LIDERANÇA E CAPACIDADE GERENCIAL

1. GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO CASA CIVIL – FUNDAP/EGAP PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA LIDERANÇA E CAPACIDADE GERENCIAL MARCO ANTONIO SALOMÃO SÃO PAULO 19/11/2004

2. Um pouco de história... Em um tempo historicamente longínquo... A “LIDERANÇA” SE CONSTITUÍA EM UM IMPORTANTE PAPEL SOCIAL, CUJA MISSÃO PRINCIPAL ÉRA ´PROTEGER E PRESERVAR O GRUPO DE LIDERADOS.

3. Um pouco de história... Em tempos pouco mais recentes, ..... A “LIDERANÇA” TORNOU-SE, ENTÃO, UM FATOR DE “STATUS” UTILIZADO PARA BENEFICIAR PESSOAS QUE ASSUMIAM POSIÇÕES DE PODER E, DE DIFERENTES MANEIRAS, O UTILIZAVAM PARA OBTER BENEFÍCIOS ATRAVÉS DOS QUE LHE ERAM SUBMISSOS. Legitimadas Por Diferentes Razões, Como : Força, herança, regras sócio / políticas ou adesão!

4. Um pouco de história... Há pouco mais de dois Séculos... • Surgiram as instituições organizacionais de modelo “empresarial”, gerando uma nova relação de poder: • Em Lugar de “Senhor e Servo”, “Patrão e Empregado” • Mas, pouco ou nada aconteceu na relação de poder! • A crença continuava sendo de que, para a maioria das pessoas, o trabalho é mal necessário; desagradável e incômodo– que, se possível, elas o evitavam....

5. Um pouco de história... Elthon Mayo • Precedido de movimentos humanistas do século XIX • Início do movimento sindical importância da atenção às pessoas • Surge a idéia de que “se dermos atenção às pessoas e às suas necessidades, elas se tornam mais produtivas • Início da era “relações trabalhistas” • Paternalismo como modelo “do bem” para a liderança

6. Um pouco de Conceito “LIDERAR É OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS” • ISTO PODE SER FEITO: • Pela força física • Pela autoridade • Pela persuasão • Por métodos científicos eficazes Oficina de desenvolvimento

7. Um pouco de Teorias Se: “LIDERAR É OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS” • Teorias pós guerra: • TWI • Liderança Situacional + Maslow • Gerente Minuto • E outro receituários, mas também • “Grade Gerencial”, a primeira teoria baseada em valores

8. Um pouco de história... Nos anos 70, a visão da Psicologia Social sobre o trabalho • Surgiram as teorias sobre comportamento organizacional, dentro do conceito sócio-técnico • Valores relativos ao sentido do trabalho como direito e fator inerente ao “ser” humano • Estudos mostrando que o trabalho, quando faz sentido e gera sentimento de contribuição é fator de saúde psicológica e inclusão social (Instituto Tavistok)

9. A QUESTÃO BÁSICA PASSA A SER: NÃO O “LIDER”, COMO PESSOA, MAS A “LIDERANÇA” COMO PAPEL

10. Produtividade Tendo como premissa que: • PESSOAS SÃO NATURALMENTE PRODUTIVAS, DESDE QUE: • TENHAM as competências necessárias para realizar seus trabalhos • SEJAM motivadas: sintam vontade de fazer seus trabalhos e prazer ao fazê-lo • ESTEJAM comprometidas: compreendam o valor do que fazem e pactuam como modo como é feito • Sintam-se parte de uma equipe

11. Um pouco de Conceito “LIDERAR É LEVAR PESSOAS À COMPREENSÃO DO QUE PRECIZAM FAZER E APOIÁ-LAS PARA QUE O FAÇAM” • ISTO PODE SER FEITO: • Pela orientação • Pelo “feedback” • Pelo desenvolvimento • Pela participação • Pela cooperação

12. QUESTÕES PARA PENSAR O “PANO DE FUNDO” DA LIDERANÇA: Compromisso e Ética • A “CAUSA” COMO MOTIVO BÁSICO • A “VISÃO” COMO GUIA DE RESULTADOS • OS “VALORES” COMO PRINCÍPIO DE CONDUTA

13. CONCEITOS PARA PENSAR ...‘ Os pensamentos e crenças que guardamos são intangíveis, mas vistos ou não, mensuráveis ou não, eles têm um impacto enorme sobre as pessoas que nos rodeiam. Líderes exemplares estão cientes disso e sabem como, propositadamente, manter em sua mente um alto grau de expectativa para consigo mesmo e para com as outras pessoas’. Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coaching – o exercício da liderança’

14. CONCEITOS PARA PENSAR ‘ Na qualidade de líder, você é que dá o tom....Quando se trata de seu papel de líder-coach, o pessoal de talento em sua organização crescerá e vicejará somente quando você estabelecer um conjunto de padrões elevados e depois demonstrar através de suas próprias ações que você pratica o que apregoa’. Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coaching – o exercício da liderança’

15. QUESTÕES PARA PENSAR Um convite para o setor público: • Pensar em como fixar estes princípios considerando: • Os Cargos de “mandato”, com horizonte definido de tempo • Os cargos estáveis, em decorrência de estatutos e.....

16. QUESTÕES PARA PENSAR Resgatar a função primordial, lá do início da nossa história: QUE A “LIDERANÇA” SE CONSTITUA EM UM IMPORTANTE PAPEL SOCIAL, CUJA MISSÃO PRINCIPAL SEJA ALGO COMO PROPICIAR E PRESERVAR A REALIZAÇÃO DOS DIREITOS E ANSEIOS DA COMUNIDADE A QUE SERVEM.

17. QUESTÕES PARA COMPREENDER AS CARACTERÍSTICAS E EXIGÊNCIASDOS TRABALHOS QUE SEUS LIDERADOS DEVEM FAZER • Em relação às Competências necessárias • Em relação à forma de abordar e resolver as demandas existentes • Em relação às interações necessárias • Em relação às formas de relacionar-se com pessoas

18. QUESTÕES PARA COMPREENDER AS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOS • Quem são nossos liderados? • O que fazem e o que devem fazer? • Quais suas expectativas em relação a trabalho e carreira • Quais são seus temores e preocupações • O que verdadeiramente os motiva?

19. ÁREA DE DEPENDÊNCIA ÁREA DE AUTONOMIA QUESTÕES PARA COMPREENDER AS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOS • Quais são seus temores e preocupações • O que verdadeiramente os motiva? • Quanto estão preparados para o que demandamos? • Como consequência: • Quais suas necessidades de treinamento e desenvolvimento • Que postura usar no relacionamento com eles?

20. QUESTÕES PARA COMPREENDER EXIGÊNCIAS DE TRABALHO EM EQUIPE • Como estabelecemos, com nossas equipes, os objetivos que precisamos atingir? Metas, impacto desejado e suas consequências, modo de ação etc. • Como e em que grau a equipe participa? • Como e em que grau a equipe tem aderido ? • Existe realmente um espírito de cooperação, de “ganha – ganha” entre as pessoas? Estão preparados para agir como “time”?

21. QUESTÕES PARA COMPREENDER ACOMPANHAMENTO E ORIENTAÇÃO • Quando e porque fazemos? Existe desgaste do sistema? Ritualização? • Há um “contrato de metas” ? Há “contrato psicológico” ? • Tratamos das fragilidades com objetividade e respeito? • Mantemos um hábito de oferecer “feedback”? • Como o fazemos?

22. QUESTÕES PARA COMPREENDER AS INFORMAÇÕES REQUERIDAS PARA A EXECUÇÃO CORRETA DOS TRABALHOS • Como fazemos chegar aos nossos colaboradores diretos as informações pertinentes ao seu trabalho e ao meio ambiente onde se realiza? • De que meios e acessos dispõem • Em relação à forma de abordar e resolver as demandas existentes? • Em relação às interações necessárias • Em relação às formas de relacionar-se com pessoas

23. NO PAPEL DE FORMADOR E DESENVOLVEDOR • Como percebemos a dimensão de “educador” no papel de Líder? • Como passamos isto à equipe? Professores ou Facilitadores? • Como construímos um verdadeiro ambiente de aprendizagem em nossa área de trabalho?

24. QUESTÕES PARA COMPREENDER ● Os chefes acreditam que sua função é de empurrar ou impedir as pessoas adiante; os coaches acreditam que estão aí para enaltecer e apoiar as pessoas. ● Os chefes acreditam que devem falar com as pessoas através de ordens, determinações e preleções; oscoaches acreditam em iniciar um diálogo com as pessoas através de pedidos, solicitações e ouvindobastante. ● Os chefes acreditam em controlar os outros através das decisões que tomam; os coaches acreditam em facilitar a tomada de decisão por parte dos outros e em conferir-lhes o poder de implementar as suas próprias decisões. ● Os chefes acreditam que sabem as respostas; os coaches acreditam que devem buscar as respostas. ● O chefe desencadeia insegurança através da administração de uma dose salutar de temor como meio eficaz de obter a observância; o coach acredita na utilização do propósito para inspirar comprometimento e estimular a criatividade.

25. Os chefes acreditam que sua função é apontar erros; os coaches acreditam que sua função é celebrar o aprendizado. • ● O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita em facilitar a resolução de problemas e tomada de decisões por parte dos outros. • ● Os chefes acreditam em criar estrutura e procedimentos para as pessoas seguirem; oscoaches acreditam em criar uma visão e promover a flexibilidade através de valores que sirvam como orientações de comportamento. • ● O chefe acredita em fazer tudo certo; o coach acredita em fazer o que é certo. • ● O chefe acredita em focalizar o resultado financeiro final; o coach acredita em focalizar o processo que geram os resultados finais. • Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coaching – o exercício da liderança’

26. As “Pedras de Toque” I I I • Delegar tarefas simples • Pedir plano antes de fazer • Acompanhar pontualmente • Reconhecer os avanços • Estimular propostas de alternativas • Orientar e esclarecer nos erros • Explicar em detalhe • Acompanhar com frequência • Ser paciente • Encorajar • Fazer junto III IV • Delegar • Ampliar os desafios • Compartilhar seus próprios trabalhos • Pedir que ajude colegas com dificuldades • Oferecer coordenação de grupos de trabalho • Ouvir plano e sugestões • Delegar execução • Acompanhar e ressaltar os pontos positivos do avanço • Reconhecer mostrando que é capaz • Desafie.......

27. Bibliografia BIBLIOGRAFIA M. KPUZES E BARRY Z. POSNER – ‘coaching – o exercício da liderança’ JAWORSKI, JOSEPH Sincronicidade Best Seller