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Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften:

Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften: „Grundzüge der Produktionswirtschaft“. Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung.

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Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften:

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Presentation Transcript

  1. Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften: „Grundzüge der Produktionswirtschaft“

  2. Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung Betrachtet wird eine Abteilung innerhalb des Konzerns IBM, deren Aufgabe darin besteht, Kredite zur Finanzierung von Computern zu vergeben. (aus: Hammer/Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt 1994, S. 53 ff.)

  3. Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher • Telefonische Anfrage bei einem von 14 Mitarbeitern, der eine Notiz anfertigt. • Papier wird eine Etage höher von einem Spezialisten in die EDV eingegeben, der Kunde auf Kreditwürdigkeit geprüft und das Papier an die Vertragsabteilung weitergegeben. • Die Vertragsabteilung passt den Standarddarlehensvertrag an den Kunden an und erstellt ein Papier mit den Kreditkonditionen. • Ein weiterer Mitarbeiter gibt die Daten in einen PC ein und berechnet den Zinssatz. • Als letztes erstellt ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das per Post verschickt wird.

  4. Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher • Durchschnittliche Dauer (Durchlaufzeit): 6 Tage (Maximum 2 Wochen). • Effektive Bearbeitungszeit: etwa 90 Minuten • Ständige Anfragen von Käufern • Keine Informationen über den Stand der Bearbeitung.

  5. Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungDas Erfolgsrezept Ein Großteil der Kunden waren reine Routinefälle, die von einem Generalisten mit EDV-Unterstützung allein erledigt werden können (Prozessorientierte Aufgaben-Reintegration). Ergebnis: Reduktion der Durchlaufzeit auf 4 Stunden bei 100 mal (!) so vielen Anträgen (ohne neue Mitarbeiter).

  6. Taylorismus - Merkmale • Weitgehende Zerlegung der gesamten Arbeitsaufgabe in kleine Einheiten. • Feste Zuweisung von Arbeitsinhalten zu Personen. • Trennung geistiger und manueller Tätigkeit. • Zentrale Koordination und Kontrolle.

  7. Taylorismus - Vorteile • Niedrige Bearbeitungszeiten und hohe Produktivität (bezogen auf die einzelne Arbeitsaufgabe) durch Spezialisierungs- und Übungseffekte (Lernkurve). • Geringe Qualifikationsanforderungen.

  8. Taylorismus - Nachteile • Problem der Übergangszeiten. • Fehlender Überblick des einzelnen über den Gesamtzusammenhang. • Geringe Verantwortung der ausführenden Arbeitskräfte. • Geringe Flexibilität. • Monotonie. • Fehlende Motivation. • Qualitätsprobleme.

  9. Lean Management • Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von Unternehmen. • „Schlank“ = abgespeckt, athletisch fit. • Ausgangspunkt MIT-Studie:Von 1984 bis 1989 untersuchten 54 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 14 Ländern. Ergebnis: Die Japaner waren in fast allen Belangen überlegen, weil sie mit- der Hälfte der Mitarbeiter,- der Hälfte der Entwicklungsstunden,- einem Drittel der Bestände,- einem Fünftel der Zulieferer,- doppelt so viele Modelle,- mit dreimal so hoher Produktqualität und- viermal kürzeren Lieferzeiten herstellten.

  10. Industrielle Revolution „Zweite Revolution“ Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob) • Handwerkliche Produktion- hochqualifizierte Arbeiter- Universalwerkzeuge- auftragsbezogene Einzelfertigung • Taylorismus/Fordismus- Massenfertigung- extrem spezialisierte Arbeitsteilung- Fließfertigung • Lean Production/Management

  11. Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob) Flexibilität handwerkliche Lean Fertigung Production 2. Rev. 1. Rev. Taylorismus Effizienz

  12. Kernelemente des Lean Management • Analyse der gesamten Wertschöpfungskette (Prozessorientierung).Zentraler Begriff: MUDA (Verschwendung) beseitigen, z.B.:- keine unnötigen Nacharbeiten,- keine Blindleistungen (non-value-added)- keine Doppelarbeiten- keine überflüssige Bürokratie- keine unnötigen Transportwege • Perspektivenwechsel: Vom Sach- zum Humanvermögen.(z.B. auch betriebliches Vorschlagwesen). • Abkehr vom Taylorismus (Reintegration der Arbeit). • Gruppenarbeit: Delegation der Verantwortung über einen größeren Ausschnitt der Produktionskette (insbesondere Rüsten und Instandhaltung) auf eine Gruppe. • Interne-Kunden-Lieferantenbeziehungen.

  13. Kernelemente des Lean Management • Flache Hierarchien. • Reduzierung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. • Reduzierung der Lieferantenzahl und Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen. • Vermeidung von Lägern (KANBAN, Just-in-Time). • Fertigungssegmentierung und Flussprinzip. • Einfache, funktionierende Lösungen anstelle blinder Automation. • Total Quality Management.

  14. Vom Lean Management zum Supply Chain Management

  15. Bull-Whip Effekt: Das Pampers-Beispiel

  16. Güterfluss Zulieferer Hersteller Groß- händler Einzel- händler End- verbraucher Informationsfluss Der Bullwhip-Effekt Der Peitschenschlageffekt bezeichnet die Zunahme der Schwankungen im Bedarfsverlauf entlang der Wertschöpfungskette in Richtung der Zulieferer.

  17. Ursachen des Bull-Whip-Effekts • Unsicherheiten und Informationsdefizite bei der Nachfrageprognose: Materialbestellungen enthalten implizit Sicherheitsbestände, um Unsicherheiten in der Nachfrageprognose zu begegnen. Ferner wird nur auf die jeweils benachbarte Stufe geachtet. • Defizite in der Bestellmengenplanung: Durch Bestell- und Transportkosten wird mehr eingekauft, als zunächst eigentlich nötig ist. • Preisfluktuationen (z.B. durch Sonderangenote): Bei Preisschwankungen schwankt auch die Konsumentennachfrage und diese kleine Schwankung verstärkt sich im Verlauf der Supply Chain. • Auftragskontingentierung und Engpasspoker: Bei wiederkehrenden Verknappungssituationen kaufen die Kunden in Zeiten ausreichenden Angebots mehr als sie benötigen (Hamsterkäufe).

  18. Gegenmaßnahmen zum Bull-Whip-Effekt • Keine isolierten und damit mehrfachen Nachfrageprognosen. Übermitteln der Nachfrageprognose des letzten Gliedes der Supply Chain an die Vorläufer. • Verringerung der Bestellmengen und Erhöhung der Bestellfrequenzen. • Preisstabilisierungen. • Offenlegung der Material- und Kapazitätssituation gegenüber Kunden. Bevorzugung von Kunden mit den höchsten Verkaufszahlen.

  19. Supply Chain Management „Extended Enterprise“ Rohstoff-lieferant Produzent Händler Kunde Zulieferer Traditionelles Push-Paradigma Paradigmenwechsel: Pull

  20. What Supply Chain Management is about

  21. operative PPP Gutenberg oder Typ A Losgröße/Bestellmenge Ablaufplanung Gozintho ABC-Analyse BoA Teilpläne und Interdependenzen Lean Management SCM/Bull Whip KANBAN Materialdisposition Parameter der Ablaufplanung Fertigungstiefe Zieldiskussion Strategische Beschaffung Klausurperspektiven

  22. Die Moral von der Geschichte: Selbst wenn Dein Professor es nicht schafft, Dich hoch zu ziehen ABER fallen lassen wird er Dich auch nicht!

  23. Viel Erfolg

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