Comment déléguer ?

1. Comment déléguer ? Relations de service Mme Gogolan Piton Margaux

2. Sommaire: Introduction 1. Définitions 2. Style de direction et types de décentralisation 3. Pourquoi déléguer? - La non-délégation 4. Fixer les objectifs 5. Le cadre général 6. Que déléguer? 7. Quand déléguer? 8. A qui déléguer? 9. Eviter l’interventionisme 10. Le bilan Conclusion

3. Introduction: Déléguer fait partie de la vie quotidienne. La tendance à tout faire soi-même => conception inquiète et égocentrique du pouvoir. Même sentiment dans la vie professionnelle Réussite de l’E est l’affaire de tous.

4. Définitions : Selon le petit Larousse illustré: déléguer = fait de transmettre, confier une responsabilité à un subordonné. Pouvoir = autorité, puissance de droit ou de fait, détenue sur quelqu’un, sur quelque chose. On peut déléguer des pouvoirs mais pas son autorité!!

5. 2. Style de direction et types de décentralisation : • Style de direction centré sur le dirigeant = style paternaliste • Style de direction centré sur le subordonné = style participatif Pouvoir décentralisé quand pouvoir réparti entre plusieurs acteurs. La décentralisation : plusieurs formes : • Verticale, • Horizontale, • Temporaire ou définitive. La décentralisation s’applique surtout dans les grandes entreprises.

6. 3. Pourquoi déléguer ? 4 raisons : • Pour être plus efficace, • Pour responsabiliser et valoriser ses collaborateurs, • Pour gagner en satisfaction interne et externe, • Pour ne pas paralyser le fonctionnement de l’E. La délégation de pouvoir engendre également plusieurs avantages au niveau : • De la société, • De la préparation de futurs managers, • Du collaborateur, • Du chef, • De détails pratiques.

7. La non-délégation : La non-délégation engendre: • Inertie, passivité, • Manque d’intérêt au travail, • Ennui, • Découragement, dégoût, … Le chef qui ne délègue pas : • se charge de travaux mineurs, • Veut tout connaître pour tout décider, • Intervient à tous les niveaux de la hiérarchie, … Raisons du responsable à ne pas pratiquer la délégation : • Peur de perdre le contrôle, • Manque de temps, • Perfectionnisme, • Peur d’être mis en position d’infériorité, …

8. Raisons des résistances des subordonnés à accepter la délégation : • Manque d’informations suffisantes, • Manque de temps, • manque de connaissances ou de compétences, • manque de confiance en soi, • manque de motivation, …

9. 4. Fixer les objectifs : • Réunion avec le collaborateur. • A la fin de la réunion : s’assurer que le collaborateur a bien tout assimilé.

10. 5. Le cadre général : 4 exigences : • un cadre « motivant » • Un cadre « compétences » • Un cadre « méthodes » • Une démarche qualité active

11. 6. Que déléguer ? Déléguer >< se débarrasser des tâches peu intéressantes, des corvées. Les collaborateurs doivent se sentir valoriser par les missions qu’ils accomplissent à la place du manager. Déléguer des tâches qui bâtissent la personne : • Tenir compte de l’expérience, • Déléguer des tâches complètes et des objectifs précis, • Déléguer pour stimuler l’intérêt et le dynamisme, • Déléguer des tâches qui posent un certain défi.

12. Que déléguer de préférence ? • Déléguer ce que l’on sait bien faire • Tâches à déléguer • Tâches à ne pas déléguer • Procédure: • Lister les tâches susceptibles d’être déléguées en : • permanentes, • Cycliques, • Aléatoires.

13. 7. Quand déléguer ? • D’abord, gestionnaire doit être prêt à déléguer + l’employé prêt à recevoir. La délégation ne s’improvise pas Attention à ne pas être surmené pour déléguer sinon risque que la délégation soit mal préparée et non voulue!

14. 3 types de facteurs favorisent la délégation : • La période est creuse, l’activité moins intense, la délégation exige du temps: • 2. Des mouvements de personnes interviennent : • 3. Des modifications de fonctions s’imposent :

15. 8. A qui déléguer ? • connaître son équipe + potentiel de chacun. • avoir recours au dialogue + l’échange. • sélectionner la ou les personnes à qui confier les tâches déterminées. • Evaluer le temps moyen + compétences nécessaires pour accomplir ces tâches. • Après avoir fait son choix : évaluer la marge de liberté à laisser au délégué + temps à lui consacrer.

16. Déléguer à la personne qui a des capacités non-développées, • Déléguer à celle qui ont du potentiel, • Déléguer davantage à celles qui ne sont pas préparées.

17. 9. Eviter l’interventionisme : = encadrement inefficace + délégués démotivés. Ne pas exagérer la fréquence des entretiens ni celle des rapports écrits sur l’état d’avancement. Ne pas être trop dirigiste au risque de provoquer : • une pression paralysante, • freiner les initiatives du collaborateur, • le priver de toute chance d’acquérir de l’expérience. Objectif : le délégué doit être indépendant.

18. 10. Le bilan : • Prendre le temps de discuter du résultat. • Montrer sa satisfaction. • Dans le cas contraire : faire en sorte que les erreurs ne soient pas renouvelées. • Il faut connaître les causes de l’échec : La gravité ne réside pas dans l’erreur mais dans sa répétition.

19. Conclusion