« masterplan » pour les régions touristiques

1. « masterplan » pour les régions touristiques des Ardennes et du Müllerthal - Petite Suisse Luxembourgeoise 15 février 2009

2. Ce plan a été rédigé dans un souci de concentration et de concrétisation • Il se focalise sur ce qui est essentiel et réalisable.

3. partie a.) le rôle des ORT clarifié

4. a.1) vers quelle vision des ORT ? • En vue des nombreux indicateurs récoltés lors de la phase d’analyse, il nous semble primordial de vous proposer une vision commune du fonctionnement des deux ORT. • Nous préconisons de vous fédérer autour d’un modèle focalisant sur les missions des ORT. • Ce modèle proposé est probablement en déséquilibre avec la vision et la représentation que se font maints acteurs d’un office régional de tourisme. • Il est vital d’induire un changement de paradigme auprès des décideurs régionaux demandant un renversement de posture et une nouvelle gouvernance: • l’émergence d’un ensemble de nouvelles attitudes à l’égard de maintes dimensions et valeurs de gestion: les flux hiérarchiques, l’autonomie de travail, la prise de décision, la gouvernance, l’assistanat.... • une rupture avec les outils traditionnels: le questionnement fondamental des outils de promotion traditionnels, une dérégionalisation des instruments, une mise en commun des ressources, une sélectivité du contenu... • Nous nous rendons compte du fait que ceci sera un processus évolutif avec une finalité à moyen terme. Il est pourtant vital pour éviter les pièges du passé clairement identifiés lors de l’analyse SWOT • Nous dressons ce processus schématiquement sur la page suivante

5. mission driven job driven a.2) nécessité d’un changement de paradigme fondamental • Les ORT sont des organes d’exécution • Les sphères de décision se trouvent ailleurs • Ils ne questionnent pas la pertinence des tâches • Ils n’ont pas d’obligation de réussite mais une obligation d’exécution • Les ORT poursuivent une mission clairement identifié • Ils profitent d’une autonomie de décision • Ils décident de la pertinence des outils • Ils ont une obligation de réussite selon laquelle ils seront évalués changement de paradigme nécessaire • Résultantes probables: • Politisation des ORT • Régionalisation des outils • Asphyxie opérationnelle • Repli sur des rôles de réflexion • Peu de fédération • Relance du partenariat public/privé mis en péril • Peu d’initiative • Résultantes potentielles: • Dépolitisation des ORT • Dérégionalisation des outils • Excellence opérationnelle • Concentration sur des tâches opérationnelles • Fédération des acteurs vitale pour l’accomplissement des missions • Dépendance du partenariat public/privé

6. a.3) un premier accord de principe fondamental à générer • Nous faisons cette proposition devant l’impossible éventualité d’isoler les ORT dans leur fonctionnement et leurs tâches dans une logique purement régionale, voire locale • Le développement d'une démarche de dynamisation est un projet à terme. • Il suppose l’assimilation progressive des principes et des méthodes par l'ensemble des professionnels des deux régions et un apprentissage de nouveaux savoir-faire… • La démarche doit s'envisager de façon progressive mais la fondation doit être partagée. • Ce principe fondamental demande à se concentrer sur des priorités, c'est-à-dire sur les points qui produiront les améliorations • Vous devez normaliser et adopter des nouveaux modes de gouvernance • Le secteur touristique régional demande d’être davantage structuré afin d’améliorer la cohérence des actions et des acteurs • Ces derniers agissent aujourd’hui de façon trop peu concentrée et trop peu rationnelle • Ils doivent unir leurs efforts pour éviter le clivage entre institutions, partager et exploiter efficacement les moyens • Sans accord de principe sur ce nouveau mode de gouvernance à adopter, le présent plan opérationnel est voué à l’échec

7. partie b.) les paramètres d’excellence professionnelle

8. b.1) deux ORT : un partage d’outils • Nous n’allons pas répéter dans ce plan opérationnel l’ensemble des constats de l’analyse SWOT • Notre préconisation d’une mise en commun des deux infrastructures régionales n’a pas pu être suivi. • Il y a lieu maintenant de viser une rationalisation des structures et des approches en créant une organisation et une structure de travail miroir • Evitez les dédoublements des supports de communication (ex : identités, cartes, présentations powerpoint, descriptifs et procédures internes) • Implémentez les synergies technologiques comme par exemple: • un partage des mêmes logiciels • la création d’une seule banque de données, unique, structurée d’une seule et même façon • l’utilisation et le partage d’un seul intranet donnant accès à toute la production des deux ORT • Nous préconisons une mise en oeuvre des mêmes grilles de tarifications éventuelles afin de permettre une complémentarité et un assistanat opérationnel • Partagez les mêmes prestataires de services pour augmenter le pouvoir de négociation • La structure miroir et la mise en commun des outils de travail devraient permettre de vivre au quotidien la logique de promotion thématique ( par opposition à logique régionale) esquissée dans l’analyse Swot • Ce partage opérationnel est le tout premier pas nécessaire pour pouvoir générer une cohérence d’action et des synergies opérationnelles entre les deux régions

9. D’après les premiers indicateurs, les deux ORT se sont déjà trop éloignées au niveau opérationnel. • Cette mise en place d’une organisation miroir est une nécessité pour faciliter et valoriser les synergies fonctionnelles. • Les réunions de concertation mensuelles entre gestionnaires des deux ORT sont vitales pendant la première année. Des réunions régulières des deux effectifs sont d’ailleurs recommandées. • En cas d’éloignement, l’engagement intensifié de l’autorité pilote est le seul gage d’efficacité.

10. b.2) deux ORT : une cohérence d’action • Au-delà de l’aspect purement managérial, une mise en ouvre intégrée des actions communes représente une nécessité marketing, budgétaire et opérationnelle • Les deux régions présentent les mêmes pathologies, il est donc logique de co-construire le même plan opérationnelavec les deux acteurs • Il y a impérativement lieu • d’éviter l’éloignement des deux ORT au niveau de la stratégie poursuivie et des opérations envisagées • de veiller à la même cohérence et la même articulation intelligente du plan par les deux acteurs de façon à renforcer l’efficacité des opérations • d’instaurer un plan cadre commun • d’organiser et partager un calendrier de travail commun • Ces constats peuvent paraître fort normatifs. Ils sont pourtant la seule conséquence logique de toute l’analyse SWOT. • L’interlocuteur ministériel des deux ORT joue un rôle de guidance très crucial dans ce développement. • Dans l’hypothèse d’un éloignement opérationnel annoncé des deux ORT un redressement immédiat s’impose • Nous vous préconisons la mise en partage d’audits opérationnelsafin de faciliter la détection des doubles emplois, des divergences de conception et d’action.

11. Nous esquissons ici quelques pistes fondamentales pour appliquer un principe de complémentarité • formulation d’une seule palette de services offerte dans les deux régions • création d’un seul argumentaire, d’un même langage pour décrire une même offre / un même service • mise en oeuvre des mêmes produits • développement d’un seul concept de professionnalisation des acteurs • l’implémentations d’une seule veille du marché (intelligence, tendances) à offrir conjointement aux acteurs privés des deux marchés • le partage des mêmes grandes échéances et des « milestones » • la diffusion des mêmes offres d’animation • le co-financement des opérations • Il nous semble primordial que les deux ORT raisonnent en même termes d’activation commerciale • Nous avons déjà constaté accessoirement lors de l’analyse Swot que deux acteurs distincts travaillent sur un concept de formation des guides touristiques - cet exemple illustre parfaitement l’enjeu opérationnel • Le partage et la transparence de travail envisagées garantissent la cohérence et la convergence des actions menées par différents opérateurs auprès d’une même cible ou injectées dans les instances de promotion nationales • C’est seulement avec un partage ouvert que les deux ORT peuvent efficacement alimenter la logique de promotion nationale • Cette synchronisation du travail est le deuxième pas vital pour atteindre une dynamisation opérationnelle tellement souhaitée par tous les acteurs et exprimée à maintes reprises

12. partie c.) les priorités opérationnelles

13. professionnalisation des ressources humaines / formations améliorer la visibilité intérieure / interrégionale centre de documentation / d’intelligence sectorielle conception et distribution de packages études de faisabilité des projets recensement de l’offre / de l’existant assurer le rôle de facilitateur » de guichet unique pour les acteurs privés Revalorisation de l’offre / de l’existant la connectivité vers les infrastructures « indoor » existantes  Missions des ORT assistanat aux acteurs privés pour le développement de projets ou lors de demandes spécifiques renouveau sémantique pour les outils de promotion nationaux stimuler la culture de service: la satisfaction et la fidélisation du touriste travail de fédération interne / entretien du partenariat public / privé efforts publicitaires et promotionnels dans les régions limitrophes améliorer la suggestivité et la vente suggestive opérations d’encadrement et divertissement améliorer la visibilité de l’existant pour le touriste recrutement et mise à disposition d’un « pool » de guides / d’animateurs assumer le rôle « handling agency » pour les packages le développement du tourisme d’affaires lobbying c.1) l’étendue des dynamisations souhaitées • L’incroyable dynamique au sein des workshops a générée une radioscopie des missions incroyablement large • Cette radioscopie non exhaustive illustre pourtant les déficiences actuelles vécues par les acteurs et la raison d’être des ORT

14. c.2) sans priorisation: le cataclysme préprogrammé • Nous comprenons que la multiplication des acteurs touristiques (programmes communautaires, nationaux, communaux, des parcs naturels, des ententes touristiques, des syndicats d’initiatives), peut déployer une incroyable dynamique • Tous s’investissent d’une manière ou d’une autre dans la valorisation touristique de leur patrimoine. • L’analyse Swot des deux régions nous fait pourtant découvrir la dure réalité des deux régions partiellement déphasées avec les attentes et aspirations légitimes des touristes. • Les constats prennent encore plus d’ampleur en confrontation avec la réalité des marchés et de la concurrence. • La volonté de ce “masterplan” n’est pas de recentraliser les efforts mais de faire accepter des missions prioritaires. • Avec tout le respect que nous avons pour la dynamique déployée, vouloir accepter toutes les missions énumérées est synonyme d’un cataclysme et d’une déception préprogrammé • Certaines des missions ne pourront pas être assumées par les ORT en vue de leurs ressources humaines • Certaines missions devront être délaissées au détriment d’autres • Chaque acteur acceptera que la priorisation dans le temps sera un facteur clé du succès et que la création d’un seuil d’attente trop élevé sera néfaste dans l’environnement critique actuel. • Il n’est pourtant guère probable qu’un consensus sera facilement atteint. • Nous invitons les pouvoirs publics à utiliser les instruments budgétaires afin de fédérer les acteurs autour d’une sélection restreinte de quelques objectifs clés.

15. acteurs et paramètres sur place première priorité des régions touristes sur place marchés finalité et deuxième priorité des régions la compétence des instances de promotion nationale c.3) première limite: le rayon d’action • Nous vous proposons d’accepter comme priorité absolue le travail positif et constructif sur les paramètres internes. • Les ORT et les régions n’orchestreront donc aucune activité de marketing d’attraction à eux même dans les années à venir. • Le moment venu, ils se contenteront d’injecter du contenu valorisant sur les plateformes de promotion nationales existantes et oeuvrant sur les marchés cibles du tourisme luxembourgeois

16. c.3) deuxième limite : la cible • Nous préconisons d’orchestrer le travail des régions sur le client existant et non sur le client potentiel pour deux raisons • le taux de rétention des deux régions n’est pas fameux - il y a lieu de donner la priorité à la rétention du client existant • les scores de satisfaction des touristes sont désastreux - sans amélioration la rétention ne suivra pas • La finalité et la priorité absolue doit être le touriste sur place • L’amélioration du vécu touristique sur place est une limite opérationnelle qu’on s’impose pour éviter la dissipation le client existant sur place le client potentiel • Cette approche est actuellement la seule approche logique • Les nouveaux clients attirés vivant les mêmes carences seront des clients perdus • D’un point de vue marketing, il est toujours moins onéreux de réduire la défection de clients existants que d’attirer un nouveau client • Comme on le découvrira plus loin, cette limite a une incidence cruciale sur les missions des deux ORT

17. c.4) troisième limite : le capital nature • Nous souhaitons banalement rappeler la structure monolithique de la perception touristique et des motivations de visite • Selon les touristes, ce capital est encore mal exploité et conceptualisé • Nous invitons donc les deux régions à se concentrer dans les années à venir sur cette dimension de leur patrimoine touristique La dimension nature La dissipation • Il est recommandé de donner la priorité à la valorisation de la singularité, la diversité et la vérité de votre territoire et du vécu qui en découle • Il peut devenir un réel biotope des sens - sous condition de converger vos efforts dans ce sens

18. c.5.) quatrième limite: stop temporaire sur la conception de « packages » touristiques • Les « packages » sont indéniablement un thème d’actualité touristique • On peut être tenté à miser sur la création de « packages » regroupant différentes facettes des régions • Un tel choix se heurtera en réalité à plusieurs freins et sera voué à l’échec • L’optique marketing contemporaine qui se différencie fondamentalement du marketing de l’offre se définit par 3 piliers • La compréhension des besoins et désirs du consommateur • La conception des produits et services répondant à ces besoins • La production et la commercialisation de ces produits / services de façon performante et rentable • La création actuelle de packages n’est pas synchrone avec plusieurs pathologies marketing sérieuses • Les workshops ont montré que les régions n’ont pas le moindre levier de commercialisation et n’ont pas le moindre standard d’opérationnalisation (donc de production) au sein des régions (vente, réservation, paiement, handling, SAV). • Les « packages » sont un produit d’attraction. Avec les déficiences constatés au niveau des besoins et des attentes des consommateurs existants, l’attraction ne peut pas être la priorité des régions • La visibilité sur l’existant est faible, autant que la conceptualisation des produits. Nous préconisons de travailler d’abord la qualité les éléments isolés avant de façonner des ensembles • En vue de la mobilité du touriste et de la perméabilité des régions constatées en phase d’analyse nous pensons qu’il est recommandé de laisser cette tentative entre les mains des acteurs nationaux • Nous vous conseillons d’aborder le thème une fois que les carences opérationnelles et de satisfaction sont écartées • A l’heure actuelle: it’s a waste of resources

19. partie d.) les missions et plans d’action

20. d.1) la nécessité absolue de prioriser • Les deux nouveaux ORT reprennent des structures existantes au sein des régions un travail journalier et des projets déjà entamés • Il nous semble dès lors recommandé de fixer des objectifs réalistes afin de garantir leur bonne exécution • Nous proposons de retenir des objectifs annuels et de les orchestrer clairement dans le temps • La sélection des priorités s’est opérée sur base de l’analyse SWOT et des réflexions presque unanimes lors des workshops • Ces priorités ont été discutées et validées par les responsables des deux ORT 2009: l’entretien de la cohésion interne, l’amélioration de la visibilité et de la suggestivité 2010: le recrutement et la professionnalisation des guides et animateurs 2011: un meilleur divertissement du touriste et l’amélioration de son vécu sur place • Afin de garantir une utilisation optimale des ressources et de favoriser leur concentration sur des tâches opérationnelles, les deux ORT ont accepté de se déléguer mutuellement la responsabilité de mission • La réalisation d’une mission annuelle sera ainsi mise sous la tutelle de conception et de décision d’un seul ORT • ayant un peu plus d’avance opérationnelle, l’ORT du MPSL prendra la tutelle de la mission 2009 • en échange, l’ORT des Ardennes assumera la tutelle de la mission 2010

21. d.2) missions prioritaires pour 2009 • Pour 2009, nous conseillons de converger tous vos efforts sur deux déficiences majeures constatées lors de la phase d’analyse. • Au passé, la dynamique touristique des deux régions étaient fortement freinée par une multitude de conflits. • Le processus dynamique et participatif des « workshops » a déclenché une nouvelle volonté de cohésion auprès de maints acteurs privés et institutionnels • Cette nouvelle cohésion nécessite une vigilance et une doigtée exemplaire de la part des gestionnaires des ORT • ils doivent être à l’écoute permanente • ils se sont engagés à un travail de concertation, de collaboration et de communication interne • Pendant la phase de lancement des ORT, l’instauration de cette nouvelle culture de dialogue et de médiation peut être très consommatrice d’énergie et de temps • La seule mission opérationnelle prioritaire pour 2009 sera un travail sur la visibilité de l’offre existante afin de pouvoir améliorer la suggestivité interne à destination des structures d’hébergement et externe à destination du touriste sur place

22. oct nov déc jan fév mars avril mai juin juillet août sept pool de visibilité et de suggestion recensement éléments phares de positionnement   activité de familiarisation accès aux acteurs privés op.de suggestivité aux acteurs privés acteurs et paramètres sur place     op.de suggestivité aux touristes touristes sur place d.3) plan de travail première mission: visibilité et suggestivité

23. d.4) six tâches précises pour réussir la première mission 2009 • ad. 1) recensement des éléments phares de positionnement • Les participants des workshops en sont venus à 3 conclusions • Il y a une offre existante qui peut renforcer le positionnement nature • Cette offre est méconnue des acteurs sur place, d’une région à l’autre • On a tendance à faire feu de tout bois: cette offre ne cible pas toujours le touriste et n’est pas toujours accessible au touriste • Le premier job consiste donc à explorer avec les acteurs sur le terrain, les moteurs (sites, produits, événements, infrastructures, ...) qui peuvent vraiment renforcer le positionnement voulu • Il nous semble évident que ce recensement se basera au départ sur les recueils existants, mais nous attirons votre attention sur le fait que ces outils n’ont pas permis de garantir au passé une bonne visibilité • Il s’agira donc d’améliorer la sélectivité subjective de ce recensement dont le but est de rehausser les seuls éléments qui renforcent et véhiculent le positionnement des deux régions • Le but ultime est d’améliorer le vécu du touriste et non d’être politiquement correct. ( Exemple: Il ne s’agit pas ici de recenser toute l’offre gastronomique mais les fragments d’offre qui se basent et qui travaillent réellement avec le potentiel naturel de la région) • Lors de cette exploration, il y a lieu de dépasser les frontières intérieures et extérieures pour montrer les éléments naturels phares des autres régions limitrophes

24. ad. 2) création pool de visibilité et de suggestion • Le contenu de ce « scouting » sera injecté dans un compendium électronique qui permettra aux acteurs des deux régions d’avoir une bonne visibilité sur les benchmarks des deux régions • Il va de soi que nous préconisons un seul compendium pour les deux régions • Nous proposons d’adopter l’idée d’une banque de donnée électronique sur base d’une technologie « web ». • Cette configuration permettra une mise à jour facile par les ORT • Il ne s’agit pas d’un document de vente mais d’un instrument de travail pour les acteurs touristiques: l’ergonomie devra en tenir compte. • Il recensera toutes les informations pratiques: descriptifs, interlocuteurs, saisonnalité, heures d’ouverture, tarifs, documentation disponible, etc. • Ayant entamé différents exercices de structuration de l’offre au sein des groupes de travail, nous vous conseillons d’adopter une structuration thématique et fonctionnelle. • Chaque sous- chapitre pourra mettre en lumière des moteurs pour des cibles spécifiques : kids, seniors, etc.

25. ad. 3) activités de familiarisation • Les participants des workshops ont soulevé que ni les gérants d’établissements ni leurs ressources humaines ont une bonne visibilité sur l’offre de la région • Après finalisation du compendium électronique par les deux régions, il sera donc opportun d’organiser un événement de familiarisation avec tous les « front people » en contacts avec la clientèle • Cet événement peut prendre la forme d’un « speed-dating », d’une journée de familiarisation et / ou d’une présentation. • Il est opportun d’organiser cet événement au début de la saison. Il incombe aux acteurs privés de motiver leurs effectifs à la participation active. • ad. 4) accès aux acteurs privés • Nous préconisons d’organiser l’accès pour les acteurs privés au compendium électronique de façon simple • Il sera une source d’inspiration inégalée lorsqu’ils seront confrontés à des demandes spéciales: • lorsqu’il s’agit de faire des suggestions ciblées • lorsqu’il s’agit de façonner des « packages » pour leurs clientèles respectives • Il est évident que le contenu du compendium sera évolutif - l’accès des acteurs permettra de soumettre leurs produits et/ou services renforçant le capital de positionnement de la région • L’accès permettra aussi de déposer des suggestions concrètes et/ou ratings d’évaluation des professionnels

26. ad. 5) opérations de suggestivité aux acteurs privés • Les établissements se plaignent que les agendas et recueils actuels produisent un « overkill » d’information. • Le contenu n’est souvent pas idéalement ciblé sur les touristes et n’est pas idéalement synchronisé avec les besoins du moment. • Nous connaissons en plus la passivité du support papier et de l’information qu’un acteur doit activement tirer d’une banque de données • Pendant cette première saison phare, nous suggérons donc de pousser activement cette information vers les acteurs. • Il ne s’agit pas de créer des agendas redondants: les flash d’actualité seront envoyés à un rythme déterminé et feront quelques suggestions réfléchies et synchrones avec l’actualité de la semaine. • Le compendium sera d’une utilité inouï pour ce travail de suggestion. • Sous la tutelle de l’ORT du MPSL, la décision a été prise de mettre ces outils de suggestivité sous les “Leitmotivs” vendeurs de “what’s on” et “hits for kids”

27. ad. 6) opérations de suggestivité aux touristes • Si la visibilité n’est pas donnée aux acteurs de la région elle l’est encore moins pour les touristes de la région. Telle était une des conclusions des participants des workshops. • Les établissements d’hébergement jouent un rôle crucial pour relayer cette information - ce rôle de préconisateur ne peut pas toujours être assumé par les effectifs des établissements • Soucieux de “pousser” l’information activement vers les cibles concernées, nous préconisons donc de concevoir quelques opérations de suggestivité auprès des touristes sur place. • Les spécialistes d’animation touristique décideront de la pertinence de l’instrument à retenir • street promotions / sandwich people • ask me rangers • flash news en langue néerlandaise • Il nous semble opportun de relayer cette volonté de suggestivité concrètement sur le terrain

28. d.5) missions à accomplir pour 2010 • Sur base des débriefings des opérations 2009 avec toutes les parties prenantes, celles-ci seront reconduites, affinées et éventuellement adaptées • Nous suggérons d’entamer une mission supplémentaire d’un tout autre ordre pour la saison 2010. • Celle-ci vise à améliorer et à professionnaliser l’encadrement et l’animation touristique sur place • La déficience à la base semble être double : • Les régions souffrent d’une pénurie de guides et d’animateurs • Les animateurs sur place ne profitent pas nécessairement de la meilleure initiation professionnelle • Cette mission nous semble cruciale pour valoriser l’offre existante • Nous disposons de maints indicateurs qui permettent de conclure que les qualités sociales et compétences thématiques des interlocuteurs sur place sont d’une importance cruciale pour le vécu et la satisfaction du touriste • L’empathie est indispensable entre les guides / animateurs et les touristes • Ils sont les ambassadeurs de toute une régions et doivent indéniablement être initiés aux valeurs de l’hospitalité, de la disponibilité et du plaisir d’accueillir. • Cette professionnalisation passe par la formation de compétences polyvalentes • Il est évident que cette professionnalisation n’exclut pas le bénévolat • Au contraire, les bénévoles existants ont de la compétence à transférer aux nouvelles recrues • Cette double mission de recrutement et de professionnalisation nécessite d’être amorcée et préparée directement après la saison 2009 • La mission se trouve sous la tutelle de conception et de décision de l’ORT des Ardennes

29. Il y a lieu de vérifier l’existence de formations et d’initiations qualifiantes • Nous pensons que la constitution d’un pool de guides animateurs peut devenir un projet phare des deux régions qui peut en lui-même • valoriser davantage les sentiers et les activités existantes • ouvrir des nouvelles perspectives d’initiation et d’encadrement pour le touriste

30. juillet août sept oct nov déc jan fév mars avril mai juin Recensement des guides existants phase de recrutement phase de sélection  Form. des besoins phase de formation    acteurs et paramètres sur place  finances Pool animateurs et guides  touristes sur place d.6) plan de travail pour la troisième mission

31. d.7) six tâches précises pour réussir la première mission 2010 • ad. 1) recensement des guides et animateurs existants • La situation actuelle à l’égard de la disponibilité des guides thématiques et animateurs n’est pas quantifiée • Les signaux émanant du terrain sont parfois très ambivalents, allant d’une bonne disponibilité de candidatures au refus d’encadrement de groupes en langue française à cause d’une pénurie • Il y a lieu de quantifier la situation actuelle de façon objective. • La mesure de l’écart réel entre les besoins et la disponibilité pourra être faite pour la première fois après la saison 2009. • ad. 2) formulation des besoins • Sur base de ce recensement objectif et exact, il y a lieu de formuler les besoins concrets pour les deux régions. • Nous vous conseillons de faire une distinction nette entre les compétences requises pour un guide pédagogique et celles d’un animateur • ad. 3) financement • Tandis que la mission 2009 est essentiellement intensive en ressources humaines, il est probable que la mission 2010 requiert de ressources financières conséquentes. • Sur base d’un cahier de charge précis et d’une budgétisation concrète, les ORT développeront un plan de financement qu’ils défendront auprès des bailleurs de fonds potentiels

32. ad. 4) phase de recrutement • En fonction des besoins quantifiés et du cadre budgétaire consenti, les ORT lanceront une offensive de recrutement au sein de leurs régions. • ad. 5) sélection et formation • Sur base des candidatures reçues, les responsables des ORT sélectionneront les candidats potentiellement qualifiés pour les missions sur le terrain. • Ils seront formés avec des compétences internes des ORT ou avec l’aide de prestataires extérieurs. • ad. 6) création d’un pool d’animateurs et de guides • A l’instar de ce que nous avons développé dans le chapitre précédent; les profils, compétences et disponibilités des animateurs et guides peuvent facilement être injectés dans le compendium virtuel. • Cette centralisation garantira une mise à jour facile et une parfaite visibilité.

33. d.8) mission prioritaire pour 2011 • Le divertissement du touriste sur place est d’une importance vitale si on veut améliorer ses scores de satisfaction qui sont jusqu’à présent très moyens • La responsabilité pour ce combat anti-ennui doit être partagé entre • instances publiques responsables du vécu du touriste dans les espaces publics • et acteurs privés responsables du vécu du touriste dans les établissements • Nous pensons qu’il est louable que les ententes se lancent dès à présent dans la création d’événements • Nous souhaitons réitérer ici quelques constats de l’étude SWOT • Il faut concevoir ces événements pour les touristes. Au passé on a trop souvent renvoyé à l’existence d’évenements destinés aux autochtones • Il ne faut pas viser intellectuellement trop haut mais tenir compte des besoins basiques des touristes. Une multitude d’exemples a été donnée dans le rapport SWOT. • Il ne faut pas nécessairement déployer des méga-événements mais favoriser une approche expérimentale avec une multitude de petits efforts • En 2011, les deux ORT rejoignent les ententes touristiques dans cet effort collectif pour éventuellement stimuler, améliorer et combler l’offre « entertainment ».

34. oct nov déc jan fév mars avril mai juin juillet août sept op.de suggestivité aux acteurs privés acteurs et paramètres sur place Relevé des vrais highlights de divertissement conception d’initiatives de divertissement   op.de suggestivité aux touristes touristes sur place mise en place de quelques initiatives test   d.9) plan de travail pour la deuxième 2011 : divertir pool de visibilité et de suggestion activité de familiarisation accès aux acteurs privés

35. d.10) quatre tâches à entamer pour réaliser la mission 2011 • ad. 1) relevé des « highlights » de divertissements • Les touristes s’ennuient - tel est le constat réducteur de l’analyse SWOT • Nous avons tenté de générer un relevé du potentiel de divertissement existant pendant un workshop • Les participants seront d’accord qu’un amalgame énorme a été fait entre • événements destinés aux autochtones • opérations culturelles • sentiers pédagogiques • initiatives privées pas nécessairement accessibles aux touristes d’autres établissement • Il y a lieu de faire un nouveau « screening » des opportunités de divertissement (dans le sens anglais de « entertainment ») accessibles et représentant une valeur ajoutée pour les touristes des deux régions • À notre avis, la récolte sur le territoire des deux régions sera faible • ad. 2) intégrations dans le compendium virtuel • Les « highlights » recensés seront injectés dans un chapitre du compendium dédié spécialement au divertissement • Nous vous conseillons fortement d’intégrer aussi les opportunités au-delà des frontières des deux régions • Les opportunités éventuelles peuvent ainsi trouver leur chemin dans les opérations de suggestion aux professionnels et aux touristes

36. ad. 3) conception d’initiatives de divertissement • Nous savons déjà aujourd’hui que les opportunités « fun » et « entertainment » sont des faiblesses névralgiques des régions • La conception d’initiatives qui combattent activement ces déficiences sera inévitable • Nous vous conseillons de vous concentrer avec les parties prenantes sur la conception d’initiatives • pour les touristes adolescents • pour les touristes seniors • pour des activités de soir • Il nous semble évident que vous devez construire des partenariats publics - privés pour combler ces lacunes. La mise en oeuvre de ces initiatives peut demander la mobilisation de ressources conséquentes • ad. 4) implémentation test de plusieurs initiatives • Les évaluations quantitatives et qualitatives des touristes sont tellement néfastes qu’il faudra réagir à moyen terme • Il nous semble donc important que des premières tentatives soient réalisées au plus tard en 2011 • Nous vous conseillons de ne pas fixer des objectifs trop élevés mais de tester l’acceptation et la viabilité de plusieurs scénarios à développer et à affiner davantage dans les années à venir • création d’événements dans les localités phares • mise à disposition d’une offre pour les établissements • ouverture et extrapolation de certaines initiatives privés • assurer la connectivité vers des centres de divertissement à Bitbourg, Eupen, Luxembourg Ville etc.

37. améliorer la visibilité intérieure et extérieure  pousser la suggestivité intérieure et extérieure initier des opérations de « entertainment »  sur base d’un partenariat constructif avec les acteurs privés combattre l’ennui du touriste sur place recrutement et professionnalisation de la guidance / l’animation  améliorer le vécu et la satisfaction du touriste Résumé des missions pour les trois premières années d’opérations