中国 南玻 工程玻璃事业部 精益生產 推进方案 Lean Production Deployment Plan （建议书）

1. 中国南玻工程玻璃事业部 精益生產推进方案 Lean Production Deployment Plan （建议书）

2. 目 录 0 南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路 1 南玻工程公司现状问题分析 2 南玻工程公司系统解决方案 3 南玻工程公司项目实施计划及预期效果 4 南玻工程公司咨询团队组成及项目管理 5 商务报价及付款方式 6 华禹惠群公司介绍及资质简介

3. 南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路 • 根据惠群咨询以往在大型企业集团推进精益生产的经验，在大型企业集团推进实施精益生产是一项需要周密策划的变革工程。 • 十六字方针 • 集中规划 • 分散运作 • 明确职责 • 达成共识

4. 成功企业管理的内涵

5. 成功企业生产管理的内涵: • 考虑资源和效果保证，首期研究的主要内容如下： • 此次访谈的核心内容为生产制造、设备管理、品质控制、生产计划及内部物流，从而引申出整体南玻的TPS实施架构 ！

6. 成功企业生产管理之设备管理的内涵: 设备调研与控制的内涵在于设备管理的系统化、计量化和PDCA闭环，塑造企业、设备、人员的整体体系。

7. 集中规划：以战略地图为框架实施精益运营 企业精益运营实施的根本目的是推动企业战略目标的实现。精益运营通过从企业内部流程绩效的突破提升作为切入点，更好的实现客户价值，从而实现企业财务目标和战略目标 战略目标： 战略目标 财务表现：营收增长，生产力提升 销售目标的实现，生产力提升：包括成本降低、资产利用率提升 满足客户价值主张 满足客户需求，获得市场竞争优势：功能、质量、价格、服务和及时响应能力 内部流程绩效 改善流程绩效：生产制造；供应链，物流，研发创新；客户服务 学习与成长能力 提升人力资本、信息资本和组织资本

8. 集中规划：试点期 同步推进 试点期的目标是： 在试点企业成功推进，创出明显效益，积累成功精益，成为推广标杆。为其它集团企业内导入精益生产打好基础

9. 集中规划：推广期 推广期的目标是： 根据成功经验，向其它集团企业推广 加速变革的进程 形成南玻璃的精益推进模式 实现局部改善的成效，改善遍地开花

10. 集中规划：成熟期 成熟期的目标是： 精益文化扎根南玻工程事业部 企业间横向改善 整体绩效提升

11. 集中规划：搭建精益平台体系

12. 集中规划：精益变革管理 阶段 1 阶段 2 阶段 3/4 • 启动变革 • 在整个价值流中实施 • 持续改进成为常态 概括 主题 • 示范变革 • 管理变革项目 • 转交给生产线 • 步入变革 • 推动变革 • 步入变革 • 推动变革 • 持续变革 • 拉动变革 变革模型 重点区域 • 试点区域 • 多条价值流 • 整个企业 • 高层经理； • 外部支援 • 生产线经理 • 外部支援 • 生产线经理 • 内部支援 领导者

13. 分散运作： 分散运作指的是南玻工程事业部的精益生产的导入推进具体落实在每个子公司。 在各个子公司内部逐步导入建立精益生产体系 精益生产体系 准时化 自働化 • 单件流 • 节拍 • 拉动系统 • 异常停机 • 内在质量 • 自主工作 均衡生产（平准化，混流生产，流程稳定化）

14. 明确职责 集团推进职责：确立原则，建设平台，监控进程，提供咨询 子公司推进职责：贯彻精神，因地制宜，实施推进，负责成果 南玻工程事业部 支持监督 反馈协调 东莞南玻工程 成都南玻工程 吴江南玻工程 天津南玻工程

15. 达成共识 • 集团层面的精益推进需要在各子公司之间达成推进共识 • 明确推进的目的与意义 • 契合子公司改善的需求 • 形成精益变革的共同需求 • 具体的措施有 • 领导搭台，项目唱戏 • 技术与文化兼顾 • 流程为本 • 明确定位与角色 • 动员投入，有机整合 • 有序推进，注重阶段成果 • 推广最佳实践 15

16. 在导入阶段的集中性质的推进工作建议 • 在试点企业主要进行的是精益生产系统（Heijunka、Jidoka、JIT）的培训和项目开展工作。为了支持和配合各子企业的成功精益转型工作，结合“集中规划，分散运作，明确职责，达成共识”的十六字方针，集团层面可以就以下几项工作逐渐展开 • 精益转型的“软”能力建设：精益转型领导力培训。内容见课程大纲 • 精益转型的战略思维：战略地图与精益转型。内容见课程大纲 • 精益转型的质量思维：精益与六西格玛的集成运用. 3天的精益六西格玛内容培训，2天介绍六西格玛的概括性内容，1天介绍精益六西格玛的集成运用及案例。 • 精益转型的重点工具：面向领导者的价值流图培训：2天专门面向企业高层及精益转型推进者的重点工具培训，培养领导者的宏观价值流的思维和理念

17. 华禹惠群对南玻工程公司的了解 中国南玻集团股份有限公司是中国玻璃行业最具竞争力和影响力的大型企业。集团主营业务为高档浮法玻璃原片、工程及建筑玻璃、精细玻璃、光伏科技绿色能源产品（高纯硅材料、太阳能超白玻璃、晶体硅太阳能电池、薄膜太阳能电池及其组件）、结构陶瓷等产品的研制、开发、生产经营。

18. 通过初步预估希望要达到的目标有: 通过推广精益管理，使东莞南玻工程； 整体性：与精益生产体系所应包含的模块内容和管理工具（如方针管理+5S+TPM+TQC+…）进行对标分析。 目标性：通过精益生产体系所影响的可量化的绩效指标水平KPI（效率成本质量交期等）寻找差距。 层次性：科学合理安排各模块导入先后顺序。 相关性：各模块的相互作用关系和流程接口。 动态性：各模块通过PDCA闭环循环以确保管理体系的持续改善。 对南玻工程的咨询需求分析（VOC）

19. 第三期精益生产项目导入的核心是以人为本，以改变人的思想和队伍建设为主 。 改善从心开始，以解放思想、提升认识、转变观念助推精益生产落地扎根 寻找差距中，授人以渔而非授人以鱼，侧重提升管理者和基层员工技能提升及精益生产工具的运用 。 强化组织领导，创造性地做好精益生产推进工作。优化公司项目推行办人员配置状况 对南玻工程的咨询需求分析（VOC）

20. 对南玻工程的咨询需求分析（VOC） 精益项目咨询的主要内容 精益咨询的最终效果体现

21. 目 录 0 南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路 1 南玻工程事业部现状问题分析 2 南玻工程事业部系统解决方案 3 南玻工程事业部项目实施计划及预期效果 4 南玻工程事业部咨询团队组成及项目管理 5 商务报价及付款方式 6 华禹惠群公司介绍及资质简介

22.  南玻工程精益生产推进现状分析 在此不久之前，惠群精益顾问团队对东莞、天津、成都南玻进行了为期各两天的调研，同时我们也间接了解了吴江南玻的情况； 南玻工程事业部四家已经推行TPM、精益管理一至二年，都从不同程度取得了一定的效果； 现就以上三家公司的调研结果 做一综合归纳，以便对今后南 玻集团精益的推行和提升提供 决策借鉴。

23.  南玻工程精益生产推进现状分析 一、变革攻坚战：从浅水区走向深水区所面临的困惑 南玻工程事业部所属公司推动精益生产，大约分期一至两年不等，精益生产管理的一些活动或项目，如QCC小组活动/提案改善机制/ 5S/初步TPM初步运用，且经干部务实而努力地推动，取得了一定的进步和收效。正如改革从浅水区逐步走向深水区，在处理千头万绪关系过程中面临诸多难题困惑一样，目前南玻工程公司管理变革——精益推进正面临着如何进一步地深化和全盘统筹系统性TPS推进，这是公司当前考虑的核心主题，也是公司当前的困扰。

24. 二、推进机制（策略和技巧）的缺陷  南玻工程精益生产推进现状分析 各类精益生产工具的系统化统筹设计安排尚未建立主线思路 公司尚未形成协调一致、紧密配合的推进机制，导入的技巧和策略尚不尽如人意 公司在导入TPS工具方法的同时，没有认真考虑配套性的营造精益文化，在员工的观念转变和提升认识方面仍需努力

25. 现场调研发现，目前公司存在“工序间的在制品存量仍然偏高、制程周期过长、生产计划粗放”等问题，这些问题体现了公司目前的精益生产基础——精细化的生产计划管制PMC仍不够科学合理，正所谓“地基不牢，楼房不高，”这将大大制约精益生产的实施效果。  南玻工程精益生产推进现状分析 三、生产计划与管制PMC • 「在制品存量」仍然不低，因为本厂是「订单生产」型态，各工序间关联度很高，而各工序实际作业时间很短，理论上「在制品存量」应该极低。除了「镀膜」工序有特殊原因(转换与准备作业时间长)之外，应该大幅降低在制存量。 • 「制程周期时间」相当长（经常长达12天左右），因各工序实际作业时间很短，即使「镀膜」工序受特殊条件的影响，其制程期间似乎仍可大幅降低。这代表了「生产计划」不够周密/工序间衔接不够好，工序间的「进度管理」松散。缩短「制程周期时间」有很多优势，既可以提升「产销周转率」，又可以解决「紧急插单」所造成的「在制品存量」问题，更是提升整体生产绩效/降低经营成本的基础。 • 以上问题，都可以透过「精细化」的「生产计划管制」机制技巧来解决，加上运用高端的「IE」技巧（例如「QCD准备作业改善」），更如虎添翼。

26. PMC生产计划管制，在「多规格/多批/中小量」订单生产型态，更为复杂与困难，关连到订单交期难以确守，或许变成不必要的成品暂存，或许是「在制品」堆存，或许同时发生车间「紧急插单」「转产频繁」的不利状况…各项问题困扰。PMC生产计划管制，在「多规格/多批/中小量」订单生产型态，更为复杂与困难，关连到订单交期难以确守，或许变成不必要的成品暂存，或许是「在制品」堆存，或许同时发生车间「紧急插单」「转产频繁」的不利状况…各项问题困扰。 本年度将生产计划区分为「主计划」（成品出产/备存）与「细计划」（周工序投产计划）两大段 現階段做法還算比較粗放，如何发展出最有效（合理）的生产计划模式（包括运用计算机软件做有效的自动排程，同时复查排程的有效可行度），才是重点。 现行PMC还相当「传统」，几乎全依赖排程计划者的「经验」，也缺乏具体精准的「基础数据」支持，也缺乏有效的「排程工具」协助，需要深入研究改善  南玻工程精益生产推进现状分析 三、生产计划与管制PMC

27. 目前南玻公司仍停留在实施“5S-TPM-提案改善”等浮于浅层表面的问题解决工具，这固然起到了一定效果，对于「拉动式生产JIT」的关键性工具方法（例如「平准化生产」，「一个流布局」，「绝对的IE/也称IE七大手法」…等）尚未开展实施，这正如精益生产的推进始终围绕“外圈”运转而没能进入“核心内圈”。因此公司对所存在的问题，仍只能触动冰山一角，而无法完全消除整座冰山。  南玻工程精益生产推进现状分析 四、高端IE的导入（能力平台建设）

28. 南玻员工干部运用TPS工具手法仍处于“形似神散”的状态，公司在模仿学习中使用了大量的TPS表单，但是存在两方面典型性缺陷：南玻员工干部运用TPS工具手法仍处于“形似神散”的状态，公司在模仿学习中使用了大量的TPS表单，但是存在两方面典型性缺陷： 缺失部分关键性的工具表单的现象：如TPM做到了问题的统计分析，但预防性维护欠缺； 部分工具的使用的技巧性不全面：一些表单在实际使用中仍停留在“P-D”，而忽视了“C-A”，造成了问题的重复发生不能根本上再发防止。或者即使已经设计了PDCA的流程但实际操作仍不够简单易懂易操作而导致实际实施的走形式化。  南玻工程精益生产推进现状分析 五、TPM的再完善

29. 南玻与丰田设备保全体系的对比：

30. 南玻与丰田设备保全体系的对比：

31. 南玻与丰田设备保全体系的对比：

32. 精益生产相当重要的基础，支持的目标是「完全稼动」，减低机器设备的故障机率，也缩短故障维修时间，使生产顺畅，维持生产节拍。 早已投入TPM，基础都初步建立 例如「自主保全」、「专业巡检」、「定期检修」，「维修履历」都有规范，各项「作业指导书」都已经设定（但未查核其有效度/落实度） 初步评价是： S（标准建立），P（计划）而已，D（执行）是否落实则未检核，而C（实况差异点检）与A（改善/防治措施）似乎都不明确。 可以再进ㄧ歩改善 建议更进ㄧ歩的「深化」 例如「维修履历」的再运用）与「维修技能提升」的「知识管理」  南玻工程精益生产推进现状分析 六、TPM的再完善

33. 1.基本提案机制已经建立 「提案改善表」与「受理审查」，以及「部门提案统计」及「提案广告牌」，都有建立 如何「激发」有效的提案，以利真正对产销经营有利的提案，这方面还需加强 2.对于提案的实施方面 已经区分「已实施」「实施中」等状况，但是仅只是「提示」，未有实施状况与「成果」的分析 针对「实施成果」的掌控与协助，还必须加强 3.对改善技巧方面 很多提案都有明确的构想，还有「图示」改善的方法 一般员工对「改善技巧」认知与运用能力仍嫌不足，需要加强（培训）  南玻工程精益生产推进现状分析 七、提案完善

34. 1.已有「划线」等工作，初步已经具备理念。但是仍有非标准放置的状况。这只有运用「红牌作战」方式来解决。1.已有「划线」等工作，初步已经具备理念。但是仍有非标准放置的状况。这只有运用「红牌作战」方式来解决。 2.「整理整顿」的「放置」也有规定，但只有局部实施，尚待加强。 3.「红牌作战」曾试用，却又暂缓，应该强化。  南玻工程精益生产推进现状分析 八、5S/S活动方面

35. 目 录 0 南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路 1 南玻工程公司现状问题分析 2 南玻工程公司系统解决方案 3 南玻工程公司项目实施计划及预期效果 4 南玻工程公司咨询团队组成及项目管理 5 商务报价及付款方式 6 华禹惠群公司介绍及资质简介

36.  1、南玻工程整体实施思路

37. 精益实施需要建立愿景，逐步实施 南玻－精益变革实施模式

38. 2、TPM与效率化提升实施路径：

39. 效率化提升与VSM在南玻现场的应用：

40. 效率化提升与看板的应用： JIT 省 人 化 可 视 化 管 理 自 动 化 5. 标准作业 安全/保全 准 备 交 替 4. 均衡生产 品 质 保 证 多技能工人 3. 流水作业 看 板 2. 现场改善的基础: 5S 1. 现场改善的前提: 改革意识

41. 效率化提升与生产布局的应用： Wash 4081680-901 4081755-902 4081900 4081910 End Item 4081602 EPA 4081620-90X • 完成的现状和“可能”的意大利面条图。 • 这对评估流动和评估改进思路以及节省计算非常有益。 “意大利面条”图是一个非常直观的工具，可以帮助他人发现浪费和改进机会。

42. 3、TPM与关键品质工序提升实施路径：

43. 品质工序提升的关键在于降低制程波动：

44. 1、TPM具体解决办法： 第1步：现况调研 对标-对照“TPM体系标准要求” 同行对比 非同行适用范围（对象）对比 请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告 TnPM入阶评价 诊断者的经验 与 识别改善点的深度 密切相关

45. TPM具体解决办法： 第2步：建立组织 TPM推进委员会 TPM推进办 支柱小组 生产部：6S、6H、可视与定置管理 机动科：设备点检维修管理 人力资源：一点课与培训 工会：文宣、改善提案、小组活动、有关竞赛活动 培训到位 达成共识 XX车间 XX车间 XX车间 XX XX车间 负责人： 联络员： 负责人： 联络员： 负责人： 联络员： 负责人： 联络员： 负责人： 联络员：

46. TPM具体解决办法： 第3步：编制计划 南玻TPM管理方针 组织的最高管理者应确保TPM管理方针： 1）与组织的宗旨相适应； 2）包括持续改进TPM管理体系有效性的承诺； 3）提供制定和评价TPM目标的框架； 4）形成文件，实施并保持； 5）在组织内得到沟通和理解； 6）定期评审，以确保其持续和健康发展。

47. TPM具体解决办法： 第4步：深入开展现场四要素活动 现场四要素 2 洁净、勤快的习惯 不断消灭问题源头 营造一流的 生产现场 1 3 简明、透明、纠错 整齐、有序的规则 4

48. TPM具体解决办法： 第5步：创建样板设备、线、场所及推广 样板设备需从哪些方面去打造？ 从外到内——思考方向 设备本体——见本色，设备完好（性能好、无锈蚀、污垢、无跑冒滴漏等现象）。 设备环境——干净整洁，6S做得不错，符合设备运行环境要求。 设备具有——名称、编号（位号）标示 设备安全、操作、点检等可视化运用，一目了然。 视需要：设备操作规程，指导性可操作性强。 视需要：设备安全规程（可与操作规程整合） 视需要：设备点检基准 设备操作卡（视需）、运行记录 、点检记录表、维护记录（视需） 、润滑记录（视需） 视需要：设备检修规范 标示“样板设备”，设备介绍牌 有关提高设备利用率的改进，如：改善小停机、故障

49. TPM具体解决办法： 有氧活动——O2 OPS OPL 现场持续改善 小组 团队合作 6I 活动看板 第6步：深入开展一点课活动、改善提案及小组改善活动 通过班组建设营造活跃的现场持续改善文化 六项改善（6I：Improvement） 一点课：One Point Lesson 一点建议或小提案：One point suggestion

50. TPM具体解决办法： 第7步：TPM的三圈闭环 自主维护闭环——AM 自己能 做的 点检标准 维护标准 3 4 1 2 记录-分析 维护 检查-监测 清扫 （按需选择） 紧固、润滑 调整、更换 堵漏、防腐 对中、平衡 疏通、粘结 隐患管理 倾向管理 自己处理不了的问题 专业维护闭环——PM 维修作业标准 维修技术标准质量验收标准 6 5 维修 诊断 同类设备 或 问题同类属性 维修预防闭环——MP 8 7 他机点检 主动维修