تهیه برنامه سالانه در راستای استقرار بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد

2. تهیه برنامه سالانه در راستای استقرار بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • مفاهيم اساسي نظام بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • ویژگی های اساسی نظام بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • چالش های اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • مراحل اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • اصول و مبانی هزینه یابی • اصول و مبانی مدیریت عملکرد • نظام نظارت بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • دستورالعمل اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد • اصول و مبانی برنامه سالانه • اهداف و خظ مشی های کلی و تصویر کلان اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی • چارچوب برنامه سالانه دستگاه های اجرایی • نحوه تکمیل فرم های برنامه سالانه

3. مفاهيم اصلي مورد استفاده در بودجه ريزي بر مبناي عملكرد • وظيفه (Mission) –ماموريت اصلي و فلسفه وجودي يك دستگاه اجرايي يا برنامه است. • برنامه (Program) –تلاش سازمان يافته با اهداف كميت پذير يك دستگاه اجرايي با وظيفه، بودجه وپرسنل مشخص مي باشد. • فعاليت (Activity) –مجموعه اقدام هاي كميت پذير با هدف مشخص براي تحقق آرمانها و اهداف برنامه است. • عملكرد (Performance) –اقدام هاي انجام گرفته به وسيله يك دستگاه اجرايي براي تبديل داده ها به ستانده ها و نتايج از طريق فرآيندي خاص است. داده ها، ستانده ها و نتايج را در مجموع “زنجيره عملكرد” مي گويند. • شاخص هاي عملكرد (Performance Indicators) –موضوع مورد اندازه گيري در خصوص جنبه هاي مختلف عملكرد است. مانند “تعداد مشتريان ناراضي از دريافت خدمات”. گروههاي مختلف شاخص هاي عملكرد به شرح زير است: الف-داده ها (Inputs) –منا بع استفاده شده براي توليد محصول (ستانده) و نتايج است. داده ها معمولأبه صورت مبالغي از هزينه يا بخشي از مدت كار كاركنان بيان مي شود. ب-ستانده ها يا محصولات (Outputs)–كالا يا خدمات توليد شده به وسيله يك فعاليت يا برنامه است.

4. مفاهيم اصلي مورد استفاده در بودجه ريزي بر مبناي عملكرد ج-نتيجه (Outcome) –پيش آمد، رويداد يا وضعيتي است كه ميزان توفيق در دستيابي به اهداف برنامه يا فعاليت را نشان ميدهد. د- نتيجه نهايي)ٍEnd Outcome) نتيجه دلخواه نهايي است كه فعاليت هاي برنامه قصد دستيابي به آن را دارند. نتيجه نهايي رابطه مستقيمي با وظيفه دستگاه دارد. مانند “ محيط زيست غيرآلوده” هـ-نتيجه مياني)ٍIntermediate Outcome)رويدادها، رفتار و وضعيت هايي است كه حاصل كار دستگاههاي اجرايي بوده و انتظار مي رود به نتيجه نهايي منجر شود ولي خودش نهايي نيست. و-كيفيت(Quality)ويژگي و چگونگي توليد محصولات و ارائه خدمات را نشان مي دهد، كه طبعا”با نتيجه ارائه خدمات متفاوت است. مانند “بهنگام بودن”، “قابليت دسترسي”. • اهداف عملكرد (Performance Objectives) –ميزان كمي اهداف مورد نظر است كه مبناي مقايسه با عملكرد واقعي قرار مي گيرد. • ارزشيابي برنامه (Program Evaluation) –منظور آزمون دقيق هر برنامه براي برآورد آثار آن در كسب نتايج از طريق روشهاي مختلف آماري است.

5. ويژگي هاي اساسي نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد ويژگي كليدي نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد جديد، تلفيق اهداف نظام مديريت بودجه با پاسخگويي مناسب است. به بيان ديگر عملكرد خوب مورد تشويق قرار مي‌گيرد و عملكرد نامطلوب تنبيه مي‌شود. تجربيات به عمل آمده در اين زمينه نشان مي‌دهد كه موفقيت اين نظام مبتني بر تداوم آن توسط دستگاه‌هاي اجرايي ذي‌ربط و كاربرد تدريجي استانداردهاي عملكرد خدمات ارايه شده مي‌باشد. براي تحقق اين امر لازم است: • شاخص‌هاي عملكرد مشخص شده و به گونه‌اي گزارش شود كه قابل عملياتي شدن توسط مديران بودجه باشد، • دستگاه‌هاي اجرايي از استقلال بيشتر برخوردار شوند به‌نحوي كه قادر باشند بهترين و كارآترين روش ارايه خدمات را تعيين كنند، و • تغييرات لازم در عوامل انگيزشي و تنبيهي براي مديران دستگاه‌هاي اجرايي پيش‌بيني شود. بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد عوامل "صرفه‌جويي" و "اثربخشي" را به ابعاد سنتي بودجه‌ريزي اضافه مي‌كند. اين نظام بين "كارايي" و "اثربخشي" تمايز قايل مي‌شود. در "كارآيي" استفاده مفيد از منابع مورد نظر است، درحالي‌كه "اثربخشي" با عملكرد مرتبط است. در بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد طبقه‌بندي عمليات به‌نحوي است كه هدفها شفافتر بيان مي‌شوند، ارزيابي بودجه آسان‌تر بوده و در روش هزينه‌يابي آن ارتباط بين داده و ستانده مورد توجه قرار مي‌گيرد. مهمترين هدف نظام بودجه‌ريزي عملكرد اصلاح نظام مديريت بخش عمومي و افزايش اثربخشي مخارج اين بخش است.

6. ويژگي هاي اساسي نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد • ارزيابي پاسخگويي مسئولين و مديران دستگاههاي اجرايي بر اساس معيار دستاوردهاي فعاليتهاي آنان، دامنه تاثيرگذاري آنان جهت نيل به دستاوردها و بودجه و امكاناتي كه براي تحقق دستاوردها به مصرف رسيده است. • تضمين و تحكيم پاسخگويي از طريق انعقاد تفاهمنامه عملکرد بين مديران و مسئولين رده هاي مختلف دستگاههاي اجرايي و بين مسئولين دستگاههاي اجرايي وسازمان مسئول بودجه ريزي كشور. • استقرار نظام بودجه ريزي هدفمند و نتيجه محور. • دادن اختيارات لازم به مديران در انتخاب نهاده هاي لازم براي توليد محصولات مورد نظر. • ارزيابي مستمر عملكرد مديران و مبنا قراردادن نتايج عملكرد به عنوان يكي از معيارهاي تخصيص اعتبارات.

7. پيش شرط هاي موفقيت در اجراي نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد موفقيت اين نظام مبتني بر تداوم آن توسط دستگاه هاي اجرايي ذي ربط و كاربرد تدريجي استاندارد هاي خدمات ارائه شده مي باشد. براي تحقق اين امر لازم است: • يك نظام يكپارچه برنامه ريزي و ارزشيابي همراه با مديران اجرائي قادر به تهيه برنامه و بودجه هماهنگ و كنترل و نظارت و ارزشيابي آن وجود داشته باشد. • برنامه ها، فعاليت ها و كاركنان و اعتبارات مورد نياز اجراي وظايف دستگاه وجود داشته باشد. • ارتباط لازم بين هزينه توليد كالاها و خدمات با عملكرد در فرآيند تهيه و تنظيم و اجراي بودجه وجود داشته باشد.

8. پيش شرط هاي موفقيت در اجراي نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد • يك نظام ارزيابي اثربخشي برنامه ها با استفاده از اطلاعات منابع نتايج حاصله وجود داشته باشد. • شاخص هاي عملكرد مشخص شده و به گونه اي گزارش شود كه قابل عملياتي شدن توسط مديران بودجه باشد. • دستگاه هاي اجرايي از استقلال بيشتر برخوردار شوند به نحوي كه قادر باشند بهترين و كارا ترين روش ارائه خدمات را تعيين كنند. • تغييرات لازم در عوامل انگيزشي و تنبيهي براي مديران دستگاههاي اجرايي پيش بيني شود. • اجراي نظام بودجه ريزي مبتني بر عملكرد از حمايت مسئولين تراز اول قواي مجريه و مقننه برخوردار باشد.

9. چالش هاي اجراي بودجه ريزي برمبناي عملكرد • تعريف فعاليت ها براي هر برنامه اجرائي. • پيچيدگي تعيين هزينه فعاليت ها (هزينه يابي) . هزينه يابي نياز به تلاش زيادي دارد. اين فرآيند مشابه استانداردهاي حسابداري هزينه نهائي است. • استفاده مناسب از اطلاعات عملكرد سالانه در برنامه سالانه بعد. • مرتبط ساختن نظام تخصيص اعتبارات با عملكرد برنامه ها و فعاليت ها. • ارتقاي فناوري اطلاعات و نظام هاي مديريت مالي براي پشتيباني مديريت عملكرد.

10. مراحل اجراي نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد • بازبيني و احصاي برنامه هاي اجرايي و فعاليت هاي دستگاه هاي اجرايي • تعيين شاخص هاي عملكرد و اهداف كمي مربوط به هر يك. • هزينه يابي برنامه ها و فعاليت ها و تعيين هزينه تمام شده كالا ها و خدمات ارائه شده از سوي دولت. • مديريت فرآيند بودجه ريزي بر مبناي عملكرد (نظارت، گزارشگيري، و ارزشيابي)

11. نكاتي كه در طراحي برنامه ها بايد مورد توجه قرار گيرد • برنامه ها “تك وظيفه اي” هستند، لذا هر برنامه فقط به يك وظيفه دستگاه اجرايي مربوط مي شود. • هر برنامه شامل تعدادي فعاليت يا طرح است. هر فعاليت يا طرح فقط به يك برنامه ارتباط پيدا مي كند. • هر برنامه به منظور مديريت كارآ، بايد حجم و اندازه مناسبي داشته باشد. اين اندازه براي كشورهاي مختلف ممكن است تفاوت كند. نكته شايان توجه اينستكه سطح پاسخگويي عملكرد بايد در سطحي پايين تر از برنامه باشد. • برنامه ها، فعاليت ها و طرح ها بايد به نحوي تعريف شوند كه هماهنگ با تصميم گيري ها و اولويت هاي دولت باشد. بدين منظور بايد ارتباط مستقيمي بين منابع مورد استفاده و اهداف مربوط به محصولات يا خدمات وجود داشته باشد. • برنامه ها بايد تمامي فعاليت ها و طرح ها كه در مجموع اهداف آن را محقق مي كنند در بر گيرند. اين نكته بدين معني است كه اعتبارات هزينه و سرمايه اي تواما” هدف برنامه را محقق مي سازند. • پاسخگويي در مقابل طرح ها و فعاليت ها بايد مسئوليت مديران دستگاه هاي اجرايي تلقي شود. • مسئوليت اجراي هر برنامه خاص بايد در قالب يكي از فصول، در چارچوب طبقه بندي عملياتي، مشخص شود. در صورت عدم امكان، مسئوليت تحقق اهداف برنامه بر عهده فصل خواهد بود.

12. شاخص هاي عملكرد بايد به نحوي طراحي شوند كه منعكس كننده وجوه زير باشند: • كارآيي • داده ها و ستانده ها (كالا و خدمات) • زمان مورد نياز • كيفيت كالاها و خدمات • تقاضا براي كالا و خدمات • در دسترس بودن كالا و خدمات • نتايج مورد انتظار

13. فرآيند نظام هزينه يابي بر مبناي فعاليت • تفكيك برنامه به فعاليت ها، تعيين اهداف كمي برنامه ها، فعاليت ها و تعيين واحد مسئول هر فعاليت. • تشخيص منابع قابل استفاده و هزينه هاي ذي ربط آنها بر حسب واحدهاي مسئول انجام فعاليت در برنامه. • طبقه بندي و اندازه گيري هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم يا بالاسري • مرتبط ساختن يا تخصيص هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم با فعاليتها يا فعاليت ها. • برآورد هزينه تمام شده هر فعاليت با در دست داشتن هزينه كل و شاخص كمي ذي ربط.

14. گامهاي اصلي نظام هزينه يابي مبتني بر فعاليت هزينه هاي واحد اجرايي هزينه هاي انجام شده در ساير واحدها در خصوص برنامه هاي واحد اجرايي هزينه ها ي عمومي واحد اجرايي منابع استفاده شده احصاي هزينه ها هزينه هاي مستقيم هزينه هاي غير مستقيم نظام هزينه يابي متدولوژي تخصيص هزينه تخصيص هزينه ها به فعاليت ها فعاليت N فعاليت 2 فعاليت 1 برآورد هزينه هاي برنامه از تجميع هزينه فعاليت ها برنامه

15. چارچوب الگوي هزينه يابي بر مبناي فعاليت محرک فعاليت محرک منابع محصولات فعاليت ها منابع اطلاعات آماري • محصول (الف) • تامين مالي • عمليات كاهش بدهي • محصول (ب) • محصول (ج) • فضاي سبز • كاركنان • تجهيزات • تسهيلات • لوازم اداري • مواد اوليه • خدمات • فعاليت (الف) • فعاليت (ب) • فعاليت (ج) • فعاليت (د) • فعاليت (هـ) • فعاليت (و) • محرک ‌هاي اندازه‌گيري فعاليت: • تعداد محصول • تعداد معاملات • تعداد گزارشات • محر‌ک هاي اندازه‌گيري منابع: • درصد زمان مصرف شده • سطح زير بنا • تعداد و ميزان تجهيزات

16. مراحل هزينه يابي بر مبناي فعاليت مرحله 1:مشخص كردن فعاليت ها و هدف كمي آنها مرحله 2:تعيين هزينه هاي مستقيم مرحله 3:تشخيص و رديابي هزينه هاي مستقيم مرحله 4:تشخيص و رديابي هزينه هاي غير مستقيم مرحله 5:جمع هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم و برآورد هزينه كل و واحد

17. تلفيق نظام هزينه يابي بر مبناي فعاليت با نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد مرتبط كردن نظام مالي با نظام هزينه يابي بر مبناي فعاليت و نظام بودجه ريزي بر مبناي عملكرد و در مرحله بعد باتخصيص و مديريت بودجه ABC منابع PM بودجه نظام مالي فعاليت ها مديريت عملكرد محصولات مديريت برنامه ريزي و منابع

18. اصول مديريت عملكرد الف – تفويض اختيار • يكي از جنبه هاي كليدي اصلاح مديريت مالي در كشورهاي پيشرفته از نظر نظام بودجه ريزي است. • ترس از اينكه تفويض اختيار ممكن است به انفجار هزينه منجر شود از توسعه آن در بعضي از كشورها ممانعت كرده است. • تفويض اختيارات با فرض وجود كنترل هاي كلان و دادن انگيزه و ابزار لازم به مديران موجب ارتقاي اثربخشي مي شود. • پيش شرط ها: وجود محدوديت هاي سخت بودجه اي، ظرفيت هاي بالاي دفتر مركزي مسئول بودجه ريزي، اعمال كنترل ها و دخالت هاي به موقع. ب – پاسخگوئي در مقابل عملكرد • تاكيد بر ارزشيابي كار مديران بر اساس شاخص هاي عملكرد. • مبادله تفاهمنامه هاي عملكرد بين رؤساي دستگاه هاي اجرائي و مسئولين و مديران برنامه هاي اجرائي.

19. ويژگي هاي مديريت عملكرد نظام بودجه ريزي مبتني بر عملكرد در مديريت نظام بودجه ريزي مبتني بر عملكرد نكاتي بايد مورد توجه قرار گيرد كه مهمترين آن ها به شرح زير است: • تاكيد بر اهداف: • تغيير جهت نظام بودجه ريزي از الگوي مديريت بودجه مبتني بر تمكين به الگوي بودجه مبتني بر عملكرد، در واقع حركت از تمركز بر داده ها و نحوه كاربرد آن ها به تمركز بر ستانده ها و نتايج و نقش آن در تحقق اهداف بودجه است. • جلب توجه عموم به اهميت اهداف • اعلام عمومي اهداف روشي براي ايجاد انگيزه در كارگزاران براي تحقق آنها و همچنين روشي براي بلاش بيشتر به منظور پاسخگوئي در مقابل دستيابي به اين اهداف است (منشور شهروندي). • ارزشيابي عملكرد به عنوان ابزاري براي بهبود عملكرد • براي موفقيت در دستيابي به اهداف، ساز و كارهاي بازخوردي مناسبي براي بهبود مستمر ابزار تحقق آن بايد وجود داشته باشد. هزينه اجراي اين اين ساز و كارها بايد كارآيي لازم را داشته باشد و ريسك كاربرد آن ها در ايجاد نتايج نامطلوب را به حد اقل برساند.

20. ويژگي هاي مديريت عملكرد نظام بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • تشويق عملكرد خوب و تنبيه عملكرد ضعيف: • راهبري فرآيند اصلاح بودجه بايد به گونه اي باشد كه ارتباط مشخصي بين عملكرد و پاداش ايجاد شود. براي استقرار نظام پاسخگويي عملكرد، در مرحله اول بايد يك نظام مديريت مالي پرسنلي مناسب براي گزارشگيري وجور داشته باشد و در مرحله دوم چارچوب انگيزشي مبتني بر عملكرد براي مرتبط ساختن پاداش و عملكرد مستقر شود. • ارتقاي ابزار مديريت براي تجهيز اطلاعات بهنگام، مناسب و كافي • ارتقاي ابزار مديريت بر مبناي عملكرد 3 جنبه اساسي دارد : • تجديد ساختار نظام حسابداري : حركت از حسابداري نقدي به حسابداري تعهدي • كاربرد بيشتر فناوري اطلاعات: هماهنگ كردن گزارش هاي مديريت در قالب يك نظام اطلاعات مالي • تقويت نظام هاي نظارت داخلي: به منظور حصول اطمينان از افزايش كارآيي مديريت مالي قبل از دادن اختيارات بيشتر

21. ويژگي هاي استفاده از اطلاعات عملكرد • افزايش پاسخگويي دولت –اطلاعات عملكرد نه تنها بايد در دسترس همگان باشد، بلكه محتواي آن بايد براي عموم قابل درك باشد. • مديريت براي نتيجه بهتر-ميزان كارآيي، حجم كار، كيفيت خدمات و رضايت مشتري مناسبترين شاخص هاي سنجش عملكرد براي مديران است. از اين شاخص ها مي توان براي هدفگذاري عملكرد، تعيين راهبرد براي دستيابي به هدف ها،دنبال كردن عملكرد در طول زمان و مقايسه عملكرد نهادها و سازمان هاي دولتي و بالاخره انعقاد قرار داد عملكرد با كاركنان بخش دولتي و خصوصي استفاده كرد.

22. تفاوت هاي نظام هاي مالي سنتي با بودجه ريزي بر مبناي عملكرد 1-نظام هاي سنتي عمدتا نظام هاي رديابي هستند، به بيان ديگر فقط اطلاعاتي در خصوص هزينه انجام شده در مورد اقلام مختلف (مثل حقوق و دستمزد، خريد كالا و خدمات ....) ارائه مي دهند. حاصل فعاليت ها يا هزينه هاي انجام شده مورد توجه نمي باشد. 2- در نظام هاي سنتي، اساس ارزيابي عملكرد، مقايسه ارقام عملكرد با ارقام مشابه مصوب است. نتيجه حاصل از منابع مصرف شده اهميتي ندارد. 3-سنجه هاي عملكرد در مورد كيفيت، زمان انجام كار و رضايت مصرف كننده كالا ها و خدمات و به بيان ديگر اثربخشي كالا و خدمات ارائه شده، يا وجود ندارد و يا حداقل بخشي از فرآيند بودجه ريزي محسوب نمي شود.

23. مديريت نظام بودجه ريزي مبتنی عملكرد تشويق عملكرد خوب و تنبيه عملكرد ضعيف ارتقاي ابزار مديريت ارزشيابي عملكرد تاكيد بر اهداف جلب توجه عموم به اهميت اهداف تغيير جهت نظام بودجه ريزي ازالگوي مبتني بر تمكين به الگوي مبتني بر عملكرد ابزاري براي بهبود عملكرد اعلام عمومي اهداف براي ايجاد انگيزه ، منشور شهروندي نظام حسابداري، فناوري اطلاعات، استفاده از استانداردها ارتباط بين عملكرد و پاداش

24. نقش استانداردها در بودجه ريزي مبتني بر عملكرد استانداردها جايگاه مهمي در اندازه گيري عملكرد دارند. از استانداردها براي قضاوت در خصوص كيفيت داده ها و محصول فعاليت ها و برنامه هاي اجرائي استفاده مي شود. استاندارد ها به دو دسته كلي تقسيم مي شوند: الف – استاندارد هاي مربوط به كيفيت داده ها • به هنگام بودن:وجود زمان خاص با محدوده زماني مشخص براي ارائه خدمات. • در دسترس بودن: وجود واحدهای متعدد براي ارائه خدمات و سهولت حمل ونقل عمومي و ساعات كار. ب – استاندارد هاي مربوط به كيفيت خدمات ارائه شده • وضعيت مشتري يا دريافت كننده خدمات: اين استانداردها به صورت نسبت بين بهبود، تنزل و يا عدم تغيير وضعيت مشتريان تعريف مي شوند. مانند درصد به هوش آمدن بيماران بعد از عمل جراحي • استانداردهاي زيست محيطي: مانند مقررات زيست محيطي مربوط به صنايع • استانداردهاي مربوط به هزينه قيمت تمام شده كالاها و خدمات

25. منافع حاصل از بودجه ريزي بر مبناي عملكرد ارتقاي آگاهي عمومي از عملكرد دولت مرتبط ساختن مخارج دستگاه با نتايج مورد انتظار تاكيد بر نتايج و پي آمدها منافع حاصل از بودجه ريزي برمبناي عملكرد بهبود شناخت عمليات دستگاههاي اجرايي فرصت سازي براي تعيين نتايج و سطح كيفيت مورد انتظار ارزشيابي مبتني بر اهداف و عملكرد

26. دستورالعمل اجراي بودجه ريزي مبتني بر عملكرد در بخش هاي قبل به مباني نظري نظام بودجه ريزي مبتني بر عملكرد اشاره شد. در اين بخش ابتدا به مفاهيم اجرايي و سپس ساز و كار اجرايي اين نظام اشاره مي شود. 1- مفاهيم اجرايي بودجه ريزي مبتني بر عملكرد 1-1- واحد مجري-واحدي از دستگاه اجرايي است، كه داراي استقلال مديريتي، اداري و مالي بوده و اعتيارات هزينه اي آن بر اساس حجم محصولات و بهاي تمام شده، اختصاص مي يابد. 1-2- فعاليت -اقدام يا يك سلسله اقدامات مشخص است، كه براي توليد كالا و عرضه خدمات توسط واحد مجري جهت تحقق اهداف سالانه برنامه انجام شده، كميت پذير بوده و منابع مورد نياز آن از محل اعتبارات هزينه اي تامين مي شود. 1-3- موضوع هزينه-موضوعي است كه محاسبه بهي تمام شده آن مورد نظر است. هر چيزي كه هزينه به آن منتسب مي شود. به عنوان مثال يك واحد محصول (کالا یا خدمت)، يكي از خطوط توليد يا يك فعاليت، موضوع هزينه نام دارد. 1-4- هزينه –صرف كردن منابع به شكلي آگاهانه براي توليد محصول یا عرضه خدمت است. 1-5- محرك منابع- مقياسي است براي نشان دادن ميزان استفاده از منابع در هر يك از فعاليت ها كه به عنوان مبنايي براي انتساب به فعاليت ها به كار برده مي شود. مانند تعداد، زمان مصرفي 1-6- محرك فعاليت-مقياسي است كه ميزان تقاضا و درخواست هاي محصولات از فعاليت هاي مختلف را اندازه گيري كرده و به عنوان انتساب هزينه فعاليت به محصولات به كار برده مي شود. مانند: محرک مترمربع برای انتساب فعالیت نظافت به سایر فعالیت ها.

27. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد 1-7- انتساب هزينه- عبارت است از رديابي هزينه هاي مستقيم با موضوعات هزينه و ياتخصيص هزينه هاي غير مستقيم به اين موضوعات 1-8- بهاي تمام شده-معرف انباشت يا تجميع هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم يك موضوع هزينه است هزينه هاي مستقيم-آن قسمت از هزينه هايي است كه به طور مشخص و مستقيم قابل رديابي با يك موضوع هزينه است و شامل هزينه هاي حقوق و مزایا، مواد مصرفی، دستمزد و ساير هزينه هاي مستقيم مي باشد. هزينه هاي غير مستقيم-آن قسمت از هزينه هايي است كه بين دو يا چند موضوع هزينه مشترك مي باشد. مانند هزینه های آب، برق، سوخت، تجهیزات، استهلاک و نظافت سازمان. 1-9- هزينه قطعي – عبارت است از پرداخت هايي كه در چارچوب تفاهمنامه به واحد مجري، تحت عنوان كمك يا عناوين مشابه، با رعايت ضوابط تعيين شده صورت مي گيرد. 1-10- تفاهمنامه عملکرد-سند مورد توافق و امضاء شده بين رئيس دستگاه اجرايي يا مقام مجاز از طرف وي و مدير واحد مج است، كه شامل شرح و مقدار فعاليت، كيفيت و كميت محصول قابل ارايه توسط واحد مجري در دوره مالي و بهاي تمام شده محصول در واحد مجري ذي ربط و ساير شرايط مورد توافق است. 1-11- حساب واحد مجري-حساب بانكي است كه براي واحد مجري افتتاح مي شود و كليه دريافت ها و پرداخت ها با دستور مدير واحد مجري در آن انجام مي گيرد. 1-12- ناظر-نماينده رييس دستگاه اجرايي است كه حق نظارت بر امور احاله شده به واحد مجري را دارد. 1-13- دوره مالي-دوره اي است كه با اجراي تفاهمنامه شروع و با خاتمه آن، پايان مي پذيرد. 1-14- محصول-نتيجه نهايي انجام يك فعاليت توسط واحد مجري است، كه در قالب كالا يا خدمت عرضه مي شود.

28. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد 2- عناصر بهاي تمام شده اجزاي متشكه يا عناصر بهاي تمام شده (هزينه) منابعي كه صرف انجام فعاليت ها و توليد محصولات مي شود، به شرح زير است: 2-1- هزينه حقوق و دستمزد مستقيم- آن بخش از هزينه حقوق و دستمزد و ساير هزينه هاي مرتبط با آن است كه به جبران خدمات كاركنان مربوط مي شود و قابل رديابي مستقيم با يك موضوع هزينه مشخص نظير يك واحد فعاليت يا يك محصول است. 2-2- هزينه مواد مستقيم -آن بخش از هزينه مواد، ملزومات و لوازم اداري است كه براي انجام فعاليت ها و توليد محصولات صرف مي شود و مستقيماً قابل رديابي با يك موضوع هزينه مشخص نظير يك واحد فعاليت يا يك واحد محصول است. 2-3- ساير هزينه هاي مستقيم-هر نوع هزينه ديگري علاوه بر هزينه حقوق و دستمزد مستقيم و مواد مستقيم كه قابل رديابي مستقيم با يك موضوع هزينه مشخص است، جزء ساير هزينه هاي مستقيم طبقه بندي مي شود. مانند هزينه خريد خدمات براي انجام يك فعاليت مشخص يا توليد يك واحد محصول معين. 2-4- هزينه هاي غير مستقيم (سربار) – كليه هزينه هاي واحد مجري كه قابل رديابي مستقيم با يك فعاليت يا يك واحد محصول مشخص نيست بلكه سودمندي آنها عايد چندين موضوع هزينه مي شود، هزينه سربار محسوب گردد. هزينه هاي سربار شامل هزينه هاي آب، برق، گاز، تلفن، اجاره، تعمير و نگهداشت ساختمان ها، تاسيسات، تجهيزات و ماشين آلات سهم واحد مجري است. هزينه استهلاك آن بخش از اموال، تجهيزات و ماشين آلات كه جزء منابع واحد مجري است نيز هزينه سربار محسوب مي شود.

29. دستورالعمل اجراي بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • علاوه بر اين، آن بخش از هزينه هاي حقوق و دستمزد و مواد و ملزومات مصرفي كه قابل انتساب به يك موضوع هزينه مشخص نيست و همچنين هزينه حقوق مدير واحد مجري نيز جزء هزينه سربار قلمداد مي گردد. • 3- روش محاسبه بهاي تمام شده • بهاي تمام شده به روش زير محاسبه مي شود: • 3-1- تنظيم جدولي براي محاسبه بهاي تمام شده فعاليت ها كه در آن موار زير درج شده باشد: • شرح و مبلغ هر يك از اقلام هزينه هاي مستقيم و هزينه هاي غير مستقيم (سربار) • عناوين هر يك از فعاليت هاي شناسايي شده • محرك هاي منابع (مباني انتساب هزينه هاي سربار به فعاليت ها) • مبلغ هزينه هاي سربار منتسب شده به هريك از فعاليت ها بر مبناي محرك هاي منابع • مبلغ هزينه هاي مستقيم منتسب شده به هريك از فعاليت ها • جمع بهاي تمام شده هر يك از فعاليت ها • 3-2- تنظيم جدولي براي محاسبه بهاي تمام شده محصولات كه در آن موارد زير درج شده باشد: • شرح و مبلغ بهاي تمام شده هر يك از فعاليت ها (با استفاده از جدول موضوع بند 3-1) • عناوين هريك از محصولات • محرك هاي فعاليت (مباني انتساب هزينه هاي فعاليت ها به محصولات) • مبلغ هزينه هاي سربار منتسب شده به هريك از محصوات بر مبناي محرك هاي فعاليت • مبلغ هزينه هاي مستقيم هريك از محصولات • بهاي تمام شده كل هريك از محصولات • بهاي تمام شده يك واحد محصول براي هريك از محصولات

30. جدول محاسبه بهاي تمام شده محصولات جدول محاسبه بهاي تمام شده فعاليتها دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد

31. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • 4- نحوه محاسبه متوسط هزينه ها • در صورتي كه ميزان قيمت محاسبه شده فعاليت ها به طريق فوق در واحدهاي گوناگون (در يك شهرستان يا يك منطقه مشخص جغرافيايي و با كيفيت مشابه) متفاوت باشد به ترتيب ذيل انتخاب مي شود: 4-1- واحدهايي كه بهاي تمام شده آنها از متوسط بهاي تمام شده واحدهاي مشابه مستقر در يك منطقه بيشتر باشد، متوسط هزينه هاي منطقه اي ملاك عمل قرار مي گيرد. 4-2- براي واحدهايي كه كمتر از متوسط هزينه نموده اند مشروط بر اينكه كيفيت ارايخ خدمات آنها افزايش يابد، تا سطح متوسط قابل محلسبه مي باشد، در غير اين صورت همان بهاي تمام شده مبناي محاسبه قرار مي گيرد. 4-3- در مواردي كه براي انجام خدمات يا فعاليت ها، محاسبه تعداد استفاده كننده و يا تعداد خدمت ارايه شده قابل اندازه گيري و محاسبه دقيق نباشد، بهاي تمام شده واحد مجري ارايه دهندگان خدمت، يا توليد محصول ملك عمل قرار مي گيرد. • 5- تعهدات مدير واحد مجري • موارد زير در تعهدات مدير واحد اجرايي بايد در توافقنامه ذكر شود: • 5-1- پرداخت كليه حقوق و مزاياي قانوني و استحقاقي كاركنان طبق قوانين و مقررات مربوط • 5-2- ضمانت انجام صحيح مفاد تفاهمنامه • 5-3- هزينه كرد اعتبارات مربوط به واحد مجري صرفاً به منظور توليد محصولات مورد انتظار دستگاه اجرايي، پرداخت پاداش و تجهيز واحد مجري.

32. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • 5-4- هزينه كرد منابع حاصل از صرفه جويي، در چارچوب دستورالعمل و ارايه گزارش حساب تفصيلي به دستگاه اجرايي متبوع. 5-5- به كارگيري مؤثر منابع و تجهيزات جهت انجام و ارايه محصولات و به عهده گرفتن مسووليت حسن انجام و اجراي كار. 5-6- انجام فعاليت و توليد محصولات طبق برنامه زمانبندي مورد توافق. 5-7- حفاظت، مراقبت و نگهداري از منابع، امكانات و تجهيزات در اختيار قرار داده شده از سوي دستگاه اجرايي 5-8- رعايت قوانين و مقررات جاري در خصوص برخورد با كاركنان واحدهاي اجرايي ذي ربط. • 6- تعهدات رييس دستگاه اجرايي • 6-1- واگذاري اختيارات لازم مديريتي، اداري، مالي و پرسنلي به مدير واحد مجري براي ااره امور واحد طبق قوانين و مقررات مربوط • 6-2- پرداخت به موقع و انجام تعهدات مالي طبق توافق صورت گرفته. • 6-3- پذيرش و بكارگيري نيروهاي مازاد (حد اكثر 20 درصد) در طول زمان انجام توافقنامه • 6-4- واگذاري حق استفاه از تمامي ساختمان ها، تاسيسات و تجهيزات و اثاثه موجو مورد نياز واحد مجري. • 6-5- تهيه و تدوين معيارهاي كمي و كيفي ارايه محصولات مورد توافق و ابلاغ آن به واحد مجري • 6-6- انجام تعميرات اساسي ساختمانها و تاسيسات

33. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • 7- ساز و كار تشويق و ترغيب • 7-1- اعتباراتی که براساس تفاهمنامه منعقده به حساب واحد مجری واریز می گردد کمک تلقی شده و به هزینه قطعی منظور می گردد. • 7-2-واحدهایی که براساس تفاهمنامه عملکردی اداره می شوند از شمول جزء (1) بند (و) تبصره (19) قانون بودجه سال 1386 و آیین نامه اجرایی و اصلاحیه های سال های بعد آن مستثنی می باشند و هزینه های مربوط به حقوق و دستمزد کارکنان در قالب تفاهمنامه منعقده در اختیار واحد مجری قرار می گیرد. • 7-3- صرفه جويي حاصل از تفاضل بهاي تمام شده مورد توافق در توافقنامه مبادله شده با مدير واحد مجري، و هزينه هاي قطعي فعاليت يا محصول در همان سال به شرح زير هزينه مي شود: 7-3- 1- پنجاه درصد (50%) رقم حاصل از صرفه جويي براي ايجاد انگيزه در كاركنان واحد مجري به شرح زير: الف-حداقل 5 درصد و حداکثر 10 درصد به مدير واحد مجري با نظر دستگاه، بر اساس كيفيت ارايه محصول و رضايت مصرف كنندگان محصول. ب- پرداخت پاداش به كاركنان واحد مجري با نظر مدیر واحد مجری 7-3- 2- پنجاه درصد (50%) رقم حاصل از صرفه جويي براي ارتقاي كيفي محصولات و تشويق كاركنان ستادي واحدهاي ذي ربط به شرح زير: • الف – چهل درصد (40%) براي ارتقاء و بهبود كيفي خدمات مانند: اصلاح نظام هاي مديريتي، آموزشي و بهسازي كاركنان، ارايه خدمات برتر و تجهيز و بازسازي تاسيسات و يا خريد تجهيزات مورد نياز • ب- ده درصد (10%) براي تشويق كاركنان ستادي (واحد ناظر) واحدهاي ذي ربط كه بر اجراي بودجه ريزي مبتني بر عملكرد نظارت مي كند.

34. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • 8- سایر موارد • مدیر واحد مجری نیز جزء کارکنان واحد مجری محسوب شده و مشمول تعداد نیروی انسانی مورد نیاز واحد می شود. • مبنای محاسبه در پرداخت ها، حقوق و مزایای قانونی دوره مالی در تفاهمنامه عملکردی است. • -اعتبار مربوط به حقوق مزاياي آن تعداد نيروي انساني كه پس از انجام محاسبات بهاي تمام شده و تنظيم تفاهمنامه عملکردی بر اساس درخواست مستخدم بازنشسته، بازخريد و انتقال مي‌يابند، جهت جبران ميزان ارايه خدمات و تأمين نياز از طريق خريد خدمت يا جبران خدمات افراد موجود در اختيار واحد مجري باقي خواهد ماند. • كليه افزايش‌هاي قانوني حقوق و مزايا براي كاركنان واحد مجري در طول دوره در تفاهمنامه عملکردی پيش‌بيني مي‌شود و اين افزايش‌ها به اين آيين نامه‌ نيز تسري پيدا مي‌كند. • استهلاك كليه تجهيزات، ساختمان‌ها، تأسيسات و ماشين‌آلات (كالاهاي سرمايه‌اي بادوام) كه در اختيار مدير واحد مجري قرار مي‌گيرد، همچنين كليه پرداخت‌هايي كه توسط دستگاه اجرايي انجام مي‌شود در بهاي تمام شده منظور، ليكن به ازاي آن وجهي به واحد مجري پرداخت نمي‌گردد. • تبصره: ارزش تجهيزات، ساختمان‌ها، تأسيسات و ماشين‌آلات براي محاسبه استهلاك بر مبناي برآورد بهاي روز آنها محاسبه مي‌شود. • بار مالي ناشي از انعقاد كليه تفاهمنامه هاي موضوع اين دستورالعمل و نيز اعتبار مورد نياز اجراي تكاليف باقي مانده وزارتخانه نبايد از مجموع اعتبارات هزينه‌اي كه در بودجه مصوب سالانه پيش‌بيني شده تجاوز كند.

35. مثال دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد برآورد هزينه تمام شده يك واحد سازماني فرضي واحد سازماني شامل يك واحد ستادي (واحد رياست سازمان) و دو معاونت كه هريك شامل 3 واحد مديريت هستند مي باشد. 4 واحد پشتيباني نيز به طور مستقيم وابسته با واحد ستادي هستند كه شامل واحد حسابداري، واحد داده پردازي، واحد كارگزيني و واحد حراست مي شود. هزينه مستقيم هر واحد سازماني شامل حقوق و دستمزد و ملزومات اداري مصرف شدني مي شود. هيج يك از واحدهاي سازماني هزينه مستقيم ديگري ندارد. در جدول شماره (1) ميزان هزينه هاي مستقيم براي هر واحد سازماني و كل نشان داده شده است. واحد سازماني فرضي واحد ستادي كارگزيني حسابداري حراست داده پردازي معاونت 1 معاونت 2 مديريت 1-1 مديريت 2-1 مديريت 3-1 مديريت 1-2 مديريت 2-2 مديريت 3-2

36. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد

37. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • وظايف اين دستگاه را مي توان به سه گروه: مديريت (واحد ستادي و معاونت ها)، پشتيباني (حسابداري، كارگزيني، داده پردازي و حراست و امنيت) و عمليات (مديريت ها) تقسيم كرد. خدمات حسابداري و داده پردازي را مي توان براساس ميزان متوسط استفاده هر يك از واحدها توزيع كرد. خدمات كارگزيني را بر اساس معادل تعداد پرسنل تمام وقت واحدها توزيع كرد. • خدمات حراست و امنيت را نيز مي توان براساس زيربناي واحدها توزيع نمود. اطلاعات مربوط به هريك ازاين موارد در جدول شماره 2 نشان داده شده است. • براساس مصاحبه و گزارش گيري كه از هريك از واحد به عمل آمده، سهم زماني كه واحدهاي مديريتي صرف واحدهاي زير نظر خود مي كنند برآورد و در جدول 3 نشان داده شده است. اين برآوردها توسط مديريت انجام مي گيرد و مي توانند از تمامي اطلاعات در اختيار خود براي برآورد استفاده كنند. • هدف اين است كه هزينه هاي واحدهاي ستادي و واحدهاي مديريتي و همچنين هزينه هاي پشتيباني بر اساس شاخص هاي داده شده بين واحدهاي عملياتي توزيع شود. به طور معمول هزينه هاي پشتيباني بايد قبل از هزينه هاي مديريتي توزيع شوند. مشكلي كه ممكن است پيش آيد اين است كه هزينه هاي پشتيباني باهم ارتباط متقابل دارند و به طور همزمان نمي توان آنها را توزيع كرد. لذا بايد براساس اولويت بندي اين كار انجام پذيرد. در اين مثال اولويت بندي زير مورد استفاده قرار گرقته است: • خدمات پشتيباني كه فقط ساير خدمات پشتيباني را پشتيباني مي كنند اول توزيع مي شود. • خدماتي كه با تعداد و اجزاء بيشتري در تماس هستند اول توزيع مي شوند. • اگر تعداد و اجزاء يكسان باشد خدماتي كه ارزش ريالي بيشتري دارند اول توزيع مي شوند.

38. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد

39. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • براساس جدول شماره 2 خدمات حسابداري با 10 واحد، خدمات كارگزيني با 13 واحد، خدمات داده پردازي با 12 واحد و خدمات امنيتي و حراست با 13 واحد در ارتباط هستند. اين در حالي است كه واحد حراست منبع هزينه اي بيشتري دارد. لذا اولويت توزيع به شرح زير خواهد بود: • 1- خدمات امنيتي و حراست، 2- خدمات كارگزيني، 3- خدمات داده پردازي، 4- خدمات حسابداري • با اولويت بندي فوق، توزيع در دو مرحله انجام مي گيرد. اول، هزينه هاي پشتيباني بين واحدهاي پشتيباني، مديريت و عملياتي به ترتيب توزيع مي شود. در مرحله دوم هزينه هاي مديريتي بين واحدهاي عملياتي توزيع مي گردد. • جدول شماره 5 توزيع هزينه هاي پشتيباني به ساير اقلام رانشان مي دهد. نتايج مندرج در اين جدول در مرحله دوم مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين جدول، اول خدمات امنيتي و بعد ساير اقلام پشتيباني توزيع مي شوند. محاسبه جديدي براي هر مورد انجام مي گيرد و بعد خدمات پشتيباني بعدي توزيع مي شود نتيجه هزينه هاي واحدهاي سازماني است كه مشتمل بر هزينه هاي پشتيباني مي باشد (جدول 5). • جدول شماره 6 مشابه روشي است كه در مورد توزيع هزينه پشتيباني انجام گرفت. با استفاده از هزينه هاي توزيع شده در اين جدول، هزينه هاي مديريتي نيز بين واحدهاي عملياتي توزيع مي شود. نتيجه اين عمليات در جدول شماره 7 منعكس شده است. در اين جدول هزينه هاي مستقيم و كل هزينه ها برحسب مديريتهاي عملياتي قابل مقايسه است.

43. دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر عملكرد • در آخرين مرحله بايد توزيع نهايي هزينه ها را به فعاليت ها مرتبط نمود. اين مرحله نيز بايد از طريق مصاحبه و سوال از كاركنان انجام شود. يك نمونه از اين مرحله در جدول شماره 8 نشان داده شده است. بايد توجه داشت كه اين مصاحبه ها بايد در تمام واحدهاي عملياتي انجام شود. در اين جدول شش مجموعه از سهم ها وجود دارد. هر يك ار مجموعه ها نشان مي دهد چه ميزان از هر فعاليت خاص در درون يك واحد سازماني انجام مي گيرد. ابتدا مصاحبه شوندگان بايد بگوين چه درصد از فعاليت خود را در هريك هز برنامه هاي 1 و 2 و 3 به انجام مي رسانند. براي هر يك از پاسخ نامه ها جمع درصدهاي برنامه ها بايد معادل 100 درصد باشد. در دور دوم مصاحبه شوندگان بايد بگويند در هر يك از برنامه ها چه درصدي از زمان كار خود را صرف سه فعاليت موجود در اين برنامه ها كرده اند. جمع درصدهاي هر برنامه بايد معادل سهم آن برنامه باشد. براي مثال جمع سهم هاي برنامه 1 براي مديريت 11 معادل 30 درصد مي باشد. جمع فعاليت هاي 11 و 12 و 13 نيز 30 درصد مي باشد.

48. مبانی برنامه سالانه «برنامه سالانه» مجموعه‌اي از هدف‌ها، راهبردها، سياست‌ها و خط‌مشي‌ها و عمليات اجرايي سالانه دستگاه‌هاي اجرايي با اعتبارات مربوط به آنها جهت تحقق هدف های مورد نظر است كه در چارچوب اسناد فرادستي تهيه می شود و همراه لايحه بودجه کل کشور تقدیم مجلس شورای اسلامی می گردد. در این تعریف منظور از عمليات اجرايي، فعاليت‌ها و طرح های دستگاه های اجرایی است که در برنامه سالانه مشخص می شود. برنامه سالانه دو هدف اساسی دارد. اول، برقرای ارتباط بین برنامه های میان مدت و بودجه های سالانه و به بیان دیگر تکمیل چرخه کلی برنامه ریزی (چشم انداز بلند مدت – برنامه های میان مدت پنج ساله- برنامه های سالانه – بودجه های سالانه). دوم، فراهم کردن امکان تهیه بودجه ریزی مبتنی برعملکرد. خروجی های برنامه سالانه به صورت هدف های کمی سنجه های عملکرد برنامه های اجرایی و فعالیت های دستگاه های اجرایی در مراحل بعدی اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد (برآورد بهای تمام شده فعالیت ها و مدیریت عملکرد) مورد استفاده قرار می گیرند.

49. تعاریف و مفاهیم مرتبط با برنامه سالانه 1- هدف‌ها مضاميني هستند كه از يك طرف تكيه بر اسناد فرادستي دارند و از سوي ديگر پديد‌آورنده راهبردهاي معطوف به بهره‌برداري مطلوب از فرصت‌هاي پيش‌ روي دستگاه اجرایی به‌شمار مي‌روند. به بيان ديگر، هدف‌ها، حلقه مفصلي پسين و پيشين فرآيند برنامه‌ريزي (محورهاي اساسي اسناد بالادستي چشم انداز و سیاست های کلی نظام با الزام‌ها و راهبردها) هستند. مانند: « افزایش صادرات صنعتی و معدنی»، « حفظ و احیای محیط زیست» و « توسعه علمی آموزش و پرورش و ارتقای کیفی برنامه های آموزشی». 2- راهبردها مضاميني در جهت بهره‌برداري مطلوب از فرصت‌هاي پيش‌روي كشور در دستگاه اجرایی ذي‌ربط براي نيل به هدف ها هستند. مانند: « توسعه کالاهای صنعتی دارای مزیت نسبی و ارتقای کیفیت محصولات صادراتی»، « استفاده بهینه از انرژی و حفظ و احیای منابع طبیعی تجدید شونده» و « آموزش مهارت های اجتماعی در دوره های تحصیلی و توسعه آموزش های پیش دبستانی». • 3- اقدامات اجرايي اقدامات اجرايي در چارچوب هدف‌ها و راهبردها و به منظور تحقق هدف‌هاي كيفي و كمي برنامه‌هاي سالانه تهيه مي‌شوند. مانند: « برقراری تسهیلات لازم برای اجرای بیمه صادرات، فعال نمودن مناطق آزاد در امور صادرات و حمایت از صادرات از طریق مطالعه و شناسایی بازارهای خارجی»، «کاربرد انرژی های پاک و غیرآلاینده، توسعه حمل و نقل عمومی و گاز سوز کردن واحدهای صنعتی» و «پوشش حداکثری دانش آموزان در دوره ابتدایی و دوره های اول و دوم متوسطه، اولویت آموزش ابتدایی در تامین و تخصیص اعتبارات و اختصاص بخشی از مدارس به فناوری نوین و هوشمند سازی واحدهای آموزشی».

50. تعاریف و مفاهیم مرتبط با برنامه سالانه • 4- برنامه اجرایی مهم‌ترين عامل نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد "برنامه اجرایی" است. برنامه اجرایی در واقع عامل اتصال برنامه‌هاي پنجساله با بودجه‌هاي سالانه است. "برنامه اجرایی" مجموعه‌اي از فعاليت‌ها يا پروژه‌هاي تحت نظر دستگاه يا واحد اجرايي خاص است كه با استفاده از منابع موجود به دستيابي اهداف و نتايج موردنظر كمك مي‌كند. مانند : برنامه آموزش راهنمایی، برنامه وصول مالیات، برنامه راهبری افزایش تولیدات دام و طیور 5- فعالیت «فعالیت»، اقدام یا یک سلسله اقدامات مشخص است که برای تولید کالا و عرضه خدمت جهت تحقق هدف های سالانه برنامه اجرایی انجام شده، کمیت پذیر بوده و منابع مورد نیاز آن از محل اعتبارات هزینه ای تامین می شود. مانند: برگزاری همایش و سمینارهای مرتبط با برنامه های درسی، توسعه و ترویج فرهنگ مالیات، بیمه دام و طیور • 6- سنجه عملکرد • موضوع مورد انداره گیری در خصوص جنبه های مختلف عملکرد برنامه ها وفعالیت ها است. مانند: تعداد دانش آموز، تعداد برنامه-دوره، نسبت هزینه به وصول مالیات، میزان خود اظهاری مالیاتی، تعداد واحد دامی 7- هدف های کمی میزان کمی هدف های مورد نظر است که مبنای مقایسه با عملکرد واقعی قرار می گیرد.