Joulz eigen verbeteraanpak Continue verbetering!

1. Joulz eigen verbeteraanpakContinue verbetering! November 2013

2. Joulz eigen verbeteraanpakProceZ & Continue verbetering! 1 2 Decentraal knelpunten oplossen Definitie 3 Joulz-eigen verbeteraanpak opzetten Joulz-eigen verbeteraanpak uitrollen en borgen 1 2 3 Definitie: In deze fase wordt samen met Joulzde projectstructuur (o.a. organisatie, aanpak, planning, doelstellingen, performance, methodiek) aangescherpt. Daarnaast wordt de aanpak gevalideerd met meerdere stakeholders. Decentraal knelpunten oplossen: Decentraal worden knelpunten opgelost in de verschillende vestigingen / BU / staf. De vastgestelde knelpunten worden met ondersteuning van BearingPoint aangepakt. In toenemende mate worden elementen van de Joulz-eigen verbeteraanpak ingezet om knelpunten eenduidig en gestructureerd op te lossen. Joulz-eigen verbeteraanpak: Richting Individuele presentaties gegeven aan de DT leden Draagvlak en begrip Bespreken in DT Detailleren, uitrollen en borgen De verbeteraanpak wordt gedetailleerd, uitgerold en geborgd in de organisatie ProceZ

3. Ervaringen van bedrijven op de weg naar Operational Excellence Optimaliseren van organisaties en processen is niets nieuws. Toch worstellen veel bedrijven heden ten dage nog steeds met het daadwerkelijk verbeteren van de prestaties. Verschillende oorzaken zijn: • Verlies aan overzicht:Veel methodieken en theorieën zijn de afgelopen decennia al toegepast. Het is door deze grote hoeveelheid moeilijk om nog door de bomen het bos te zien. De methodieken zelf zijn meestal goed maar de samenhang en volgordelijkheid is onduidelijk. Er wordt vaak veel gemeten maar de belangrijkste ‘critical to quality’ prestaties (indicatoren) zijn niet aanwezig. • Verkeerde focus en verkeerde aanpak:Veel organisaties starten initiatieven zonder duidelijk vast te blijven houden aan de eis om alleen die zaken op te pakken die werkelijk bijdragen aan de (strategische) doelstellingen. Verder blijft systematisch projectmatig werken lastig en is vooral eigenaarschap een probleem. Opvolging en resultaten blijven uit en initiatieven sterven een stille dood. • Organisatie komt niet (voldoende) in beweging: • Vrijwel ieder mens en dus organisatie heeft een natuurlijk weerstand tegen een door een ander geïnitieerde verandering. Dit is ingegeven door combinaties van het ontbreken van inzicht in waarom, hoeom aan te passen en onvoldoende (gevoel) van zelfredzaamheid. ProceZ

4. Duurzame implementatie heeft 3 kern succeselementen Ervaring leert dat het succesvol en duurzaam invoeren van een verbeterprogramma binnen een organisatie alleen mogelijk is in nauwe samenwerking (met de klant) en gericht op: Zichtbaar maken en gereedschapskist 1 Het OperationalExcellence framework en de aanpak behelst het brengen van structuur met een logische en hiërarchische volgorde voor de verschillende elementen. Het model (Customer needs mapping house) geeft invulling aan Kwaliteit, Snelheid en Kosten. Invoeren van structuur en volgorde Doel Verbetering Willen veranderen Kunnen veranderen Durven veranderen Fundament Projectkeuze en standaard aanpak / uitvoering 2 Duidelijke keuzes voor die projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Volgens een duidelijke en pragmatische aanpak passend bij de omvang en complexiteit van de problematiek. ‘De juiste projecten’ en ‘de Projecten juist’ Fact based Portfolio mgt. Gefaseerde aanpak Organisatie in beweging krijgen en houden Voor het in gang zetten van de Lean transformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, klant specifiek en samen. 3 Het mobiliseren van de organisatie Durven Kunnen Willen ProceZ

5. Creëer begrip:Samenhang en volgorde 1 2 3 Zichtbaar maken en gereedschapskist 1 Het BearingPoint Operational Excellence framework en de aanpak behelst het brengen van structuur met een logische en hiërarchische volgorde voor de verschillende elementen. Het model (Customer needs mapping house) geeft invulling aan Kwaliteit, Snelheid en Kosten. Invoeren van structuur en volgorde Doel Verbetering Willen veranderen Kunnen veranderen Durven veranderen Fundament Projectkeuze en standaard aanpak / uitvoering 2 Duidelijke keuzes voor die projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Volgens een duidelijke en pragmatische aanpak passend bij de omvang en complexiteit van de problematiek. ‘De juiste projecten’ en ‘de Projecten juist’ Fact based Portfolio mgt. Gefaseerde aanpak Organisatie in beweging krijgen en houden Voor het in gang zetten van de Lean transformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, klant specifiek en samen. 3 Het mobiliseren van de organisatie Durven Kunnen Willen ProceZ

6. Verschillen en verbanden tussen verbeter methodieken geeft verwarring 1 2 3 Gebrek aan geïntegreerde aanpak leidt tot verwarring • Door de jaren heen zijn veel verbetermethodes ontwikkeld • In meer of mindere mate overlappen de methodes • Er is geen helder beeld of goed begrip van de verbanden tussen de verschillende methodes, bv 5S en TPM • Organisaties worstelen om de methode te kiezen die het beste bij hen past. • Geavanceerde / complexe methodes worden vaak toegepast voordat de basis methodes op orde zijn • De meeste concepten zijn gericht op een specifiek gebied en niet als onderdeel van een totaal concept. Lean Total Quality Management Standardized work Six Sigma Total Productive Maintenance Mistake proofing Theory of Constraints Visual Management Smoothing workload Pull system Early warning Flow Quick Response Manufacturing 5S ProceZ

7. Gereedschapkist:Operational Excellence raamwerk 1 2 3 Een raamwerk voor structuur en volgorde aan de hand van volwassenheid van de organisatie • De methode begint met een solide basis gebruik makend van Lean tools en het analyseren van de gehele waarde stroom. • Door middel van geïntegreerde aanpak wordt Joulz meer kost efficiënt, sneller en met een hogere kwaliteit door het verwijderen van verspilling en inflexibiliteit in de organisatie. • Door middel van training en coaching worden mensen in staat gesteld zelf verbeterpotentieel te realiseren. Het continue verbeteren en streven naar operational excellence wordt “een way of life” en komt in de genen van Joulz ProceZ

8. Visualiseren via metafoor brengt begrip en samenhang 1 2 3 De dubbele ZZ is een blijvende en herkenbare metafoor voor Joulz Volgorde op basis van volwassenheid • Top level volwassenheid • (World-class organisatie) • Beter, sneller, goedkoper • Excellent organisatie • Snelheid EN kwaliteit • Focus op snelheid en kwaliteit • Creëer flow • Vroegtijdige waarschuwing • Creëer een stabiele fundatie • Introduceer 5S • Visueel Management • Standaard werkmethode Samenhang in een goed framework Het geïntegreerde concept, gebaseerd op een metafoor, maakt de samenhang tussen de diverse methodieken helder. In alle gevallen kunnen de methodieken teruggebracht worden tot een aantal basisblokken: fundering, snelheid, kwaliteit • Het framework word op maat gemaakt voor Joulz en maakt duidelijk: • Welke concepten Joulz moet/kan toepassen • In welke volgorde ze gebruikt kunnen worden gegeven het volwassenheidsniveau m.b.t. operational excellence. ProceZ

9. Functie en business onafhankelijk 1 2 3 voorbeeld voorbeeld voorbeeld Projects Heinenoord GreenTec • Typische tool die gebruikt kunnen worden • just in time materiaal voorziening • Voorraad reductie en minder afschrijving door herschikken van de voorraad • Visueel management • Prioriteiten, issues en leermomenten door de hele organisatie visueel zichtbaar maken • Ontwerp standaarden • Het efficiënt inzetten van arbeidspotentieel door een grondige kennis van de prestatie(normen) • Typische tool die gebruikt kunnen worden: • Pull planning • Reduceert brandjes blussen en brengt regelmaat in de uitvoering • Kennis standaardiseren • Verbeteren van vastleggen en delen van kennis door gestandaardiseerde manier van documenteren en specificeren • Proto-print lead time reductie • Snellere prototyping van producten en diensten. • Typische tool die gebruikt kunnen worden • 5SVerbeter beheersing van de werkplek en verminder daarmee de verstoringen • Snelle change-over • Verminder productiviteitsverlies bij omwisseling naar andere producten / diensten. • Reductie kwaliteitsfouten • Reduceer fouten in de producten, zowel intern als extern. ProceZ

10. Prestatie verbetering gepresenteerd op juiste niveau, gebaseerd op metafoor en beperkt in aantal 1 2 3 Gebruik een metafoor als KPI dashboard voor het verankeren van het concept in de genen • Vertaal de “dubbele ZZ” metafoor in een KPI dashboard wat helpt het te focussen op de KPI’s die er toe doen. • Dit maakt het mogelijk om de performance van de diverse BU’s eenduidig te monitoren. • Gebruik maken om dieper door te kijken om onderliggende cijfers, trends en oorzaken te bekijken. • Het “dubbele ZZ” KPI framework kan op maat gemaakt worden per BU. • In iedere situatie worden de bouwblokken stabiele fundering, snelheid en kwaliteit gebruikt. ProceZ

11. Behaal resultaat:Standaard werkwijze, focus en presentatie 1 2 3 Zichtbaar maken en gereedschapskist 1 Het BearingPoint Operational Excellence framework en de aanpak behelst het brengen van structuur met een logische en hiërarchische volgorde voor de verschillende elementen. Het model (Customer needs mapping house) geeft invulling aan Kwaliteit, Snelheid en Kosten. Invoeren van structuur en volgorde Doel Verbetering Willen veranderen Kunnen veranderen Durven veranderen Fundament Projectkeuze en standaard aanpak / uitvoering 2 Duidelijke keuzes voor die projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Volgens een duidelijke en pragmatische aanpak passend bij de omvang en complexiteit van de problematiek. ‘De juiste projecten’ en ‘de Projecten juist’ Fact based Portfolio mgt. Gefaseerde aanpak Organisatie in beweging krijgen en houden Voor het in gang zetten van de Lean transformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, klant specifiek en samen. 3 Het mobiliseren van de organisatie Durven Kunnen Willen ProceZ

12. Veel projecten gestart in organisatie maar vaak niet in lijn met strategie en onduidelijke status/resultaat 1 2 3 Gebrek aan focus resulteert in mis-match met de strategie en slechte resultaten. • Gebrek aan fact-based business case en niet opgelijnd met strategische doelstelling geeft slechte project selectie. • Er zijn altijd te veel performance indicatoren om alle projecten te volgen. • Al deze indicatoren leiden tot een gebrek aan eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij de afdelingen. • Bijna ieder incident wordt gevolgd door een project, resulterend in een groeiend aantal projecten. • Uiteindelijk is er onvoldoende focus op de projecten die echt bijdragen aan de strategische doelstellingen. Creëer prestatie indicatoren Creëer nieuwe projecten ProceZ

13. Focus op de juiste projecten en de uitvoer op de juiste manier om resultaten te behalen die er toe doen 1 2 3 PM frame werk B. Performance: Goede uitvoering De projecten worden uitgevoerd met een heldere en pragmatische aanpak in overeenstemming met omvang en complexiteit van het probleem. PM Templates Hopper & Tracker Het gaat om: Selectie van de juiste projecten De projecten op de juiste manier doen PM training PM Handboek A. Focus: De juiste projecten Heldere keuze voor die projecten die bijdragen aan de organisatie doelstellingen. Besluitvorming laag in de organisatie Eigen dynamiek, besluitvorming laag in de organisatie. Waar nodig bestaande ‘platforms’ benutten. ProceZ

14. Het flowdown selectieproces  strategische doelen 1 2 3 Begrip van de ‘Critical toQuality’ factoren • De methode gebruikt ‘Critical toQuality’ flow downs om te snappen welke project echt bijdraagt aan de strategische doelstellingen van Joulz. • Het proces van flowdowns creëren start met het op lijnen met de strategische doelstelling. Senior management bepaald de focus / richting. • Evaluatie van de Critical toQuality factoren is een continue proces dat continue her-evaluatie van de prioriteiten vereist. Kwaliteit Voorbeeld Betrouwbaar Tijdigheid Conform specificatie Vermogen tot co-creatie en innovatie Wereld Klasse Business systeem Flexibiliteit Productie flexibiliteit Reactiesnelheid en flexibiliteit in antwoord op nieuwe klantwens Productie kosten Kosten Personeelskosten Materiaal kosten ProceZ

15. Selectie van projecten en opvolging van de voortgang mbv de project hopper/tracker 1 2 3 Project hopper: Selectie van projecten • Zodra de organisatie begrijpt en wat de ‘criticaltoquality’ factoren zijn, hebben zij het juiste gereedschap om de juiste projecten te selecteren. • Projecten worden geselecteerd uit: • Nieuwe projecten geïdentificeerd in de definitie fase (CTQ flowdown, VSMs, interviews, analyses) • Reeds bestaande (lopende of gestopte) projecten. • Om het selectie proces wordt gefaciliteerd door de tool “project hopper”, een pragmatische tool om projecten te volgen en selecteren. • De portfolio board dient onderdeel te zijn van dit proces. • NIET • uitvoeren • Uitvoeren ProceZ

16. Resultaat behalen en behouden 1 2 3 Strak opvolgen van acties en coaching voor optimaal resultaat • Resultaat behalen door frequente ‘heartbeat sessies’ en strakke opvolging: • Middels wekelijkse statusupdates wordt de focus op de implementatie en borging gehouden • Strakke opvolging van acties door middel van rapportages om snel en zichtbaar tot resultaat te komen • Het centrale team bewaakt de juiste implementatie van de knelpunten en de doelgerichte realisatie van alle besparingen • Resultaat behouden door coaching ook na de implementatie: • Om de nieuwe aanpak te borgen, vindt minimaal 40 dagen na implementatie coaching plaats. Op deze manier wordt de nieuwe aanpak ‘eigen en vanzelfsprekend’ gemaakt ProceZ

17. Gebruik maken van praktische tools en technieken 1 2 3 Pragmatisch met als uitgangspunt om het zo eenvoudig mogelijk te houden • Resultaat behalen door frequente ‘heartbeat sessies’ en strakke opvolging: • Projecten worden gemanaged via een duidelijke, eenduidige en pragmatische aanpak, welke in verhouding en passend is voor het project. En passend is bij de bestaande project management methodieken. • Resultaat behouden door coaching ook na de implementatie: • Om de nieuwe aanpak te borgen, vindt minimaal 40 dagen na implementatie coaching plaats. Op deze manier wordt de nieuwe aanpak ‘eigen en vanzelfsprekend’ gemaakt Hopper & Tracker PM framework PM Templates PM Handboek PM training ProceZ

18. Realiseer transformatie:Mobiliseer en behoud verandering 1 2 3 Zichtbaar maken en gereedschapskist 1 Het BearingPoint Operational Excellence framework en de aanpak behelst het brengen van structuur met een logische en hiërarchische volgorde voor de verschillende elementen. Het model (Customer needs mapping house) geeft invulling aan Kwaliteit, Snelheid en Kosten. Invoeren van structuur en volgorde Doel Verbetering Willen veranderen Kunnen veranderen Durven veranderen Fundament Projectkeuze en standaard aanpak / uitvoering 2 Duidelijke keuzes voor die projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Volgens een duidelijke en pragmatische aanpak passend bij de omvang en complexiteit van de problematiek. ‘De juiste projecten’ en ‘de Projecten juist’ Fact based Portfolio mgt. Gefaseerde aanpak Organisatie in beweging krijgen en houden Voor het in gang zetten van de Lean transformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, klant specifiek en samen. 3 Het mobiliseren van de organisatie Durven Kunnen Willen ProceZ

19. Onze aanpak voor de mobilisatie 1 2 3 Verandermanagement is een belangrijk onderdeel van onze aanpak om bij transformaties. We coachen management en medewerkers bij het adopteren van de nieuwe werk methodieken om het gewenste mindset en cultuur te creëren. • Willen veranderen: • Om het verander managementproces te initiëren, moeten mensen kunnen willen veranderen. Door inzichtelijk maken van nut en noodzaak een intrinsieke motivatie verkrijgen. • Kunnen veranderen: • Zelfs als mensen willen en durven te veranderen, moeten het voor hen ook mogelijk zijn om te kunnen veranderen. Door kennis en kunde in te brengen. • Durven veranderen: • Verandering kan beangstigend zijn. Om de stap te kunnen zetten moeten mensen durven te veranderen. Door durf en verantwoording neer te leggen op de juiste plek. Leading Lean. ProceZ

20. In beweging krijgen en houden 1 2 3 Om te kunnen veranderen moeten medewerkers willen, kunnen en durven Voor het in gang zetten van de Joulz verbetertransformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, Joulz-eigen en gezamenlijk. Onze aanpak voor verandermanagement onderscheidt drie verschillende aspecten waar aan wordt gewerkt: In elke fase van het project worden andere elementen gebruikt om de organisatie in beweging te krijgen. Willen veranderen:Medewerkers de nut en noodzaak voor verandering laten zien Kunnen veranderen:De organisatie de kunde geven om de verandering mogelijke te maken. Durven veranderen:Durf creëren door mensen verantwoordelijkheden te geven, hun daarbij te ondersteunen en daarmee het nodige vertrouwen geven ProceZ 20

21. Pragmatische invulling van de mobilisatie matrix, op maat gemaakt voor Joulz 1 2 3 ProceZ

22. Kennis vergaren en delen dmv een verbeter eenheid 1 2 3 Decentraal kennis vergaren en centraal delen • Tijdens het project wordt kennis vergaard. Deze kennis wordt via het centrale team gedeeld met de gehele organisatie: • Medewerkers van vestigingen / BU / staf lossen decentraal, snel en gericht knelpunten op waarbij kennis wordt vergaard in de vorm van `LessonsLearned´ en ´Best Practices´ • Het centraal ingerichte Process Improvement Team (PIT)verzamelt en deelt de verschillende ´LessonsLearned´ en ´Best Practices´. Op deze manier kunnen de verschillende vestigingen / BU / staf profiteren van deze kennis en waar mogelijk dezelfde aanpak hanteren Process Improvement Team Decentraal verbeterteam Mobilisatie vanuit de PIT naar decentraal Delen van ´LessonsLearned´ en ´Best Practices´ ProceZ

23. Project charters verzekeren het commitment en marktpresentaties brengen durf en enthousiasme 1 2 3 project charters opstellen en tekenen Markt presentaties • Het project charter wordt gemaakt en ondertekend door de projectleider en projectsponsor. Het heeft meerdere doelen: • Het maken van een beknopt project charter (A4) dwingt de projectleider te focussen op de dingen die belangrijk zijn voor de realisatie van het project. • Het tekenen van het project charter bevestigt het commitment van de projectleiders om er een succesvol project van te maken. • Markt presentaties worden gehouden nadat een aantal projecten zijn afgerond. De markt presentatie worden gehouden om een aantal redenen: • Projectleiders kunnen hun successen delen met collega’s en zo wordt hun betrokkenheid vergroot. • Het enthousiasmeren van anderen die nog niet betrokken zijn. • Het helpt oplossingen te tonen en delen met delen van de organisatie die dezelfde problemen hebben. ProceZ

24. Change management is een constant proces, monitor verbetering en prijs excellence! 1 2 3 Monitoring verbetering Promoten excellence – Een bokaal • Om het streven naar continue verbeteren door de hele organisatie heen te promoten, kunnen die business units die significante verbetering laten zien een “Joulz OpEx Award” verdienen. • Zo’n beloningsysteem is gebaseerd op de verschillende niveaus van verbetering (brons, zilver, goud) en beloont de afdeling. • Het award systeem houdt rekening met de lokale specifieke verschillen Audit map Audit tool • Om vast te stellen of de verandering en continue verbetering blijft, zijn regulier controles of audits nodig. Hiervoor zijn twee mogelijkheden: • De organisatie zelf wordt getraind om regelmatig audits uit te voeren. • Het inhuren van externe expertise die het vasthouden van de continue verbetering toetst ProceZ

25. Voorwaarde voor blijvend succes:Meer dan alleen structuur en aanpak 1 2 3 - Situatie - - Complicatie - - Vraag - De gereedschappen zijn uiteindelijk in voldoende mate aanwezig Gereedschappen en structuur alleen maken je nog geen mountain leader Hoe creëer je een permanente drijvende kracht achter continue verbeteren Gereedschappen en structuur alleen maken je nog geen mountain leader ProceZ

26. Permanente aandachtCentrale coördinatie en coaching inrichten, roulatie van deelnemers 1 2 3 Een coördinerend-team blijft aanwezig en rouleren eventueel met Management Development programma • Het verhoogt de kans op succes van verbeterinitiatieven door vanwege goed gekwalificeerde projectleiders • Indien de deelnemers weer uit het project vertrekken naar de lijn, zullen zij het doorleefde Joulz verbeter concept meenemen naar de organisatie en ambassadeurs blijven. • Het straalt hiermee het belang van het programma uit door de gehele organisatie. Het verbeterteam is een blijvende gebalanceerde (senior, medior en junior) groep waarbij nieuwe verversing periodiek plaatsvindt: ProceZ

27. Link met MD programma & Nieuwe medewerkers krijgen training 1 2 3 PIT-team blijft en rouleren middels Management Development programma Nieuwe medewerkers training • Het verbeterteam dient onderdeel te zijn van een Management Development programma. Deze aanpak heeft de volgende voordelen: • Het verhoogt de kans op succes van verbeterinitiatieven door vanwege goed gekwalificeerde project leiders • Indien de deelnemers weer uit het project vertrekken naar de lijn, zullen zij het doorleefde Joulz verbeter concept meenemen naar de organisatie en ambassadeurs blijven. • Het straalt hiermee het belang van het programma uit door de gehele organisatie. • Gedurende de tijd zullen er nieuwe medewerkers starten binnen de Joulz organisatie. Deze nieuwkomers hebben niet de organisatie specifieke OPEX kennis en vaardigheden. Door het uitvoeren van een standaard inductie programma voor nieuwkomers zal het concept behouden blijven. • De training dient deze elementen te bevatten: • Training op vereiste skills (OPEX training, Project Management training). • Coaching van project leiders die voor het eerst leiding geven aan het OPEX project. ProceZ

28. Duurzame implementatie heeft 3 kern succeselementen Ervaring leert dat het succesvol en duurzaam invoeren van een verbeterprogramma binnen een organisatie alleen mogelijk is in nauwe samenwerking (met de klant) en gericht op: Zichtbaar maken en gereedschapskist 1 Invoeren van structuur en volgorde Het OperationalExcellence framework en aanpak behelst het brengen van structuur met een logische en hiërarchische volgorde voor de verschillende elementen. Het model (Customer needs mapping house) geeft invulling aan Kwaliteit, Snelheid en Kosten. Doel Verbetering Willen veranderen Kunnen veranderen Durven veranderen Fundament Projectkeuze en standaard aanpak / uitvoering 2 Duidelijke keuzes voor die projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Volgens een duidelijke en pragmatische aanpak passend bij de omvang en complexiteit van de problematiek. ‘De juiste projecten’ en ‘de Projecten juist’ Fact based Portfolio mgt. Gefaseerde aanpak 3 Organisatie in beweging krijgen en houden Het mobiliseren van de organisatie Voor het in gang zetten van de Lean transformatie en het borgen van de nieuwe manieren van werken, gebruiken we voor iedere fase van het programma beproefde methodieken. Stap voor stap, klant specifiek en samen. Durven Kunnen Willen ProceZ

29. ProceZ

30. DT sparring partnersgedurendeontwerp en implementatie Rol sparringpartner • Meedenken met en keuzes maken, aanscherping aanpak en uitvoer • Vasthouden ingeslagen koers • Versterking eigen doelstellingen door koppelen initiatieven • Versterken belang aanpak door zichtbaar te zijn op belangrijke momenten Anja Vijselaar Totale samenhang: Gerard Vesseur (stuurgroepvzt) Peter Beij Karin vd Burg ProceZ

31. Aanpak voor het ontwerp en de implementatie bij Joulz • Draagvlak en begrip bij senior management  Zichtbaarheid, uitleg en steun DT • Breakthrough, workstream procesverbetering  extra impuls en kans! • Detailontwerp methodiek en invoegen bestaande tools, rapportage, structuren • Roadmap opstellenfasering van implementatie • Implementatie / uitrol / borging vandaag nov nov / dec dec januari ~ juli ProceZ