COMPETENCIAS GERENCIALES

1. COMPETENCIAS GERENCIALES

2. 1. Introducción a la gestión por competencias: una opción estratégica, integración a los sistemas de gestión, comparación con otros conceptos innovadores de gestión humana, alternativas. 2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestión por competencias, tipos de estructura profesional, ¿Por qué profesiones? 3. Competencias profesionales: núcleo de la gestión humana, características de las competencias, tipos de competencias, metodología para la definición de competencias. 4. Sistemas de evaluación: perfil ideal y situación personal, metodologías, escalas, tendencias y errores típicos, análisis de coherencia. 5. Desarrollo profesional: Adaptación de las competencias de las personas a las necesidades de la organización, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional. 6. Retribución por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderación por competencias.

3. PERFIL IDEAL ¿Cuáles son las habilidades más buscadas por los empleadores? ¿Qué capacidades deben potenciar nuestros futuros trabajadores? ¿Qué puntos débiles deben reforzar?

4. De una reunión de Head Hunters en el 2.011 se sacaron las siguientes conclusiones: «Las habilidades soft –sociales y emocionales– son las más demandadas hoy por las empresas y las más difíciles de encontrar» Liderazgo, trabajo en equipo, motivación, gestión de la incertidumbre… «estamos buscando gente que se adapte a entornos cambiantes y los idiomas están siendo una barrera importante». ¿No tienen buen nivel de inglés nuestros candidatos? La respuesta es unánime: «No demasiado».

5. Y a esa queja se une otra común: «Nos encontramos con recién titulados que quieren ser adjuntos al director, sin pasar por la recepción» Hay que recuperar la cultura de la meritocracia: empezar desde abajo para conocer a fondo la organización. «Creo que este periodo de incertidumbre está cambiando la mentalidad de un candidato que hoy es más flexible a la hora de moverse y de gestionar el cambio».

6. «La calidad es lo que nos va a diferenciar de nuestros competidores, lo que llamamos ‘Excellent in trato’, con un juego de palabras inglés-español. Debemos buscar la excelencia funcional y en procedimientos, pero también en el trato con todas las personas que nos rodean». «Yo creo que la demanda de las empresas no ha cambiado, en lo esencial, en los últimos años», «Veo la misma foto que hace cinco años: idiomas, flexibilidad, movilidad… El candidato debe ser capaz de reaccionar y de trabajar estas habilidades».

7. Top habilidades laborales 2.011 - Flexibilidad geográfica y funcional. - Liderazgo. - Compromiso con el proyecto y el equipo. - Capacidad de comunicación. - Potencialidad. - Motivación. - Honestidad. - Responsabilidad en el trabajo. - Trabajo en equipo. - Gestión emprendedora - Creatividad - Capacidad de asimilar cambios - Gestión de la incertidumbre y la actitud frente a las experiencias de aprendizaje, incluido el fracaso

8. Existen distintos métodos para evaluar estas habilidades: Evaluación 360° Assesment Center Test de Monster …

9. Método Evaluación 360°

10. Evalúa el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse comentarios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta? ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras., Se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.

11. Se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar. El objetivo es conseguir una herramienta objetiva que posibilite a la organización y a sus miembros lograr la intersección de los objetivos institucionales con los personales.

12. - El método centra su interés en: “el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización” - De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

13. Este método permite: establecer políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado. definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos. identificarcon mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados.

14. Proporcionar información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como son: el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros. Posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

15. Método del AssesmentCenter

16. El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura. Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs.

17. La metodología: aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son: @ el in-try: los grupo de discusión sin y con roles asignados @ el fact-find: es un ejercicio individual, en el que la persona debe indagar para conocer el origen de un problema y tomar una decisión posterior. @ ejercicios de organización, @ simulación de entrevistas @ test psicológicos (aunque de manera auxiliar)

18. La evaluaciónes llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros. Los 2 pasos indiscutibles en el método son: 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros. 2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

19. En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta: 1. la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas 2. la misma prueba no debe valorar más de tres competencias. Composición del grupo de evaluados puede oscilar entre 6 y 10 personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre 1 y 3 días. Principal inconveniente del método: las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.

20. El Test de Monster

21. Origen: La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propósito es "poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos más calificados", en lo cual es considerada una empleadora líder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia, España, entre otros países. Monster.comse fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide, compañía fundada en 1967, que en la actualidad también es una publicitaria de páginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la fusión entre TheMonsterBoard (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.

22. Se construye el test de Monster"on line", con el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio. A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

23. Se plantearon dos cuestiones fundamentales: 1. ¿Qué medir?: determinar qué competencias son las más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades. 2. ¿Cómo medirlo?: Determinar la metodología a utilizar. Se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.

24. Surge un listado de competencias: § Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de dirección. Hace referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo. Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones. § Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.

25. § Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos. § Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida. § Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia. § Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.

26. Confección del test de Monsterpara medir estas competencias, el cual se subdividió en dos partes: 1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas. 2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios.

27. El test trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las características del puesto correspondiente. Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco) que considere claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de qué es lo que se pretende medir.

28. La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado-, obteniéndose así el perfil de individuo. El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla sólo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene además un informe escrito, que pretende servir de orientación para la interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

29. 1. Introducción a la gestión por competencias: una opción estratégica, integración a los sistemas de gestión, comparación con otros conceptos innovadores de gestión humana, alternativas. 2. Estructura Profesional: Encuadre de la estructura profesional dentro de la gestión por competencias, tipos de estructura profesional, ¿Por qué profesiones? 3. Competencias profesionales: núcleo de la gestión humana, características de las competencias, tipos de competencias, metodología para la definición de competencias. 4. Sistemas de evaluación: perfil ideal y situación personal, metodologías, escalas, tendencias y errores típicos, análisis de coherencia. 5. Desarrollo profesional: Adaptación de las competencias de las personas a las necesidades de la organización, Desarrollo de competencias, tipos de acciones de desarrollo, resultados del desarrollo profesional. 6. Retribución por competencias: Reconocimiento salarial, componentes retributivos, estudio del mercado salarial, ponderación por competencias.

30. Desarrollo de competencias: "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño.” Distingamos 2 términos que parecen iguales: La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. El desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

31. El desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada

32. El Coaching:Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, pre establecidos para su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: - individual - grupal - mixto.

33. La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona. La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos. Lamixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.

34. En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos. Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas "a la medida", y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendría sentido la aplicación del programa.

35. El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en la comprensión de temas personales, organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo. Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.

36. Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia está en el "learningcontract", que marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen cómo se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización. Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un compromiso por parte del individuo y de la organización; y por último del establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes.

37. Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. El Plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante. Implica un esfuerzo previo de la organización, ya que ésta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

38. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa El programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. Requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. Constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la deserción del sujeto.

39. Los Centros de Desarrollo (Development Center): Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño pre establecidos para sus funciones actuales dentro de la organización.

40. Existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso: A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador): - los consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna - los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la organización. B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica.

41. Claude Levy-Loboyer (1997), considera la formación tradicional como una vía que no contribuye al desarrollo de competencias en los individuos, pues la misma no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. En la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. Es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.

42. Destaca también como fuentes de experiencias los cambios de función (rotación de puestos) y las funciones exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores. Experiencias fructíferas: - desarrollo de un nuevo proyecto. - operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar, o bien reorganizar profundamente, a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo. - asumir la responsabilidad de una actividad importante. -el tránsitode un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales.

43. Cardona y Chinchilla (1999) centran su atención específicamente en el desarrollo de las competencias directivas: las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales. Constituyen aspectos genéticos que afectan el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades.

44. Proponen tres vías de desarrollo: Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos influye: la claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos, el método empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

45. Las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones.

46. Las habilidadesson aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos.

47. Tendencias actuales de la utilización de los modelos de competencias

48. Los datos son de una investigación realizada a un total de 20 empresas. Según los resultados: La gran mayoría de estas empresas han secuenciado en el tiempo las distintas aplicaciones en que se concretan sus planes para la gestión por competencias. Las aplicaciones más comunes, tanto por su extensión entre las empresas como por ser generalmente las primeras en implantarse, giran en torno a la planificación del desarrollo empresarial. Estas pueden dividirse en tres grupos:

49. El modelo de competencias se utiliza, bien como marco genérico de desarrollo, o bien aplicado a perfiles de puestos en función de aportar más información a los empleados acerca de sus puntos fuertes y necesidades de mejora. Estos modelos ilustran: - las conductas requeridas - la medida en que las necesidades de mejora que se llevan a cabo son efectivas para alcanzar el nivel deseado.

50. 2. Las aplicaciones más comunes están relacionadas con: - selección - evaluación del desempeño - promoción para lo cual se requiere de un perfil de referencia (que competencias son necesarias para el puesto o rol y en que nivel), ya que las mismas están basadas en comparaciones entre las competencias requeridas y las demostradas por el candidato o empleado.