GENERARE VALORE DAI VALORI LA SOSTENIBILITA’ COME LEVA DI COMPETIZIONE IN GRANAROLO

1. GENERARE VALORE DAI VALORI LA SOSTENIBILITA’ COME LEVA DI COMPETIZIONE IN GRANAROLO Sebastiano Renna – Responsabile Comunicazione Istituzionale ALTIS - Milano, 16 maggio 2006

2. IL PERCORSO EVOLUTIVO DELLA SOSTENIBILITA’ DI GRANAROLO 3° FASE: GENERAZIONE E VALORIZZAZIONE INTANGIBLES SVILUPPO DI UNA CORPORATE CULTURE INTEGRAZIONE DELL’OPZIONE DELLA SOSTENIBILITA’ NELLE POLITICHE DI BUSINESS 2° FASE: COSTRUZIONE STRUMENTI DI GOVERNANCE MISSION SOCIALE CERTIFICAZIONE SA8000 STAKEHOLDER ENGAGEMENT BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ POLITICHE CITTADINANZA CODICE ETICO PROSPETTIVA DI QUOTAZIONE IN BORSA INCREMENTO DEL CAPITALE INTELLETTUALE (SISTEMA PROFESSIONALE, RICERCA, KNOW-HOW) INCREMENTO DEL CAPITALE ORGANIZZATIVO (NUOVO MODELLO DI GESTIONE LOGISTICO-COMMERCIALE) INCREMENTO DEL CAPITALE RELAZIONALE (CATEGORY MANAGEMENT) ORIENTAMENTO ALLA SOSTENIBILITA’ 1° FASE: RIFORMULAZIONE MODELLO DI BUSINESS INVESTIMENTI SULLA FILIERA (PRODUZIONI BIO, CERTIFICAZIONI) CRESCITA PER LINEE ESTERNE (CLAM, VOGLIAZZI, YOMO) PROCESSI DI RAZIONALIZZAZIONE DELLA GESTIONE BILANCIO SOCIALE BILANCIO AMBIENTALE CERTIFICAZIONI APPROCCIO DI FILIERA OPZIONE ALTA QUALITA’ COINVOLGIMENTO INTERNO DISCLOSURE ECONOMICO-FINANZIARIA 1990 2000 2005 TEMPO

3. Strategia competitiva OBIETTIVI DEL PIANO PLURIENNALE I PILASTRI DELLA STRATEGIA • Essere coerenti con vision e mission aziendale • La qualità delle nostre risorse e della struttura organizzativa per governare il cambiamento e la crescita. • Il consumatore come primo riferimento a cui fare una offerta di valore distintivo che ci sia riconosciuta nel tempo • Generare valore nella relazione con il clienti e nella razionalizzazione della catena dei costi e degli investimenti. • La redditività come leva competitiva per crescere nel mercato • La crescita ed il presidio della variabile dimensionale come leva nel medio periodo di creazione di valore

4. Strategia competitiva CHIAVI DI CREAZIONE DEL VALORE • Essere coerenti con vision e mission aziendale • La qualità delle nostre risorse e della struttura organizzativa per governare il cambiamento e la crescita. • Il consumatore come primo riferimento a cui fare una offerta di valore distintivo che ci sia riconosciuta nel tempo • Generare valore nella relazione con il clienti e nella razionalizzazione della catena dei costi e degli investimenti • La redditività come leva competitiva per crescere nel mercato • La crescita ed il presidio della variabile dimensionale come leva nel medio periodo di creazione di valore Ricerca di valore attraverso il mantenimento e lo sviluppo di prodotti a maggior redditività Innovazione e diversificazione tramite ricerca e sviluppo orientate alle nuove esigenze del consumatore Time-to-market Innovazione nei rapporti con il trade Presidio commerciale e governo del cliente Eccellenza nel customer service Innovazione di servizio al consumatore Fidelizzazione Innovazione tecnologica Nuovo assetto industriale in linea con evoluzione esigenze mercato e ricerca sinergie Efficienza della produzione Efficienza della distribuzione Ottimizzazione di tutta la supply chain

5. IL MODELLO DI GOVERNANCE DELLA SOSTENIBILITÀ DI GRANAROLO 1° Livello QUADRO DELLE OPZIONI STRATEGICHE COSA VOGLIAMO ESSERE Vision, Mission, Valori COME VOGLIAMO ESSERE Mission sociale Politiche per gli stakeholder 2° Livello POLITICHE E STRUMENTI ATTUATIVI INTERVENTI SULLE PROCEDURE Certificazioni di qualità Certificazioni di filiera Certificazioni ambientali Certificazione etica Codice Etico e D.lgs 231 INTERVENTI SUI PROCESSI Stakeholder engagement Adozione best practices INDICATORI DEL VALORE GENERATO Bilancio economico-finanziario 3° Livello CRUSCOTTO DEGLI INDICATORI INDICATORI DELLA QUALITÀ DEL VALORE GENERATO Bilancio di sostenibilità

6. SUSTAINABILITY EVOLUTION: LA MAPPA DEI PROCESSI • PROCESSO 1 • ACCOUNTING: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ • PROCESSO 2 • ENGAGEMENT: ASCOLTO/COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER • PROCESSO 3 • EMBEDDING: INTEGRAZIONE DELL’OUTPUT DEL PROCESSO DI ENGAGEMENT • NELLE DECISIONI GESTIONALI • PROCESSO 4 • PLANNING: ANALISI E STUDIO DI APPROCCI RENDICONTATIVI PIU’ EVOLUTI • PER QUANTO RIGUARDA LE DINAMICHE DI CREAZIONE DEL • VALORE (ASSET INTANGIBILI E POLITICHE DI SOSTENIBILITA’)

7. PROCESSO 1 - ACCOUNTING: EVOLUZIONE DEL PROCESSO DI REPORTING

8. BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ 2005: PRINCIPALI AREE DI INNOVAZIONE • Integrazione a monte del perimetro di rendicontazione (coinvolgimento di Granlatte): verso un Bilancio di Sostenibilità di Filiera • Focus sull’innovazione: analisi dei processi di innovazione di prodotto e • organizzativa adottati in azienda – individuazione di kpi • Confronto tra dati aziendali e dati di contesto: iscrizione del percorso di • generazione del valore aziendale all’interno dei trend del mercato e del • sistema socio-economico di riferimento • Corporate governance: inserimento di una sezione di comparazione tra i sistemi di governance aziendali, il Codice Etico Legacoop e il Codice Preda • Inserimento di una specifica sezione dedicata agli asset intangibili, che raccoglie e sistematizza dati relativi a: • ASSET INTANGIBILI FORMATI INTERNAMENTE (INDAGINE DI CLIMA) • VALORE DELLA CORPORATE BRAND (AWARENESS, REPUTATION) • PROCESSI DI INNOVAZIONE (MARKETING E R&S) • CAPITALE RELAZIONALE (POLITICHE PER GLI STAKEHOLDER)

9. PROCESSO 2 - ENGAGEMENT: ASCOLTO/COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

10. LA “CASSETTA DEGLI ATTREZZI” DELLO STAKEHOLDER ENGAGEMENT • CUSTOMER SATISFACTION AUDIT • Realizzata nel 2002 e nel 2003 • Effettuata tramite istituto • specializzato su un panel di • 500 clienti (grande distribuzione • e dettaglianti) • Verifica il livello di soddisfazione • del target su: prodotto, servizio, • competenza della forza vendita • Benchmark con indicatori di • performances dei concorrenti • INDAGINE DI CLIMA • Realizzata annualmente dal 1999 • Dal 2004 realizzata in partnership • con il CIEG Unibo • Effettuata mediante questionario • autosomministrato inviato a tutti • i dipendenti tramite busta paga • Tasso medio di redemption ultimo • triennio: 34% - 31% - 35% • Finalità: valutazione del livello di • soddisfazione dei dipendenti e • del grado di applicazione dei valori • WORKSHOP STAKEHOLDER • Realizzato nel 2002 e 2004 • Effettuato coinvolgendo le 6 • principali categorie di • stakeholder dell’azienda • Committment elevato • (amministratori delegati o • alti dirigenti delle • organizzazioni) • Tempo dedicato: 5 ore • Numero intervenuti: 30-40 • INDAGINE STAKEHOLDER • Realizzata annualmente dal 1999 • Effettuata tramite istituti specializzati • su un panel di 130 stakeholder • appartenenti alle 6 categorie principali • (ambiente, consumatori, clienti, • società, fornitori, comunità finanziaria) • Verifica il livello di immagine e • reputazione dell’azienda • Raccoglie le valutazioni sulle politiche • aziendali realizzate in favore di • ciascuno stakeholder

11. STAKEHOLDER ENGAGEMENT 2006: STRUMENTI E AMBITI DI APPLICAZIONE Indagine di clima 2006 1 - Prosecuzione della partnership con CIEG, orientando la rilevazione sulle dinamiche di generazione degli asset intangibili interni, più che su giudizi etici 2 – Effettuazione, a valle dei risultati, di attività di divulgazione alla comunità aziendale (workshop interni) e di focus qualitativi in aree specifiche Indagine sugli stakeholder 2006 1 - Ulteriore allargamento della base di indagine (target: 150 soggetti) 2 – Modifica del questionario con spostamento ancora più marcato dall’area reputazionale a quella relazionale Workshop stakeholder: 1 - Finalità progettuale/interattiva 2 - Nuova formula organizzativa: (location, collocazione temporale platea, metodologia di interazione) 3 – Nuovo approccio metodologico (issues pre-elaborate in una fase precedente)

12. IL RUOLO DEL WORKSHOP NEL PROCESSO DI SOSTENIBILITA’ • METTERE A FUOCO LE AREE CRITICHE DELLE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SULLE QUALI L’AZIENDA SI GIOCA • LE OPPORTUNITA’ DI COMPETITIZIONE E CRESCITA • DIALOGARE IN MANIERA TRASPARENTE CON GLI STAKEHOLDER, STIMOLANDO CONSENSO PRO-ATTIVO SULLE STRATEGIE DEL MANAGEMENT AZIENDALE OBIETTIVI • INCONTRO DI 4 ORE PRESSO UNA LOCATION AD HOC • PARTECIPANTI: DECISION MAKER DI AZIENDE, • ENTI PUBBLICI, ONLUS, UNIVERSITA’, • CONTENUTI: VALUTAZIONE DELLE STRATEGIC ISSUES • DERIVANTI DA TESI PRE-ELABORATE • METODO DI LAVORO: 6 TAVOLI MISTI MULTISTAKEHOLDER • DI CONSULTAZIONE, AVENTI CIASCUNO UN ORIZZONTE • TEMATICO DEFINITO MODALITA’ REALIZZATIVE

13. MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP: STRUTTURA DEL PROCESSO • FASE 1 • RACCOLTA, TRAMITE INTERVISTE SEMI-STRUTTURATE RIVOLTE AI REFERENTI • AZIENDALI, DI INFORMAZIONI E VALUTAZIONI SUGLI ASPETTI CRITICI DELLA • RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER-CHIAVE • FASE 2 • RACCOLTA, TRAMITE INTERVISTE SEMI-STRUTTURATE RIVOLTE AD UNA • RAPPRESENTANZA QUALIFICATA DEGLI STAKEHOLDER-CHIAVE, DI • VALUTAZIONI SUGLI ASPETTI CRITICI DELLA RELAZIONE CON L’AZIENDA • FASE 3 • INCROCIO DELLE RISULTANZE DELLE INTERVISTE E DEFINIZIONE DI UNA • PIATTAFORMA TEMATICA CHE FUNGA DA BASE DEL CONFRONTO • FASE 4 • DISCUSSIONE, ALL’INTERNO DEL WORKSHOP, DELLA PIATTAFORMA LE CUI • ISSUES VENGONO DECLINATE IN BASE A 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

14. MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP: PROCESSO METODOLOGICO FASE 2: INDAGINE ESTERNA FASE 1: INTERVISTE INTERNE CORPORATE CRITICAL ITEMS STAKEHOLDER CRITICAL ITEMS MATCHING FASE 3: ENGAGEMENT CRITICAL ITEMS PLATFORM FASE 4: STRATEGIC ISSUES KEY SUCCESS FACTORS WORKSHOP AGENDA

15. MULTI-STAKEHOLDER WORKSHOP: FASE 4: INTERAZIONE E RIELABORAZIONE REFERENTE GRANAROLO REFERENTE GRANAROLO REFERENTE GRANAROLO STRATEGIC ISSUE STRATEGIC ISSUE STRATEGIC ISSUE TETRA PAK INTERDIS CONAD AMNESTY INTERNATIONAL A.C NIELSEN COMUNE BOLOGNA FEDERCONSUMATORI COOP.SER. PROVINCIA BOLOGNA COMPETITIVITA’ CRESCITA BNL INNOVAZIONE MEDICI SENZA FRONTIERE UNICREDIT A.N.T. LEGAMBIENTE AUSL BOLOGNA ISTUD CONFCONSUMATORI MOVIMENTO CONSUMATORI REGIONE EMILIA-ROMAGNA ELOPAK EURISKO NOMISMA CENTRO S. DOMENICO ITALIA OGGI UNIVERSITA’ DI BOLOGNA SIMONAZZI SAN PAOLO IMI CONFCOMMERCIO E.R. TERRITORIALITA’ CREAZIONE DI VALORE QUALITA’ PROCOMAC DATABANK CARISBO BANCA INTESA A.D.I. GDO WEEK CARITAS BOLOGNA ARENA DEL SOLE FONDAZIONE BANCO ALIMENTARE ARPA EMILIA ROMAGNA

16. PROCESSO 3 – EMBEDDING: INTEGRAZIONE DELL’OUTPUT DEL PROCESSO DI ENGAGEMENT NELLE DECISIONI GESTIONALI

17. CRITICITA’ Presidio del PdV da parte della forza vendita FONTE Customer Satisfaction Audit 2003 (Responsabili PdV) INDICATORE • Separazione tra attività commerciale e attività distributiva • Creazione di “account” capaci di presidiare maggiormente il PdV • Attivazione di un servizio di teleselling (Pronto Granarolo) • Trasformazione della tentata vendita in rete di consegna INTERVENTO TIPOLOGIA • SVILUPPO DI UN EFFETTO DI “CROSS SELLING” • OTTIMIZZAZIONE DEI GIRI DI CONSEGNA • ATTIVITA’ DI CRM NEI CONFRONTI DEL CLIENTE OBIETTIVI LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE Obiettivi di SOSTENIBILITA’ ECONOMICA RIDEFINIZIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVO-COMMERCIALE STAKEHOLDER BENEFICIARI: CLIENTE - AMBIENTE

18. CRITICITA’ Mancata valutazione dell’impatto ambientale di prodotto (LCA) FONTE Workshop Multistakeholder 2004 • Sperimentazione realizzazione del vasetto dello yogurt da 500 gr. in • polipropilene da 13,5 gr. al posto del vasetto attuale da 17 gr. in polistirolo • Effettuata sperimentazione per l’utilizzo di materiali completamente • biodegradabili nella realizzazione dei pack di yogurt, mozzarella e burro • (esito positivo solo per il burro – pack in carbonato di calcio) • Effettuato intervento sul disegno della preforma in PET per alleggerirla • Richiesto a Tetrapak cluster in carta latte per yogurt e uova biologici ATTIVITA’ IN CORSO TIPOLOGIA • Ridurre l’impatto ambientale del pack di prodotti • Stimolare i fornitori ad offrire soluzioni di imballo • maggiormente eco-sostenibili OBIETTIVI LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE Obiettivi di SOSTENIBILITA’ AMBIENTALE ECO-SOSTENIBILITA’ DELLE POLITICHE DI PRODOTTO STAKEHOLDER BENEFICIARIO: AMBIENTE STAKEHOLDER PARTNER: FORNITORI

19. Assenza di meccanismi espliciti di attribuzione/esclusione dai budget sociali • Elevata dispersione dei fondi devoluti attraverso partnership coi dipendenti CRITICITA’ Workshop Multistakeholder 2004 – Indagine Stakeholder 2004 FONTE INDICATORE Ridefinizione del modello di corporate charity - da realizzare tenendo conto dell’orientamento espresso dai dipendenti attraverso l’indagine di clima – e ispirato ad un maggior protagonismo dei dipendenti e ad una maggiore rendicontabilità degli interventi finanziati INTERVENTO TIPOLOGIA • Incrementare la trasparenza nella relazione • Focalizzare il protagonismo del dipendente • Rendere più spendibili i progetti sociali OBIETTIVI LEGENDA: ECONOMICO SOCIALE AMBIENTALE Obiettivi di SOSTENIBILITA’ SOCIALE RENDERE PIU’ TRASPARENTE/EFFICIENTE LA CORPORATE CHARITY STAKEHOLDER BENEFICIARIO: SOCIETA’/TERRITORIO STAKEHOLDER PARTNER: DIPENDENTE

20. LA SOSTENIBILITÀ CONCERTATA: 2002-2004 INDICAZIONI E AZIONI SU CONSUMATORE E AMBIENTE

21. LA SOSTENIBILITÀ CONCERTATA: 2002-2004 INDICAZIONI E AZIONI SU PERSONALE E FORNITORI

22. FLOW CHART DEL PROCESSO DI EMBEDDING ANALISI DI CLIMA INDAGINE STAKEHOLDER GIUGNO FASE DI DIAGNOSI • STRATEGIC ISSUES EMENDATE • INDICATORI CRITICI DELLA • RELAZIONE CUSTOMER SATISFACTION AUDIT WORKSHOP STAKEHOLDER LUGLIO SETTEMBRE DIREZIONE POLITICHE CSR SEMINAR INTERNO QUADRI E DIRIGENTI BOARD DI DIREZIONE DEL GRUPPO FASE DI PLANNING DOCUMENTO PROGRAMMATICO DELLA SOSTENIBILITA’ LINEE GUIDA DEL PREVENTIVO DI SOSTENIBILITA’ VALUTAZIONE DI FATTIBILITA’ NOVEMBRE OTTOBRE DIREZIONI FUNZIONALI BOARD DI DIREZIONE DIREZIONE POLITICHE CSR FASE OPERATIVA PIANI OPERATIVI DI IMPLEMENTAZIONE (obiettivi, risorse, tempi, strumenti) BILANCIO PREVENTIVO DI SOSTENIBILITA’ 07-08 APPROVAZIONE BILANCIO PREVENTIVO

23. PROCESSO 4 - PLANNING: ANALISI E STUDIO DI APPROCCI RENDICONTATIVI EVOLUTI SULLE DINAMICHE DI CREAZIONE DEL VALORE (ASSET INTANGIBILI E POLITICHE DI SOSTENIBILITA’)

24. INTANGIBLES FOR COMPETITION Definire un modello di accounting e reporting, a prevalente declinazione gestionale, che incorpori dati e informazioni significative su assetti, strategie e performance attraverso cui sia possibile valutare i processi gestionali dell’azienda su 2 piani distinti ma complementari AMBITI DI RIFERIMENTO LEVE DRIVERS GESTIONALI • Qualità dei clienti Mercato Immagine • Qualità dei prodotti Mercato • Advertising • Ricerca e Sviluppo VISIONE VISIONE • Marchi e brevetti Organizzazione Innovazione Organizz . STRATEGICA STRATEGICA • Cultura dell’innovazione • Selezione Risorse Risorse Talenti • Competenze Umane Umane • Rewarding

25. OBIETTIVI (1) Definire il contributo del patrimonio immateriale dell’azienda (fatto di know-how, di cultura manageriale, di modelli organizzativi, di politiche e strumenti relazionali) sulla capacità della stessa di generare valore economico. In pratica, il plusvalore venutosi a determinare in capo all’azienda in ragione della presenza di tali asset. RISORSE INTANGIBILI ESTERNE RISORSE INTANGIBILI INTERNE • Customer satisfaction • Consumer’s loyalty • Brand equity • Partnership/Networking • Reputazione/Consenso • Clima interno • Competenze/Know-how • Assetto organizzativo • Cultura/Valori • Stili manageriali

26. OBIETTIVI (2) Determinare se l’azienda, nel porre in essere le proprie combinazioni economiche finalizzate alla generazione di profitto, abbia nel contempo incrementato oppure eroso il proprio patrimonio intangibile. In questo caso il focus è sulla capacità prospettica di generazione del valore da parte dell’impresa. DOTAZIONE DI CAPITALE INTANGIBILE • Customer satisfaction • Consumer’s loyalty • Brand equity • Partnership/Networking • Reputazione/Consenso • Clima interno • Competenze/Know-how • Assetto organizzativo • Cultura/Valori • Stili manageriali

27. PERCHE’ LAVORARE SUGLI INTANGIBILI? 1 – ESIGENZA GESTIONALE GESTIONE CONSAPEVOLE DELLE DINAMICHE DI CREAZIONE DEL VALORE a – Individuazione delle fonti di generazione delle competenze distintive b – miglioramento del processo di decision making strategico c – alimentazione delle opportunità competitive 2 – ESIGENZA RAPPRESENTATIVA CORRETTO TRASFERIMENTO AL MERCATO DEL VALORE D’IMPRESA (prospettiva quotazione in Borsa) a – progressivo gap del “market to book ratio” b – aspettative specifiche da parte degli analisti finanziari (?) c – minore volatilità del titolo sui mercati finanziari d – introduzione degli International Accounting Standards (IAS) e – applicazione di Basilea 2 (rating di rischiosità del credito bancario) OBIETTIVO: mettere in campo politiche e strumenti aziendali finalizzati a promuovere l’accrescimento di quel “capitale soft” che consente all’azienda di competere attraverso l’innovazione

28. BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ E BILANCIO DEGLI INTANGIBILI A CONFRONTO BILANCIO DEGLI INTANGIBILI BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ • Entrambi hanno una doppia valenza (gestionale e comunicativa) legata • all’accrescimento della capacità competitiva e alla efficace tramissione • del valore aziendale attuale e prospettico • Entrambi integrano i contenuti del financial report, attraverso indicatori • qualitativi del valore economico generato • Entrambi ampliano la platea dei soggetti rispetto alla quale l’azienda • assume impegni e responsabilità PUNTI DI CONTATTO • Focus su qualità etico/valoriale del • valore generato • Es.: risorse umane destinatarie di una corretta gestione dei diritti e delle prerogative • Focus su processi che garantiscono • prospetticità alla generazione del • valore • Es.: risorse umane fonte di generazione del valore aziendale tramite innovazione PUNTI DI DISTACCO • Target di riferimento: tutti gli • stakeholder • Target di riferimento: azionisti, • analisti finanziari, investitori

29. IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ DI GRANAROLO IN OTTICA “INTANGIBLES” N° KPI INTANGIBILI TIPOLOGIA DI ASSET INTANGIBILE SEZIONE DEL BDS 2004 N° KPI INTELLETTUALE = 9 ORGANIZZATIVO = 4 RELAZIONALE = 26 IDENTITA’, VISIONE E STRATEGIA 54 39 PERFORMANCE ECONOMICA ORGANIZZATIVO = 5 RELAZIONALE = 7 78 12 PERFORMANCE AMBIENTALE ORGANIZZATIVO = 2 RELAZIONALE = 5 39 7 INTELLETTUALE = 6 ORGANIZZATIVO = 19 RELAZIONALE = 128 PERFORMANCE SOCIALE 228 153 INTELLETTUALE = 15 ORGANIZZATIVO = 30 RELAZIONALE = 166 211 TOTALE 399

30. KPI INTANGIBLES E KPI ECONOMICO-FINANZIARI • Employee satisfaction/Customer satisfaction • Customer satisfaction/Consumer’s loyalty/ Fatturato medio per cliente • Immagine aziendale esterna/Brand Awareness/%fatturato nuovi clienti • Immagine aziendale esterna/Brand Awareness/Customer satisfaction/ROI • Investimenti in R&D/ Numero di marchi e brevetti • Investimenti in R&D/% fatturato nuovi prodotti • Employee satisfaction/Immagine aziendale interna/Turnover personale • Turnover del personale/Competenze strategiche/Indice di scolarità • Leadership/Employee satisfaction/Cultura aziendale • Quota di mercato/ Immagine aziendale esterna/ Brand Awareness