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ASSEDIC DE LA REGION AUVERGNE

ASSEDIC DE LA REGION AUVERGNE. Du contrôle de Gestion dans un organisme à but non lucratif Pour quoi faire et Comment ?. IAE d ’Orléans - 8 Décembre 2004. SOMMAIRE. Présentation de l ’Assurance Chômage et de l ’Assédic de la Région Auvergne

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ASSEDIC DE LA REGION AUVERGNE

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Presentation Transcript

  1. ASSEDIC DE LA REGION AUVERGNE Du contrôle de Gestion dans un organisme à but non lucratif Pour quoi faire et Comment ? IAE d ’Orléans - 8 Décembre 2004

  2. SOMMAIRE • Présentation de l ’Assurance Chômage et de l ’Assédic de la Région Auvergne • Le contrôle de Gestion en Assédic : une évolution forte au cours de ces dernières années • Les Missions du contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs • En pratique : Le contrôle de gestion, une fonction transverse de conseil et d ’assistance • Les qualités du contrôleur de gestion

  3. QUI SOMMES NOUS ?

  4. PRESENTATION DE L ’ASSURANCE CHOMAGE • L ’Assurance Chômage est un système paritaire • L ’assurance Chômage, système paritaire décentralisé, est un élément majeur de la protection sociale. • Ce sont les partenaires sociaux, représentants des organisations d ’employeurs et de salariés, qui l ’ont créée en 1958 et qui en élaborent la réglementation. • L ’État agrée leurs grandes décisions de principe et les rend obligatoires pour l ’ensemble des Employeurs et des Salariés. • Cette réglementation est instituée par voie de de conventions, conclues pour des durées déterminées • L ’Assurance Chômage est gérée par des institutions spécifiques réparties au niveau national, les Assédic, fédérées par un organisme unique, l ’Unédic.Ce sont des associations régies par la loi du 1er Juillet 1901. Elles ont un statut d ’organismes privés, tout en remplissant une mission d ’intérêt général. Il y a en France, 30 Assédic, disposant d ’un réseau de 700 sites d ’accueil

  5. Pour suivre son compte à distance, 24H24 et 7J/7 • INTERNET : assedic.fr • Serveur vocal UNIBLEU : 0 826 827 826 • Serveur vocal UNIDIALOG : 0 890 642 642 L ’Assédic de la Région Auvergne • L ’Assédic de la Région Auvergne, c ’est • 269 salariés sur 4 départements • Entreprises : 34.020 entreprises affilées au 31/12/200382% ont moins de 10 salariés388,63 Millions d ’Euros encaissés en 2003 • Demandeurs d ’emploi99.870 personnes inscrites en 200316 sites d ’accueil449,63 Millions d ’Euros versés aux 47.140 bénéficiaires d ’allocations • L ’Assédic d ’Orléans, c ’est • 454 salariés sur 6 départements • Entreprises : 55.000 entreprises affilées au 31/12/200381% ont moins de 10 salariés1014 Millions d ’Euros encaissés en 2003 • Demandeurs d ’emploi205.000 personnes inscrites en 200329 sites d ’accueil909 Millions d ’Euros versés aux 47.140 bénéficiaires d ’allocations

  6. Les MISSIONS DE L ’ASSEDIC • L ’Offre de Service aux Entreprises • Gérer leurs contributions • Les aider à recruter / embaucher • les aider dans les démarches de cessations d ’activité (individuelles ou collectives) • L ’Offre de Service aux Demandeurs d ’emploi • Les inscrire comme demandeurs d ’emploi au cours d ’entretiens collectifs ou individuels • Leur verser une allocation correspondant à leur situation • Les aider à retrouver un emploi

  7. LE CONTRÔLE DE GESTION EN INSTITUTION

  8. Note préalable : Gestion Technique et Gestion Administrative • Gestion technique • regroupe toutes les allocations versées et les contributions encaissées par l ’institution • Gestion Administrative • regroupe tous les frais de fonctionnement de l ’institution : souvent présentée par nature de charges et désignée par le terme PILA (Personnel, Informatique, Locaux, Autres Charges)

  9. Le contrôle de Gestion en Assédic : une évolution forte au cours des années • Changement de métier, Changement de produits et supports, Changement de méthodes nationales et locales • En 1990, le budget, une des tâches du service comptable • Estimation du budget par évolution au % sur les grands domaines de charges • Epoque du prélèvement de gestion : Plus la situation économique se dégrade, plus le budget augmente • Une comptabilité analytique sur Excel (calcul des coûts d ’unité d ’œuvre) • Centralisation nationale une fois par an, pas de suivi • Depuis 1994, création au niveau national d ’une Direction de la Gestion Budgétaire • réforme de la procédure nationale d ’échanges et de consolidations d ’informations • recommandations auprès des institutions pour la mise en place de réels services de Contrôle de Gestion (Aide au Pilotage) • Groupe d ’experts d ’institutions : constitution d ’un guide pratique de cette fonction • Naissance d ’un réel dialogue de gestion Unédic/Assédic et intra-Assédic

  10. « Extrait du Guide Pratique : Facteurs clés de succès et principes d ’organisation » • Le contrôle de Gestion : une fonction reconnue, légitimée, bénéficiant de moyens • «  Le responsable Aide au Pilotage fait partie de l ’Equipe de Direction • Engagement de le Direction dans la promotion de l ’aide au Pilotage et de la culture de Gestion • Dimension prospective, élément essentiel des productions de la fonction • Vision transversale et systémique de l ’Institution • Connaissance concrète des processus de production • La fonction Aide au Pilotage organise la circulation de l ’information de gestion. Elle centralise cette information, la consolide, la rend accessible et la communique. • Le dialogue de Gestion s ’appuie sur la source commune d ’informations validée par la fonction Aide au Pilotage • Veille permanente sur l ’évolution de l ’environnement et des méthodes et techniques de gestion • Echanges métier et échanges techniques permanents et réciproque avec les services de l ’Unédic »

  11. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ?

  12. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ? LE PLAN D ’ACTION

  13. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Définition et Objectifs : • Gérer l ’outil stratégique permettant l ’atteinte des objectifs de l ’Institution • Pour créer et organiser au sein de l’Institution une dynamique de progrès dans le respect des orientations nationales : un processus de management • Pour définir les moyens pour atteindre les résultats attendus et engager l ’Institution sur des objectifs :  déclinés en actions à engager, sur l’ensemble de la structure  traduit en terme économique (coûts et retours d’investissements)  traduit en terme de performance (leviers d’actions, indicateurs de mesure de quantité et de qualité, seuils d’alerte…)

  14. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Rôle de la fonction • Anime le processus d ’élaboration du plan en lien avec l ’ensemble des acteurs • organise la production du plan d ’action et le formalise • S ’assure du suivi du plan • Alerte la direction sur les dérives et les risques encourus

  15. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Les étapes du processus Aout Année N+1 Novembre Septembre Septembre

  16. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Exemple de consolidation du plan

  17. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Exemple de consolidation du plan

  18. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Exemple de consolidation du plan

  19. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Exemple de consolidation du plan

  20. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • La contractualisation du Plan • Le contrat d ’objectifs

  21. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • L ’outil de suivi Outil de suivi du plan (Internet)

  22. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions • Le Tableau de bord de suivi d ’efficacité du plan

  23. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 1- Le Plan d'actions Restitution de l ’avancement du Plan

  24. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ? LE BUDGET

  25. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget • Finalités : • Procéder à la valorisation annuelle des moyens nécessaires pour assurer les missions de l’Institution et satisfaire aux objectifs de maîtrise des coûts fixés par l’Unedic. • Prendre en compte l’ensemble des éléments du plan d’action et des projets de développement (investissements et retours d’investissement). • Traduire les objectifs et contraintes fixés par le RAC : il constitue un engagement contractuel entre l’Institution et l’Unedic. • Donner à l ’ensemble du RAC un système de mesure et de gestion

  26. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget • Rôles de la fonction : principes d ’organisation • Harmoniser les circuits d’échanges et d’informations entre les fonctions d’appui et Aide au pilotage • Contractualiser les niveaux de délégation en matière de responsabilité budgétaire • S’appuyer sur les correspondants opérationnels • Respecter le calendrier national et les référentiels en vigueur • Mener des actions de communication autour du budget agréé, et des réalisations

  27. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget • Les différents acteurs du processus

  28. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget • Les étapes (cf document détaillé) • Recensement : - cadrage Unedic - cadrage interne - recensements des besoins - valorisation • Elaboration du budget : - arbitrages - pré-budget (esquisse) - budget • Suivi d ’exécution du budget : - engagements - suivi et actualisation - bilan de réalisation budgétaire

  29. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget • La contractualisation du budget • L ’Unédic • Les C.R.B • Le suivi du budget • Le reporting à la Direction • Les échanges avec les CRB • L ’actualisation annuelle ou pluri-annuelle Unédic • La communication autour du budget • L ’information aux membres du Bureau

  30. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget Extrait de la note de procédure budgétaire

  31. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 2- Le Budget Support d ’échange avec le CRB

  32. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ? LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

  33. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 3- La comptabilité analytique • Définition et objectifs • Analyser l’activité, les ressources mises en œuvre et leur coût • Déterminer les prix de revient de la production des services rendus • Éclairer les choix d’évolution des modes de production pour mieux maîtriser l ’adéquation entre les coûts et les services rendus • Objectif essentiel :Réaliser une consolidation des coûts des produits de l ’assurance Chômage pour re-facturation aux tiers extérieurs (national) : Etat, ANPE, DRTE, Employeurs • Méthode ABC : s ’appuie sur les processus de fabrication • Nomenclatures cibles : permettent d ’analyser l ’organisation par les process et déterminer leur prix de revient • faciliter les choix d ’évolutions organisationnelles • aider le management opérationnel

  34. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 3- La comptabilité analytique nomenclatures

  35. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 3- La comptabilité analytique • Exemple de diagnostic traduit en terme de nomenclature initiale

  36. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 3- La comptabilité analytique • Rôle de la fonction • vérifier la qualité des Générateurs de coûts • vérifier la bonne affectation des ressources • exploiter les nomenclatures • analyser les écarts • alerter les fonctions de production sur les dérives constatées • transmettre les résultats mensuels à l ’Unédic pour consolidation nationale

  37. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ? LES TABLEAUX DE BORD

  38. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord • Définition Concevoir et piloter un système de mesure de l’activité et du plan • Ensemble d’indicateurs permettant d ‘éclairer l’action des différentes composantes de l’institution pour se rapprocher des objectifs globaux et des référentiels • Système de veille stratégique • Finalités du processus • Faire prendre conscience de l’impact financier (GA et GT) des actes de gestion (vecteur de la culture de gestion) • Faciliter le passage d’un résultat subi à un résultat maîtrisé en intégrant une démarche prospective • Permettre l’atteinte de la performance (efficacité et efficience) pour répondre à la satisfaction du client (qualité perçue)

  39. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord • Responsabilité du Contrôle de Gestion • met en œuvre et adapte le système de gestion (indicateurs, outils, tableaux de bord, analyses…) • est garante de la cohérence globale des tableaux de bord • administre les outils d’aide  au pilotage, et notamment le référentiel Pilotage • analyse les données de gestion pour mettre en évidence les dysfonctionnements et donne une signification à l’information de gestion en lien avec les choix d’organisation. • rapporte auprès du comité de direction les résultats observés dans les tableaux de bord et leur analyse.

  40. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord • Les facteurs clés de succès • La circulation de l’information de gestion et les supports sont mis en œuvre par la fonction Aide au pilotage. • Un réseau d’information est à bâtir pour faciliter la transversalité • Les productions d’indicateurs ou de tableaux de bord sont supportées par des expressions de besoins formalisées et des cahiers des charges validés. • L’aide au pilotage anime et coordonne le réseau de pilotage de l’institution : à ce titre, l’aide au pilotage est l’interlocuteur privilégié des autres fonctions (notamment lors de l’expression de besoins). • Le dialogue de gestion s’appuie sur la source commune d’informations validée par l’aide au Pilotage. • Les tableaux de bord et leur analyse sont un des outils privilégiés de la prise de décision. • Les prévisions sont un élément essentiel de l’aide au pilotage • L’analyse approfondie des résultats est réalisée conjointement par la fonction d’appui Aide au pilotage et les responsables opérationnels.

  41. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord

  42. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord • L ’efficience des institutions, critère d ’attribution budgétaire : • des indicateurs nationaux « phares » • un tableau de bord en institution très surveillé, très partagé, très contractualisé • L  ’efficacité au travers de 3 indicateurs par domaine • IGE 01 : taux de reste à recouvrer • IGE 02 : Poids des indus non récupérés • IGE 03 : taux de premiers paiement • Les ressources consommées • Effectifs • Masse salariale • Total Gestion Administrative • rapportées au « Chiffre d ’affaires » (volume d ’activités potentiel) • Classement national Efficience

  43. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 4 - Les tableaux de bord • Savoir relier environnement et organisation Savoir relier environnement et organisation

  44. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION QUE FAIT-ON AU C.G. dans une Assédic ? LES ETUDES

  45. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 5 - Les études • Définition • Les études de gestion sont des outils d’aide à la décision. Elles sont par nature limitées dans le temps et occasionnelles, mais peuvent dans certains cas revêtir un caractère récurrent (exemple : étude sur le positionnement de l’Institution). • Une étude de gestion se définit par son caractère stratégique et / ou transversal. Un projet peut faire apparaître la nécessité d’une étude (et inversement). Elle aboutit à éclairer une décision majeure de direction. • L’étude de gestion exploite, retraite, articule différentes sources de données dans le but de produire un argumentaire raisonné prenant en compte tous les aspects du domaine. L’étude de gestion permet au commanditaire de prendre la décision de faire ou de ne pas faire ou de choisir un scénario plutôt qu’un autre à partir de l’analyse de la situation.

  46. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 5 - Les études • Périmètre des études • Il existe différents types d’études menées dans une Institution :  des études concernant un secteur de l’Institution. Lorsqu’une étude concerne une fonction bien délimitée, cette étude relève d’une expertise métier et ne s’intitule pas étude de gestion. Elle est donc confiée à la fonction correspondante (exemple étude statistique, RH, achat…) Ce type d’étude peut concerner une des activités de la fonction Aide au pilotage (étude sur les coûts d’affranchissement)  des études plus larges où la Fonction Aide au pilotage dans une de ses composantes intervient à titre d’expertise (exemples : mesure du retour d’investissement du déploiement des bornes télématiques dans la fonction allocataire ; impact budgétaire des mouvements de personnel )  l’étude de gestion proprement dite, qui présente une transversalité concernant et impactant plusieurs domaines de l’Institution. Ces études sont commanditées par la Direction, éventuellement dans le cadre d’un projet, et ont un impact sur les moyens de l’Institution.

  47. Les missions du Contrôle de Gestion : La déclinaison de la stratégie au travers des 5 processus majeurs 5 - Les études • Faits générateurs Dans le cadre de son activité courante ou de son rôle de veille transversale, la fonction Aide au pilotage peut déceler la nécessité de réaliser spontanément une étude d’information ou d’alerte auprès de la direction ou d’un responsable opérationnel. Dans ce cadre, l’Aide au pilotage exerce sa fonction de conseil auprès de la Direction.  Commande de la Direction à partir des évolutions du Régime (orientations stratégiques), des éléments externes (évolution de variables exogènes comme les charges d’activité) ou d’ éléments endogènes à l’Institution, comme des dysfonctionnements. • Exemples d ’étude • Frais de déplacement (objectif : réviser la procédure en raison du dépassement budgétaire constaté) • Implantation Bornes Unidialog (étude à la demande de la fonction Allocataires pour apprécier le retour d ’investissement et éventuellement déployer des implantations complémentaires) • Adéquation Charges Ressources • Le BMI (Bulletin mensuel d ’Informations) Étude ponctuelle : rapport Destinataire : Comité de Direction Destinataire : FDE Étude périodique : TB Destinataire : Comité de Direction, FDE Destinataire : Comité de Direction et Bureau

  48. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION Positionnement, méthodes, qualités requises, outils propres

  49. En pratique : Le contrôle de gestion, une fonction transverse de conseil et d ’assistance • Assistance, Conseil, Contractualisation : fonction « partagée » • Dialogue de gestion (échanges organisés) : • Le contrôle est devenu prétexte au dialogue • Le dialogue est organisé (supports, réunions de calage...) et permanent • Les différents processus impliquent les acteurs dès la phase d ’élaboration (budget, plan, tableaux de bord) et se poursuivent jusqu ’au bilan du processus • Contractualisation : • rien ne doit être laissé « au hasard » : les procédures permettent d ’afficher le rôle et la responsabilité des différents acteurs • en cas de dérive, rôle d ’alerte de Contrôle de Gestion • Supports communs et partagés (Intranet, séminaires) • Adaptabilité aux évolutions de l ’institution • permet, au travers d ’un état de veille permanent, de conserver une efficacité et une crédibilité au sein de l ’entreprise (ex : projets nationaux, locaux, certification…) : permet d ’anticiper • remise en cause permanente des outils et procédures

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