ENJEUX ET PERSPECTIVES DE LA LRU

1. ENJEUX ET PERSPECTIVES DE LA LRU J-F Méla (22.05.08)

2. Introduction • Loi sur la recherche (LOPR 2006) • Loi sur les universités (LRU 2007) • Nous sommes entrés dans une période de réorganisation de notre système d’enseignement supérieur et de recherche qui va s’étendre sur plusieurs années. • Un ensemble de réformes incomplètes et pas toujours cohérentes. • Les différents acteurs se réfugient dans des stratégies défensives.

3. Contexte national • 2003 : - Gel de crédits recherche et suppressions de postes. Manifestations de chercheurs et d’universitaires. • Divergence de fond sur les orientations : - Les chercheurs réclament des moyens. - Le pouvoir politique met en cause la lourdeur du système de recherche et son incapacité à contribuer de façon efficace au progrès technologique.

4. Contexte national • 2004 : Etats Généraux de la Recherche • 2006 : « Loi d’orientation et de programmation de la recherche » : - Création d’une agence de programmes (ANR) avec des moyens considérables mais sans conseil scientifique. - Création d’une agence d’évaluation (AERES) à compétence universelle. - Remise en cause du rôle des organismes.

5. Contexte national • Dans le système français très centralisé, la recherche a été dans le passé l’affaire des organismes. • CNRS organisme généraliste sans équivalent étranger, de 12.000 chercheurs permanents fonctionnaires. • Universités faibles en moyens et en structures, souvent mal gouvernées.

6. LRU • 2007 : « Loi relative aux libertés et aux responsabilités de des universités », préparée et promulguée de façon précipitée. • La LRU dote les universités d’une nouvelle gouvernance qui renforce le pouvoir des présidents. • La LRU accorde aux universités des compétences élargies en matière de budget et de personnels.

7. Objectifs • « Mettre l’université au centre de notre dispositif de recherche, les organismes devenant davantage agences de moyens qu’opérateurs ». • Rapprocher les universités d’un modèle international « en leur donnant l’autonomie qui est déjà la règle dans tous les grands pays scientifiques du monde ».

8. Contexte international • Les relations entre la société, les pouvoirs publics et les universités ont changé : - Considérable augmentation du nombre d’étudiants. - Souci des pouvoirs publics de voir les universités répondre aux besoins économiques et sociaux. • On attend de l’université une volonté stratégique et une réactivité rapide vis-à-vis de ses partenaires.

9. Contexte international • Tension entre la tradition de la « collégialité » et l’introduction d’une rationalité plus « managériale ». • Aux USA : Dans les universités publiques, les governing boards sont des instances politiques, essentiellement constituées de membres extérieurs. Ils ont la responsabilité de la surveillance et de la politique à long terme, et désignent les « présidents » des campus qui ont une autonomie importante.

10. Contexte international • En Grande Bretagne : les universités ont un conseil exécutif (university council) avec une majorité de membres extérieurs. • En Europe : introduction d’une représentation externe à des degrés divers suivant les pays. • En France : un quart de personnalités extérieures dans les nouveaux CA, mais les membres élus restent majoritaires et sont les seuls à élire le président.

11. Au terme d’une évolution de 20 ans des universités françaises • Démographie : Doublement des effectifs d’enseignants-chercheurs en 20 ans. • Politique d’association avec les organismes qui a structuré la recherche universitaire. • Importance donnée aux écoles doctorales, lieux de formation de 10.000 docteurs. • Politique de contractualisation, favorisant l’émergence d’équipes de direction et de politiques d’établissements. • Cette « réforme incrémentale » était arrivée à une limite.

12. LRU  Double évolution • Dans le rapport de l’université avec l’Etat : Evolution d’une gestion jacobine visant à tout contrôler, vers un pilotage stratégique. • En interne : Evolution de la « collégialité » vers le « management » • Deux évolutions douloureuses qui représentent un « changement de culture », au-delà des dispositions législatives et règlementaires.

13. Se rapprocher d’un modèle international ? • La France n’a pas de « véritables universités », comparables à celles du monde anglo-saxon. • Universités sans sélection + Grandes écoles hyper-sélectives. Système hétéroclite sans visibilité internationale. • Organisation « étatique » impliquant bureaucratie, lourdeurs, déresponsabilisation… • Le CNRS, organisme de recherche généraliste centralisé, avec ses 12.000 « chercheurs à vie », n’a d’équivalent dans aucun autre pays.

14. Dangers de l’autonomie ? • Craintes que « l’autonomie des universités » signifie une plus grande soumission aux déterminants économiques et aux forces du marché, et un pilotage politique au nom d’une efficacité économique à courte vue. • Craintes que l’autonomie engendre des inégalités entre les universités (« université à plusieurs vitesses »).

15. Université à plusieurs vitesses ? • Les universités sont déjà dans des situations extrêmement diverses du point de vue de la recherche (facteur discriminant principal) : - 12 universités rassemblent la moitié des 12.000 chercheurs CNRS. - Les 25 dernières en ont moins de 300 ! • La recherche conditionne le niveau des masters et induit une hiérarchie des universités.

16. Université à plusieurs vitesses ? • Les inégalités entre universités ne sont pas le produit de l’autonomie, mais d’une politique « dirigiste ». • Les inégalités peuvent s’accroître avec l’autonomie, mais l’autonomie donnera une chance à celles qui ont une politique scientifique dynamique. • Dans tous les pays du monde il y a plusieurs catégories d’établissements universitaires, avec des vocations différentes. • Il faut maintenir de la fluidité, et éviter de reproduire entre les universités la hiérarchie sociale figée des grandes écoles.

17. Gouvernance universitaire • Pour les universités la question centrale est celle de la gouvernance : - Seront-elles capables de définir et de conduire une stratégie affirmée ? - Les équipes de direction auront-elles un réel pouvoir d’arbitrage ? • Cette question conditionne les partenariats et les rapprochements.

18. Gouvernance universitaire • La gouvernance universitaire est un problème dans tous les pays du monde. • La capacité d’arbitrage passe par un renforcement du leadership présidentiel. • L’accroissement de l’autonomie apparaît à beaucoup comme un accroissement du pouvoir du président et non comme une liberté donnée à la communauté académique.

19. Critiques de la gouvernance des universités • Mal gouvernées, paralysées par des conseils pléthoriques. • Incapables d’arbitrer entre les intérêts des différentes composantes. • Difficultés à être des opérateurs de recherche à part entière. • Difficultés à affirmer une politique vis-à-vis de leurs partenaires.

20. Pour une réforme de la gouvernance • Les « Etats Généraux de la Recherche » (2004) réclamaient une modification des « modalités de constitution et de fonctionnement des structures décisionnelles ». • Les présidents d’universités ont été quasi-unanimes à soutenir le principe de la LRU. - Par goût du pouvoir ? - Ou parce qu’ils avaient expérimenté de près les tares du système de gouvernance ?

21. Entre Collégialité et Management • Trouver un équilibre entre collégialité et pouvoir présidentiel (« gouvernance partagée »). • Tout ne se résume pas dans le renforcement du leadership présidentiel. Beaucoup de décisions importantes relèvent de la liberté académique (sujets de recherche, contenus de cours…). • Importance du « principe de subsidiarité » : prise de décision au plus bas niveau possible, en prenant en compte les effets « externes » de la décision et les économies d’échelle.

22. Enjeux de l’autonomie • Quelles sont les caractéristiques d’une université « autonome » ? • Elle doit être - Opérateur de recherche à part entière. - Maître de ses recrutements et de la gestion de ses personnels. - Maître de son budget, y compris de la masse salariale (avec les contraintes du budget national pour ce qui est des fonctionnaires).

23. Enjeux de l’autonomie • Pour être opérateur de recherche à part entière, il faut : - Avoir la maîtrise de tous ses laboratoires et de leurs personnels (ce qui suppose un repositionnement du CNRS et des autres organismes). - Disposer de crédits de recherche importants (crédits structurels, subventions, prélèvements sur les contrats, fonds privés…) - Mettre en œuvre des procédures solides d’auto-évaluation. - Avoir un exécutif suffisamment fort pour répartir des crédits de recherche globalisés, et tirer les conséquences des évaluations.

24. Nouvelles compétences (d’ici 5ans) • Globalisation de la dotation d’Etat en distinguant les montants affectés à la masse salariale, qui sont limitatifs et assortis du plafond des emplois que l’établissement est autorisé à rémunérer. • Le CA définit la répartition des obligations de service des enseignants et chercheurs entre enseignement, recherche et autres missions.

25. Nouvelles compétences (d’ici 5 ans) • Le président attribue les primes aux personnels selon les règles fixées par le CA. La PEDR est attribuée après avis du CS. • Le CA peut créer des dispositifs d’intéressement. • Le président peut recruter des agents contractuels en CDI ou CDD, pour des emplois administratifs et techniques de catégorie A, ou pour des fonctions d’enseignement et de recherche (après avis du comité de sélection).

26. Autres nouveautés • L’Etat peut transférer aux universités la propriété des biens immobiliers. • Les universités peuvent créer des « fondations universitaires ».

27. Gouvernance universitaire • Par ses institutions une université française a été jusqu’ici plus proche d’une municipalité que d’une entreprise. • Dans les universités anglo-saxonnes le conseil exécutif (university council, board of trustees…) a une majorité de membres extérieurs.

28. Nouveau Conseil d’Administration • Un conseil d’administration resserré - 20 à 30 membres - Majorité de membres élus. - 4 collèges élus au suffrage direct.  • Attributions analogues à l’ancien CA mais sur des compétences élargies.

29. Nouveau Conseil d’administration • Professeurs et assimilés : 4 à 7 • Maîtres de conférences et assimilés : 4 à 7 • Elus au scrutin « de type municipal » : Scrutin de liste par collège avec la moitié des sièges à la liste arrivée en tête (les autres sièges étant répartis à la proportionnelle). • Chaque liste doit assurer la représentation des grands secteurs de formation présents dans l’université. 

30. Nouveau Conseil d’Administration • Personnels administratifs et techniques : 2 à 3 • Etudiants 3 à 5 (avec suppléants) • Elus au scrutin proportionnel.

31. Nouveau Conseil d’Administration • Personnalités extérieures : 7 à 8 • Représentants des collectivités territoriales : 2 à 3 (dont un représentant du Conseil Régional)  Désignés par les collectivités • Autres personnalités (au moins un chef ou cadre d’entreprise ; au moins un autre acteur du monde économique et social) Proposées par le président, approuvés par les membres élus du CA.

32. Le président • Est élu à la majorité absolue des membres élus du CA. • Il peut être un enseignant-chercheur ou un chercheur (ou un personnel assimilé). • Il peut être (en théorie) extérieur au CA et à l’université. • Il peut être étranger.

33. Conseil scientifique Il est consulté sur - Les orientations des politiques de recherche. - La répartition des crédits de recherche. - Les mutations d’enseignants-chercheurs. - L’attribution de la prime d’encadrement doctoral et de recherche (PEDR).

34. Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire • Il est consulté sur - Les orientations des enseignements de formation initiale et continue. - Les demandes d’habilitation et les projets de nouvelles filières. - Les mesures touchant à l’orientation des étudiants et à leur insertion professionnelle. • Il élit en son sein un vice-président étudiant chargé des questions de vie étudiante.

35. Un mauvais système électoral • Système qui donne une prime exagérée aux listes A et B d’enseignants chercheurs arrivés en tête. • Introduit pour donner une majorité stable au président, ce qui n’est souvent pas le cas quand les listes A et B majoritaires sont de bords opposés. • Induit une extrême « politisation » des élections au CA, au profit de lobbies disciplinaires ou syndicaux. • N’assure pas la représentation équilibrée des différentes composantes de l’université.

36. Un système « présidentiel » • Le CA et le président sont élus pour 4 ans (élections synchrones) • Le président est rééligible. • Le président est le leader d’une liste majoritaire au CA. • Confusion des pouvoirs entre CA, président et comités académiques.

37. Une conception ambiguë des pouvoirs universitaires • Dans l’organisation d’une université on pourrait distinguer 3 niveaux : - Un conseil exécutif qui définit les grandes orientations, fixe les règles, et a la responsabilité des grands équilibres matériels et humains. - Un président et son équipe, administrateurs au service de l’institution. - La communauté des « professeurs » qui exerce ses compétences propres au travers des départements et des divers comités académiques

38. Une conception ambiguë des pouvoirs uiversitaires • Les choix qui ont été faits ne rapprochent pas la France du modèle anglo-saxon. • La LRU entretient une confusion entre les différents niveaux de pouvoirs. • Le lien étroit qu’elle institue entre l’élection du CA et l’élection du président fait de celui-ci un président « politique » et non pas un administrateur choisi pour sa compétence.

39. Une conception ambiguë des pouvoirs universitaires • L’absence de représentants de l’Etat (principal « commanditaire ») dans le conseil d’administration est une anomalie. • Le président et le CA empiètent sur les prérogatives naturelles de la communauté académique en matière de recrutements, notamment par le droit qui leur est donné de formater les comités de sélection.

40. Dangers liés aux pouvoirs du président • Le renforcement des pouvoirs du président peut engendrer l’arbitraire en matière de recrutements, de promotions, de décharges de service, de primes, d’embauche de contractuels… • Dans les universités américaines, le « président » est théoriquement tout puissant, mais il existe un ensemble de procédures qui associent la communauté universitaire à la préparation des décisions, et des règles non écrites de « gouvernance partagée ». • Les universités françaises, jusqu’ici habituées à se référer à des instructions ministérielles, vont avoir à se fixer leurs propres règles.

41. Recrutements d’enseignants chercheurs • Le recrutement d’enseignants chercheurs est soumis à l’examen par un « comité de sélection » créé par le CA restreint. • Ce comité comprend au moins une moitié de membres extérieurs. Ses membres sont proposés par le président et nommés par le CA restreint, après avis du CS. • Pour le recrutement, le CA restreint transmet un nom ou une liste de noms classés. • Aucune affectation ne peut être prononcée si le président émet un avis défavorable motivé.

42. Recrutements d’enseignants chercheurs • L’affectation des emplois et la définition des profils d’emplois sont de la compétence légitime du président et du CA. • La composition des comités de sélection ne peut être laissée au bon plaisir du président. • Le droit de veto qui est donné au président ne devrait pas porter sur la qualité scientifique des candidats retenus, mais seulement sur la conformité à la politique de l’université.

43. Universités et CNRS(prospectif) • Le CNRS ne sera plus le pivot de la recherche universitaire. • Les universités autonomes voudront être maîtres de leurs laboratoires et de leurs personnels. • Avec le CNRS, comme avec les organismes thématiques, il s’agira désormais d’un véritable « partenariat », mais plus d’une « tutelle mixte ». • Les postes de chercheurs attribués aux UMR pourraient devenir progressivement des « postes d’accueil » pour enseignants chercheurs (« chaires CNRS »).

44. Universités et Grandes Ecoles • La dualité universités/écoles n’est pas une richesse. C’est un handicap majeur. • La solution ne consiste pas simplement à rapprocher les deux systèmes en conservant leurs tares respectives. • L’évolution de la gouvernance des universités peut être un élément favorable au rapprochement.