Séance 4

1. Séance 4 Éthique et budget

2. Plan de la séance • Éthique • Budget • Objectifs de la budgétisation • Processus budgétaire • Préparation des différents budgets • Types de budget • Comportements dysfonctionnels • Défis, facteurs de succès et propositions d’amélioration du processus budgétaire

3. Éthique

4. Éthique et morale • Éthique: • Règles utilisées pour définir et réglementer le comportement moral. • Morale: • Établit une distinction entre le bien et le mal.

5. Principales perspectives éthiques • Fondamentalisme éthique: • Une autorité peut donner réponse à toutes les questions d’éthique. • Relativisme éthique: • Les décisions sont basées sur des opinions personnelles, donc subjectives et non généralisables. • Utilitarisme: • Les décisions doivent être prises de manière à procurer le plus grand bien au plus grand nombre. • Déontologie: • Les décisions doivent respecter ou refléter les principes éthiques établis qui sont, par essence, moraux ou acceptables.

6. L’éthique organisationnelle • L’éthique organisationnelle est traitée à trois niveaux: • Énoncé de mission; • La description des relations entre les parties prenantes de l’organisation; • L’établissement de codes d’éthique et de pratiques morales.

7. Les comptables et l’éthique • Le CPA (anciennement CMA, CA et CGA) est tenu de respecter au moins cinq codes d’éthique: • l’éthique exigée par la loi; • les normes sociales attendues de tous les membres de la société; • le Code de déontologie de l’ordre professionnel (CPA); • le code d’éthique de son propre employeur; • son propre code d’éthique.

8. Exigences de la loi Normes sociales Déontologie Éthique organisationnelle Éthique personnelle Décision Contraintes éthiques

9. Dilemme moral • Un dilemme morale se pose lorsque le comportement proscrit dans l’un des cercles de la figure se retrouvant sur l’acétate suivante est autorisé dans un autre cercle.

10. Rôles des comptables • Il s’assure que la direction a élaboré et mis en place un code d’éthique. • Il s’assure que le code d’éthique et le système de contrôle qui s’y rattache sont complets et que chaque membre de l’organisation comprend et respecte le code. • Il signale à la direction tout écart par rapport au code d’éthique et au système de contrôle qui s’y rattache. • Il agit conformément au code d’éthique au moment de prendre des décisions personnelles.

11. Budget

12. Budget • Expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction pour mettre en œuvre la stratégie.

13. Objectifs de la budgétisation • Planification • Contrôle • Coordination • Communication • Évaluation de la performance • Motivation • Apprentissage

14. Modèle budgétaire traditionnel Source: La gestion sans budget, Livre Blanc, CAM-I Table ronde Beyond Budgeting

15. Budget directeur (général) • Budget tenant compte des objectifs de l’organisation en matière d’exploitation (vente, production et distribution) et de financement (obtention de capitaux pour financer les acquisitions). • Il comprend les budgets de fonctionnement et les budgets financiers

16. FG Vte&Adm ventes 1 8 Caisse Invest. Stock PF fin production 9 3 6 2 MP MOD FGF 4 Coût de fabrication 5 Coût des PF vendus 7 État des rés. prév. 10 Bilan prév. 11 Ordre de préparations des budgets

17. Budget des ventes • Plan détaillé indiquant les ventes prévues pour les périodes à venir • Ces ventes sont habituellement exprimées à la fois en dollars et en unités • Est la clé de l’ensemble du processus budgétaire

18. Budget de production • Plan détaillé indiquant le nombre d’unités devant être produites pendant une période donnée de façon à répondre à la fois aux besoins des ventes et aux besoins des stocks

19. Budget des matières premières • Budget détaillé indiquant la quantité de matières premières à acheter pendant une période donnée pour répondre à la fois aux besoins de la production et au maintien des inventaires • Budget de la consommation des MP • Budget des achats de MP

20. Budget de la main-d’œuvre directe • Budget détaillé indiquant les besoins en main-d’œuvre directe pour une période donnée • Basé sur le budget de production

21. Budget des charges indirectes de fabrication (ou FGF) • Budget détaillé indiquant les coûts de fabrication, autres que les matières premières et la main-d’œuvre directe, qui seront engagés pour une période donnée

22. Données requises pour l’établissement des budgets de fabrication (MP, MOD et FGF) • Prévision de la production • Devis de production unitaire • Coût unitaire des matières premières • Politique d’achat et de stockage • Taux horaire de la main-d’œuvre • Coûts fixes et taux d’imputation

23. Budget des stocks de produits finis à la fin • Budget indiquant le montant prévu en dollars du coût des unités invendues qui figurera au bilan à la fin de la période.

24. Budget des frais de vente et d’administration • Budget détaillé des dépenses prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la fabrication pendant une période budgétaire

25. Budget des dépenses en capital (investissement) • Plan détaillé de l’acquisition des immobilisations • Découle directement du plan stratégique de l’organisation

26. Budgets financiers • Les budgets financiers comprennent l’état des résultats prévisionnels, le budget de caisse et le bilan prévisionnel • Nécessite préalablement l’établissement des budgets d’exploitation et d’investissement

27. 1 Selon l’horizon temporel Budget périodique Budget perpétuel Budget quinquennal Types de budget

28. 2 Selon la classification des transactions Types de budget Par ressources (traditionnel) Par activités Par centre de responsabilité

29. 4 Selon le comportement des coûts Budget fixe Budget flexible 3 Selon le degré d’analyse requis Budget Standard Budget à base zéro Types de budget

30. 5 Selon l’implication des gestionnaires Budget participatif Budget imposé Types de budget

31. Budget imposé • Application • Organisation jeune et de petite taille • Période de crise financière • Besoin important de coordination

32. Budget imposé • Avantages • Accélère le processus • Orienté vers la stratégie globale de l’organisation (plan à long terme fixé par la direction) • Inconvénients • Facteur de démotivation nuisant à l’initiative et l’acceptation des objectifs • Limite le processus de discussion entre les responsables et la direction

33. Budget participatif • Méthode de budgétisation à l’aide de laquelle les gestionnaires préparent leurs propres budgets • Application • Organisation bien établie et de grande taille • Période de croissance • Unités administratives autonomes

34. Budget participatif • Avantages • Améliore la qualité de l’information et favorise le processus d’échange • Facteur de motivation favorisant l’initiative et l’adhérence aux objectifs • Responsabilise les gestionnaires quant à la précision des budgets versus les résultats

35. Budget participatif • Inconvénients • Ralenti l’établissement des budgets • Peut inciter les gestionnaires à créer des marges de manoeuvre

36. Comportements dysfonctionnels • En général, l’adoption de budgets, qu’ils soient imposés ou participatif peut entraîner une série de comportements dysfonctionnels afin de: • Rencontrer les attentes des investisseurs • Rencontrer ses objectifs personnels (rémunération)

37. Comportements dysfonctionnels • Sous-estimer les ventes ou surestimer les dépenses afin que les objectifs budgétaires soient plus faciles à atteindre • Faire un choix d’option comptable favorisant le gestionnaire • Priver l’organisation de ressources nécessaires pour éviter un dépassement budgétaire

38. Comportements dysfonctionnels • Différer des coûts discrétionnaires à des périodes futures • Consommer tous les crédits alloués avant que le cycle budgétaire se termine de façon à ne pas perdre les acquis (les sommes) pour les années suivantes • Budgéter ce qui peut être atteignable

39. Comportements dysfonctionnels • Adopter un comportement qui assurera la réalisation des objectifs budgétaires au détriment des objectifs à long terme – détruit la valeur de l’entreprise à long terme • Accroitre les ventes en donnant des rabais ou en livrant avant la fin du cycle budgétaire afin de réaliser les objectifs

40. Comportements dysfonctionnels • Retenir les profits lorsque tout indique que les prévisions budgétaires ne seront pas réalisées – engager des dépenses plus rapidement, repousser la constatation des produits • Retenir les profits lorsque tout indique que l’objectif sera dépassé • Gérer le bénéfice et lisser les résultats d’un exercice à un autre afin de ne pas créer de «surprise» auprès des investisseurs

41. Les défis de la gestion budgétaire • L’incapacité à fixer des cibles appropriées • La sous optimisation du processus • La manipulation des données • Le coût des ressources élevés • La mauvaise gestion du processus

42. Gestion sans budget • Partisans de la gestion sans budget: • Beyond budgeting Rountable (BBRT) - sous l’égide du consortium international de recherche CAM-I (consortium for Advanced Manufacturing – International)

43. Gestion sans budget • Critiques adressées au budget: • Peut amener des comportements dysfonctionnels si la rémunération des gestionnaires est liée à l’atteinte des objectifs budgétaires • Peut réduire la motivation des employés si la rémunération des gestionnaires est liée à l’atteinte des objectifs budgétaires et si il y a d’importantes fluctuations mensuelles négatives qui résultent d’événement qui échappent à leur contrôle • La fluctuation de l’environnement commercial peuvent rendre les budgets fixes caduques

44. Gestion sans budget • Critiques adressées au budget: • Peut réduire la souplesse de l’organisation • Peut constituer un obstacle au changement, à l’innovation • Souvent détaché de la mise en œuvre de la stratégie à long terme de l’entreprise • Gestion en silo du budget due à sa structure basée sur les fonctions organisationnelles : rend la gestion des processus interdépartementaux difficile. • Fastidieux et coûteux

45. Gestion sans budget • 2 grands principes • Habilitation des cadres de première ligne afin de favoriser l’adaptabilité et la flexibilité • Fixer des objectifs stimulants de performance relative liés à la stratégie globale de l’organisation

46. Gestion sans budget • Habilitation • Coordonner des structures semblables à celles du marché, i.e. établir des relations clients-fournisseurs à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise • Décentraliser la gestion des ressources: Donner aux gestionnaires de première ligne la liberté nécessaire pour gérer leurs propres ressources et qu’ils en soient tenus responsables • Décisions décentralisées • Accès rapide aux ressources

47. Gestion sans budget • Habilitation (suite) • Contrôler grâce à l’autoréglementation et à la transparence de l’information – livrer l’information aux gestionnaires locaux et rendre accessible cette information à tous • Utiliser des mesures incitatives liées à la performance collective ou organisationnelle – les facteurs positifs ou négatifs provenant de facteur externes sont éliminés- favorise le travail d’équipe et le partage de l’information • Développer une forte culture d’appartenance favorisant l’équité, le travail d’équipe et la prise de risque, favorisant l’innovation et les nouvelles idées

48. Gestion sans budget • Fixer des objectifs de performance stimulants • Basé sur des comparatifs internes ou externes permettant de limiter la négociation • Adopter une planification continue – la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise est déléguée aux échelons de l’entreprise • Recourir aux prévisions continues – ex : chaque trimestre

49. Gestion sans budget • Avantages • Élimine les comportements dysfonctionnels reliés au budget • Réduit les coûts et la bureaucratie – libère des ressources pour accomplir des tâches à plus grande valeur ajoutée • Permet une plus grande souplesse pour faire face aux changements imprévus, à l’exacerbation de la concurrence et à l’inconstance croissante de la clientèle • Permet la délégation d’une plus grande part d’autorité à ceux et celles qui travaillent sur la ligne de front et ainsi de mieux servir les clients, de favoriser le changement et l’innovation • Permet de lier les actions à la stratégie de l’organisation

50. Gestion sans budget • Inconvénients • Demande d’avoir de l’informations relative à l’interne ou à l’externe : ex: avoir des centres de responsabilités similaires au sein de l’organisation, avoir accès à de l’information sur les concurrents (entreprises publiques) • Demande un changement de culture complet – virage à 180O