpoklady dávají odpověď na otázku: „Co předpokládáme o externích faktorech, na něž projekt nemá vliv, ale které mohou ovlivnit jeho realizaci a dlouhodobě i jeho udržitelnost“. Pokud neexistuje reálná pochybnost o určitých předpokladech projektu, není třeba ji uvádět. Pokud však existuje nějaká pochybnost (např. „pochybnost zda se podaří najít vhodné zaměstnance“), pak by měla být uvedena jako nezbytný předpoklad, který musí být splněn, aby bylo dosaženo určitého cíle či výsledku projektu.

31. Projektový záměr a aktivity projektu Při zpracování logického rámce projektu se definují: Aktivity představují to, co osoba či organizace realizující projekt udělá; jinými slovy z jakých konkrétních aktivit se projekt skládá (např. stavební práce na rekonstrukci objektu, nákup zařízení pro jeho vybavení, zajištění odborných služeb atd.). Prostředky znamenají hlavní zdroje, které budou použity pro zajištění realizace projektu (např. poradenské služby, stavební dozor apod.). V tomto oddílu tabulky není třeba uvádět jednotlivé náklady. Potřebné finanční prostředky by měly být dostatečně podrobně rozepsány v té kapitole projektové osnovy, kde se popisují jednotlivé aktivity, a to tak, aby bylo zcela jasné z jakých nákladových položek se skládá rozpočet projektu.

32. Projektový záměr a aktivity projektu Při zpracování logického rámce projektu se definují: Uvedené aktivity a současně splněné předpoklady, které podmiňují jejich realizaci, by měly zajistit dosažení výsledků projektu. V rámci předpokladů na této úrovni by měly být uvedeny související aktivity a spolufinancování, které jsou nezbytné pro dosažení výsledků. Výsledky představují to, za co je osoba či organizace realizující projekt zodpovědná při jeho uskutečnění (např. výsledkem je opravený dům, vytvoření nových prostor - bytů či provozoven a jejich vybavení např. nábytkem). Výsledky a předpoklady uvedené v tomtéž řádku vedou k dosažení účelu či záměru projektu.

33. Projektový záměr a aktivity projektu Při zpracování logického rámce projektu se definují: Účel projektu (někdy definovaný jako specifický cíl) je odvozen od hlavního problému, k jehož vyřešení by měl projekt přispět. Pokud existuje více než jeden účel/záměr projektu, je pravděpodobné, že se budou překrývat jeho výsledky nebo že se projekt pokouší řešit příliš mnoho problémů. Je třeba, aby existovalo jasné rozlišení mezi účelem projektu a jeho výsledky. Výsledkem projektu je např. modernizovaný objekt, ale jeho účelem (proč ten projekt děláme) je rozšíření nabídky bytů pro místní obyvatele či provozoven pro živnostníky.

34. Projektový záměr a aktivity projektu Při zpracování logického rámce projektu se definují: Účel/záměr projektu a předpoklady uvedené v jednom řádku by měly vést k naplnění všeobecných cílů, které se vztahují k příslušnému opatření programu. Všeobecné cíle naznačují, jak projekt zapadá do kontextu širší strategie (programu). V případě strukturálních fondů jsou všeobecnými cíli projektu cíle definované v příslušném opatření programu. V případě našeho domu se jedná např. o zlepšení životních podmínek pro venkovské obyvatele (byty) nebo podmínek pro místní podnikatele (provozovny).

35. Projektový management • Samotné řízení projektu probíhá na základě jasně vymezených vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kompetencí a pravomocí, udělených v rámci jednotlivých pozic projektového týmu. • Pro dosažení efektivního řízení v oblasti lidských zdrojů (konkrétně tedy v rámci projektového týmu), je nutné respektovat princip týmové práce a řízení týmu, jehož nejdůležitějším prvkem je zcela jistě osobnost manažera projektu.

36. Projektový management Základními subjekty projektového managementu jsou: Manažer projektu Asistent manažera projektu Projektová kancelář – v závislosti na charakteru projektu Projektový tým

37. Projektový management – organizační struktura Organizační struktura představuje síť definovaných vztahů v rámci řízení projektu. V rámci této sítě probíhá komunikace v projektu a jsou rovněž nastaveny vztahy nadřízenosti, podřízenosti (řídící struktura), je vymezena odpovědnost a kompetence. Rovněž zde probíhá řada interakcí mezi účastníky projektu, jejichž cílem je zejména: Koordinace a řízení projektových prací – ve vazbě na jasné vymezení procesů Monitorování a kontrola jednotlivých procesů Projektová komunikace – tato je v rámci projektu velmi dynamická a je proto nutné správné nastavení vztahů v projektovém týmu, rozložení autority a formalizace vztahů a komunikačních toků.

38. Projektový tým Představuje základní výkonnou složku projektu. V podstatě se jedná o skupinu osob, složenou za účelem dosažení cílů projektu, která má dočasný charakter a podléhá řízení projektového manažera. Je potřeba věnovat velkou pozornost obsazení jednotlivých pozic v rámci projektového týmu, přičemž je důležité zvažovat zejména: Odbornost Dostupnost Náklady

39. Projektový tým • Správné nastavení projektového týmu, je jedním z hlavních determinantů úspěšnosti projektu. • Projektový tým a jeho složení, má určitá specifika v porovnání s běžným pracovním týmem. Jedná se konkrétně o následující: • Dočasný charakter- existuje pouze po dobu trvání projektu • Specifické složení – je složen z osob s různými specifickými dovednostmi a zkušenostmi (z hlediska podnikového řízení se může jednat o spolupracovníky na různých úrovních podnikové hierarchie) • Pružnost reakce na změny – jednotliví členové týmu musí být připraveni a schopni pružně reagovat na měnící se požadavky.

40. Projektový tým Hlavní úkoly projektového týmu, důležité pro zajištění projektu: Řízení projektu a řešení vzniklých problémů Finanční řízení projektu Zajištění realizace aktivit Účetnictví projektu Administrace projektu Monitoring projektu Publicita projektu Výběr dodavatelů

41. Dokumentace k projektu - zásady • Úplná a kontinuální dokumentace k projektu(jak v elektronické, tak i v papírové podobě), • Formalizovaná podoba veškeré dokumentace • Vytvoření databáze dokumentů a formulářů projektu, splňující veškeré požadavky kladené na projekt z hlediska povinné publicity i z hlediska obsahu, dle pravidel konkrétního operačního programu a zásad projektového řízení. • nejlépe zajištění v podobě komunikační platformy, která umožňuje sdílení dokumentace. • Založení samostatné projektové složky, kam budete systematicky zakládat veškerou dokumentaci. • Centrální způsob odevzdávání veškerých dokumentů k projektu. Tyto musí být odevzdány řádně a včas. • Pravidelný monitoring projektového managementu ve formě zpráv o své činnosti.

42. Dokumentace k projektu • Pozor, administrativní stránka projektu je velmi důležité pro celkovou úspěšnost projektu!!!!! • Nejdůležitějším dokumentem je zcela jistě smlouva či rozhodnutí o poskytnutí dotace, která je pro příjemce dotace závazná. • Databáze kontaktů(seznam všech členů projektového týmu s jejich kontaktními údaji a jiných klíčových osob relevantních k projektu), • Dokumenty spojené s personalistikou • pracovní smlouvy nebo dohody členů projektového týmu, • mzdové výměry, • pracovní výkazy , • členů projektového týmu a další • Zprávy o činnosti projektového týmu • Zprávy o ukončení dílčích projektových aktivit

43. Dokumentace k projektu • rozpočet a jeho čerpání v aktualizované podobě, • účetní doklady (objednávky, faktury, cestovní příkazy apod.), • korespondence (doporučujeme uchovávat veškerou korespondenci – i e-mailovou – relevantní k projektu), • aktuální verze harmonogramu a všechny jeho předešlé verze, • popis činností v rámci jednotlivých aktivit projektu, • Průběžné monitorovací zprávy a závěrečná zpráva (v případě čerpání dotace na projekt), • zápisy z porad vedení, odborných skupin, společných seminářů, doplněné o prezenční listiny, • publicita projektu (reklamní materiály, publikované články, zprávy z propagačních akcí apod.), • záznamy o kontrole aj.

44. Základní pravidla pro řízení projektu – před přidělením dotace • Ještě před samotným přidělením dotace, je nutné věnovat pozornost samotné projektové žádosti a nastavení jejích základních parametrů, zejména.: • Cíle projektu • Indikátory projektu • Harmonogram projektu • Finanční plán projektu • Rozpočet projektu, zejména ve vazbě na způsobilost výdajů • Je potřeba zvážit případné změny v nastavení projektu a tyto jednoznačně konzultovat s poskytovatelem dotace (zda jsou vůbec možné).

45. Základní pravidla pro řízení projektu – před přidělením dotace • V případě doporučení projektu k podpoře v rámci vybraného dotačního titulu je zahájena příprava podpisu dvoustranného dokumentu o poskytnutí dotační podpory. • Je tedy nutné, aby se příjemce velmi podrobně seznámil s tímto dokumentem, jehož podpisem se zavazuje k plnění řady povinností, a to nejen v průběhu realizace projektu, ale rovněž po jejím ukončením. • Seznámit se detailně s dokumentací k programu, konkrétně s tzv. příručkou pro příjemce dotace. Tato bývá dále rozvedena a vysvětlena pro klíčové oblasti ve zvláštních příručkách (např. pro způsobilé výdaje projektu a jejich vykazování, pravidla pro výběr dodavatelů, pravidla pro povinnou publicitu projektu) • Zajistit finanční zdroje projektu - vyčlenit si v rozpočtu (v cizích zdrojích) dostatek finančních prostředků pro pokrytí případných nezpůsobilých výdajů a na průběžné financování projektu.

46. Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek • Seznámit všechny pracovníky s pravidly řízení projektu. • Pracovní síly projektu – zajistit jejich kapacity, vyřešit pracovně-právní vztahy, úvazky. • Partneři projektu – uzavření smluv, nastavení spolupráce ve vztahu k řízení projektu. • Dodavatelé projektu – provést výběrová řízení dle zákona nebo dle pravidel pro výběr dodavatele (Pozor, u některých dotačních titulů je nutné mít dodavatele vybraného ještě před podpisem smlouvy!!!!!)

47. Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek • Pro příjemce dotace je znění smlouvy závazné a příjemce jej musí plně respektovat a dodržovat. • Při neplnění povinností ze smlouvy vyplývajících, se příjemce vystavuje sankcím za jejich neplnění, a to nepřidělení, krácení či odebrání již přidělené dotace, v horším případě potom spojeno s vyměřením penále.

48. Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek (realizace projektu) • Úspěšná realizace projektu nespočívá pouze ve správném projektovém řízení, ale rovněž v dodržování pravidel poskytovatele dotace a veškerých povinností příjemce, ke kterým se tato vážou • Pravidla se liší mezi dotačními programy navzájem, ale také může docházet k odlišnostem mezi různými koly výzev v rámci jednoho programu, popř. dokonce mezi různými verzemi týž příruček v rámci jedné výzvy! • Prvním důležitým krokem při správné realizaci projektu je tedy výběr relevantních příruček a pokynů, kterými se bude příjemce dotace při realizaci projektu řídit.

49. Základní pravidla pro řízení projektu – po podpisu podmínek (realizace projektu) • Následně se dostáváme do realizační fáze projektu, kde je z hlediska projektového řízení nutné zejména následující: • Vytvoření realizačního plánu v návaznosti na harmonogram • Pravidelný monitoring a kontrola (cíle, indikátory – monitorovací i závazné, dodržování podmínek a pravidel poskytovatele dotace, dodržování pravidel publicity, dodržování rozpočtu) • Zajištění publicity projektu • Důsledné dokladování všech činností a aktivit projektu

50. Kontrola a monitoring projektu • Projekt je třeba průběžně monitorovat a kontrolovat především ze dvou hlavních hledisek: • časového (doba zbývající do dokončení projektu), konkrétně sledujeme plnění jednotlivých projektových činností v návaznosti na harmonogram projektu a také čas nutný k dokončení zbývajících aktivit – ve vazbě na plánované ukončení projektu. • nákladového (náklady zbývající do dokončení projektu) – je sledována výše vynaložených nákladů ve vztahu k jejich odhadu pro zdárné dokončení projektu.