VEILIGHEID & EVENEMENT DE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT

1. VEILIGHEID & EVENEMENTDE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT GELREDROME 29 JANUARI 2008 WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

2. 50 jaar Voetbal: minstens 1073 doden

3. 1 HET SYSTEEM

4. Een evenement is een systeem • Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek gehoorzamen aan de wet van Murphy • Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook • We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren • Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben • Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: resilience • Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

5. SOORTEN EVENEMENTEN • GROOTSCHALIG <> KLEINSCHALIG • BIJV: Hadj (3 miljoen) <> Rommelmarkt (300) • EEN PARTIJ <> TWEE (of meer) PARTIJEN • BIJV: Dance party <> Ajax-Feyenoord • GEPROGRAMMEERD <> GEEN PROGRAMMA • BIJV: Concert <> Oudjaarsviering • EXTERN DOEL <> AMUSEMENT • BIJV: Demonstratie <> TT nacht • MIDDELENGEBRUIK <> DROOG • BIJV: Uitgaansavond <> congres Milli Görüş

6. SOORTEN DEELNEMERS • Er bestaan veel groeps- of sub-culturen • Voor een goede begeleiding moet men die kennen • Het is riskant als twee potentieel vijandige subculturen samen aanwezig zijn • Zich verdiepen in individuen heeft weinig nut: men kan mensen niet veranderen en nauwelijks selecteren • Wel kan men trachten de emoties te sturen: fight/flight/freeze • Voor sturing is grondige kennis subcultuur bij alle betrokkenen nodig • En: Continue monitoring van publiek

7. SOORTEN ORGANISATOREN • Vergeleken met de deelnemers zijn organisatoren en evenement managers een nogal homogene groep • Ze zijn intensief bezig met het evenement, maar gaan daarbij vaak sterk uit van hun eigen inzichten • Ze zijn bovendien intensief bezig met zichzelf • Vooropgezette ideeen • Trots van de professional • Carriere • Competitie met andere managers • Conflicterende inzichten binnen organisatie • Angst voor reputatieverlies

8. © 2006 JP van de Sande RuG De wet van Pleuris P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

9. © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID • Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? • Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? • Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? • Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? • Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) • Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? • Houdt men nog steeds dingen achter? • Was gebeurtenis voorzienbaar? • Is zoiets al eens eerder gebeurd? • Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

10. PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

11. © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR RELEVANTIE • Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? • Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? • Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? • Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? • In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? • Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? • Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? • Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? • Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

12. © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID • Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? • Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? • Ernst van gevolgen:hoeveel slachtoffers en schade?   • Zijn er saillante details die beklijven kunnen? • Mogelijkheden tot identificatie?   • Mooie plaatjes met symboolfunctie? • Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?   • Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) • Worden de media door andere hypes gedomineerd?

13. 2 DENKEN OVER HET SYSTEEM

14. © 2006 JP van de Sande RuG Twee manieren van denken IS ZOU MOETEN IDEAAL BESCHRIJVING POLITIEK WETENSCHAP sitreps beleid bedoelde gevolgen onbedoelde gevolgen TOEKOMST HEDEN FINAAL CAUSAAL DATA HYPOTHESEN realisme optimisme theorie utopie

15. Weick’s model act act act Dubbel- zinnigheid (Equivocality) PREPARATIE VEERKRACHT adjust eval adjust eval adjust eval Gedrag (Enactment) Procedures (Selection) Structuren (Retention)

16. Unintended consequences (Merton, 1936) • Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand • Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand, maar altijd om de perceptie ervan • Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is • Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet • Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien • We noemen dat onbedoelde gevolgen • Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

17. Unintended consequences (Merton, 1936) + Factor 1 BELEID POSITIEVE GEVOLGEN Factor 2 Factor 3 NEGA- TIEVE GEVOLGEN Factor 4 Factor 5 Factor 6 -

18. 10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid • Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer mogelijkheden saillant • Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden • Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star • Door nadruk op professionalisering tweedeling • Door tweedeling daalt efficacy publiek en slaapt het in • Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken raken daardoor uit zicht • Specialisatie: Als anderen voor je denken hoef je zelf niet • Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst • Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen in overheid • Door waargenomen vermindering risico neemt risicogedrag toe

19. Kans op onbedoelde gevolgen • Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG • Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG • Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor menselijke problemen, hoe groter kans op OG • Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG • Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange termijn. Dit geldt ook omgekeerd • Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus: Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG • Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld.

20. 3 MANAGEN VAN HET SYSTEEM

21. © 2006 JP van de Sande RuG Drie soorten crowd management in tijdschema 1) Crowd management 2) Crowd control 3) Riot control PLANNING Pre-evenement fase MOBILISATIE ACTIE Dag van evenement

22. © 2006 JP van de Sande RuG 1) Crowd management • Doel: ordelijk en profijtelijk verloop massabijeenkomst • Regeling en begeleiding • Aan en afvoer; Voorkomen verstopping en stremming • Geen kruising vervoers- of voetgangers-stromen • Dranghekken, barricades, draaihekken, wegwijzers • Veiligheidsdiensten, gidsen, stewards • Regelgeving, communicatie van regels, plan bijstelling regels • Noodplannen, calamiteitenplannen (+ nodige reserves) • Communicatie met massa, tussen personeel en met leiding • Voorkomen lange wachttijden en gevoel van doelloosheid • Sfeermakers, kleuren, verlichting, muziek • Catering, toiletten, garderobes, voertuigstalling • Bescherming tegen weer: Temperatuur, neerslag, wind

23. Crowd management

24. © 2006 JP van de Sande RuG 2) Crowd control • Doel: voorkomen rellen en andere uitbarstingen • Preventie en proactie • Kundige en ervaren leiding. Afwezigheid groupthink en routinedenken • Informatie over sfeer, plannen betrokkenen. Inzicht in statistische kansen • Kennis over soorten geweldsuitbarstingen (amusement vs. onderhandeling) • Heldere draaiboeken met verschillende scenario’s en noodplannen • Coordinatie tussen diensten • Adequate verbindingen (betrouwbaar, niet afluisterbaar) • Beschikbaarheid getrainde verkenners/observatoren + procedures • Gerichtheid op spanningsverlaging (Geen hoorns, heli’s etc, alcoholbeleid) • Snelle en onopvallende verwijdering ‘harde kern’ • Vermijden anonimiteit (ME helm etc), en ‘oorlogsvoorbereiding’ • Contact hebben en houden met publiek, beleefd, open, correct, en met gein • Handhaaf tolerantiegrenzen vroeg en strikt • Vermijdt Win-Verliessituaties tot het uiterste

25. Crowd control

26. 3) Riot control • Doel: uitschakelen tegenstander • Gevechtsactie • Zorg voor heldere en eenduidige strategie • Kies omgeving waar weinig stuk kan • Ken je tegenstander, en pas strategie en tactieken daaraan aan • Gebruik misleiding • Tracht tegenstander te concentreren i.p.v verspreiden • Probeer eigen mensen onder controle te houden • Leg zoveel mogelijk beslissingsbevoegdheid in het veld • Wees duidelijk in communicatie naar tegenstander • Tracht zoveel mogelijk de ‘leiders’ uit te schakelen • Bedenk dat bluffen niet meer helpt • Heb geduld

27. Riot control

28. Het RAM • Bij preparatie dient men juiste kansinschattingen te maken • Kansen hangen van vele factoren af • Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan • Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren tegelijk te verwerken • Het Risico Analyse Model is zo’n instrument • Twee doelen: • Voorspelling risico’s • Beslishulp • Doel 1 werkt voorlopig op basis expert oordelen • Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 2 operationeel.

29. Preparatie versus Improvisatie 1 • Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht • Riskless society: Anticipatie op alles? • Nee, te duur en te ingewikkeld • Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en Improvisatie • Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers • Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie • Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe • Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek • MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur • Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

30. Preparatie versus Improvisatie II • Kan veerkracht op grootschalig niveau ingebouwd? • Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit (veerkracht) delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen (Rule of sacrifice) • Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen) • VOORBEELD • Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME) • Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk • Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden • Autonome groepen (GHOR, brandweer) • Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom uitgevoerd • Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

31. © 2006 JP van de Sande RuG Preparatie versus Improvisatie III • Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency planning: scenarios voor minder waarschijnlijke varianten. • Organisatievorm bepaalt flexibiliteit • Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter • Dus relatief kleine autonome groepen • Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn (dus niet afhankelijk van intacte superstructuur) • Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in beleidskamer) • Probeer van elk nadeel het voordeel te zien • Zoektermen:Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience, Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

32. Nuttige links • http://www.crowddynamics.com/ • Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info • http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html • Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn denken worden uiteengezet • http://understandingkatrina.ssrc.org/Wachtendorf_Kendra/ • Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding • Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag • Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere wijze samenvat.

33. 4 CONCLUSIES

34. SLECHTS ENKELE CONCLUSIES • Een evenement is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat • Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn • Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot • Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit • Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt • De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem • Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en te respecteren motivatie

35. HELAAS IS DE TIJD WAT KORT maar MEER INFORMATIE VINDT U OP WWW.vandesandeinlezingen.nl

36. BIJLAGEN

37. Evenwichten • Een evenwicht bestaat uit twee tegengestelde krachten: • een noemen we stuwend, de ander remmend. Als ze even sterk zijn houden ze elkaar in evenwicht Wordt de stuwende sterker dan verschuift het evenwicht naar rechts Wordt de remmende sterker, dan naar links

38. Evenwichten ANONIMITEIT ONDUIDELIJKHEID ANARCHIE SENSATIEZUCHT VIJANDSCHAP VERVELING KENNEN & GEKEND WORDEN AFSPRAKEN GERESPECTEERDE LEIDING ANGSTIGHEID WEDERZIJDS RESPECT INTERESSANT PROGRAMMA • Elk van die krachten kan uit vele componenten bestaan

39. Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952) Begin toestand: Verhoog druk in gewenste richting: Verlaag kracht in ongewenste richting

40. Arousal & Stress: Oorzaken en gevolgen • Oorzaken (sterke tegengestelde krachtenvelden) • Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning (approach-avoidance). Voorbereiding actie in fysieke en psychologische zin. • Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (freezing), komt voort uit waargenomen verliessituatie. • Gevolgen (instabiliteit van systeem: FFF) • Arousal: Vernauwing aandacht, (Schijn) zekerheid, Aanval en vlucht wisselen af, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Soms onvoorspelbaar. • Stress: Onzekerheid, Fatalisme,Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Desperate maatregelen

41. DUWEN

42. Dom duwen: de stroomstok

43. Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct

44. TREKKEN

45. Dom trekken: man die Yak trekt

46. Slim trekken: Hoe vang je dingos?

47. Effecten van trekken en duwen • Slim trekken • Slim duwen • Dom trekken • Dom duwen Toenemende Spanning Minder flexibititeit Grotere problemen

48. Toverwoord • Belangrijk lijkt management van evenwichten • Hiertoe inventariseren wat stuwende en remmende krachten zijn. • Dan op slimme manier krachten in ongewenste richting verkleinen, het is altijd beter in gewenste richting iets aantrekkelijks te plaatsen dan ze in gewenste richting te duwen. • Voor het management van evenwichten in massa’s zijn drie stadia te onderscheiden: Crowd management, Crowd control en Riot control

49. Post crisis management • Belangrijk, maar van een andere orde • Naar mensen toe • Naar politiek en Media toe • Het allerbelangrijkste is EVALUATIE • Als resultaten evaluatie niet naar alle betrokkenen doorgegeven worden is evalueren zinloos

50. RAM