Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? III.

1. Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?III. 11. előadás

2. Ezt hogyan menedzseljük? Miről lesz ma szó?

3. A belső szerkezet: a tudásátvitel elősegítése, a teljesítmény és a hatékonyság növelése

4. Tartalom • A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése • A tudásszervezetek termelése • A tudásátvitel tökéletesítésének eszközei (nem IT megoldások) • A tudásszervezetek vállalati mérete • A tudásszervezetek növekedése • Szakértői csoportok menedzselése • Üzenetek

5. A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése • Belső szerkezet - a tudás áramlása a szervezeten belül • Belső szerkezet szervezése - a vállalat irányítása • A szakemberek és a menedzserek közti feszültség - kreatív és adminisztratív erők küzdelme • Szakértői kompetencia és szervezeti kompetencia közötti feszültségek • A tudásszervezetek sikeres vezetésének egyik kulcsa ezen feszültségeknek a vállalat előrehaladását biztosító „üzemanyagként” való felhasználása. • Feszültség oldó eszközök • Szakmai és adminisztratív vezetés szétválasztása („tandem” vezetés) • Szakértői és menedzseri kötelezettségeket váltogató életpálya • Szakértők bizonyos menedzseri hatáskörrel felruházása • A nem kezelt feszültségek eredményei • Mivel a feszültségekkel legtöbbször nem foglalkoznak, hanem egyszerűen csak elfojtják, vagy félreértik azokat, ezért gyakoriak a hatalmi harcok a menedzserek és a szakértők között . • Amikor a tudásalapú vállalat önmaga talál rá saját irányvonalára, mindig a szakértői értékekhez igazodik; más szóval, a szakértők átveszik a hatalmat.

6. A tudásszervezetek termelése • A tudásszervezetek általunk tárgyalt legfontosabb termelési problémái • A tudáskonverzió • A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése • A chargeability

7. Összegyűjtés Leszűkítés A tudáskonverzió A tudásiparban komoly veszély, hogy a megjelenítés szakaszát • vagy nem veszik komolyan, • vagy túlegyszerűsítik, • vagy az önérdeknek teret engedve végzik el. A legtöbb információ feldolgozó munka összegyűjtés – leszűkítés – megjelenítés szerkezetű. A küldő hallgatólagos tudása Megjelenítés Ha a megjelenítést elhagyjuk és csak a leszűkítés eredményét adjuk közre az értelmezést a hallgatólagos tudásra bízva, komoly kommunikációs problémát idézünk elő. Mivel a küldő és a fogadó hallgatólagos tudása más, ugyanaz az információ mást jelenthet a konverzióban részt vevő szereplők számára. Ez a veszély a megjelenítésre fordított erőfeszítéssel csökkenthető, de mindig jelen van. A fogadó hallgatólagos tudása

8. McDonalds módszer. A viselkedést aprólékos etikai kódex szabályozza. Angyali kör. A szolgáltató és az ügyfél illeszkednek egymáshoz. Ördögi kör. A szolgáltató és az ügyfél nem illeszkednek egymáshoz. A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése • A kínált szolgáltatásokkal szoros személyes kapcsolatok járnak együtt. • A McDonalds módszer nem sokat segít, amikor az ügyfelekkel közösen kell problémákat megoldani. Az ügyfél ugyanis nemcsak mint információ és szakismeretforrás játszik nélkülözhetetlen szerepet, hanem ő a kreativitás katalizátora is. Az ügyféllel való találkozás jelenti az „alkotóképesség” beindításához szükséges ösztönzést és erőt. • A projektekre az emberek kijelöléséért felelős vezetőknek ezért számításba kell venniük, hogy miként kommunikálnak az alkalmazottak, mennyire valószínű, hogy jól kijönnek majd a többi résztvevővel, beleértve a munkatársaikat és az ügyfél képviselőit. Az emberek önálló, jellegzetes individuumok. Olyan társakkal szeretnek dolgozni, akikkel jól megférnek.

9. Soha nem szerezhető vissza a reklámidő egy eladatlan perce, vagy az újságban egy eladatlan oldal. Annak költsége elsüllyedt költséggé válik és a profitot rontja. A chargeability • A kapacitáskihasználás a jövedelmezőség szempontjából kulcsfontosságú azoknál a cégeknél, amelyek elsősorban immateriális vagyonnal rendelkeznek. Okai: • A tudásszervezetekben a személyzet annyira lényeges termelési tényező, hogy rövid távon a teljesítőképesség valójában rögzített. • A tevékenység nem készletezhető. • A tudásalapú vállalatok költségeinek 75 %-át a munkadíjak teszik ki.

10. Nem IT szerkezetek a tudásátvitel tökéletesítésére • Externalizáció • Sok menedzser hajlamos azt hinni, hogy a leírt szó: megértett szó. • Ha egy bonyolult üzenetet kell átadni, vagy valamilyen szervezeti változást kell foganatosítani, az írott információ többé-kevésbé hasznavehetetlen. • Szocializáció • Egybe nyitott terek • „Shadowing” - gyakornoki rendszer, projekt csapatba kezdő fiatalok bevonása • Internalizáció • Szituáció játékok, szimulációk Nem lehet azonban előre megjósolni, hogy mit fognak a játékban a résztvevők megtanulni. Amit a résztvevők megtanulnak, az függ attól, mit tudnak már.

11. A vállalat méret és a tudásszervezetek • A nagy nem jobb. • A nagyipar a teljesítményt a specializációval és a mérettel kívánta megragadni azon elgondolás alapján, hogy a nagyobb vállalatoknál a fix költségek nagyobb volumenre oszlanak el és így magasabb termelékenység érhető el. • Statisztikák azt mutatják, hogy a kis tudáscégek sokkal inkább termelékenyek, mint nagyobb megfelelőik. • Az alkotóképes emberek általában nem szeretnek nagy szervezeteknél dolgozni. • Ötven fő felett a kicsi, szoros családi kötelékben működő szervezet – ahol mindenki tudja, mi történik -, ha a növekedést folytatni akarja, rákényszerül, hogy • formálisabb struktúrát öltsön és • szakképzett menedzsereket szerződtessen.

12. A nagy tudásszervezetek létező előnyei • A legnagyobb cégek kapják a legtöbb, és ami még fontosabb, a legnagyobb megrendeléseket, s ezért ismertebbek lesznek. Gyakrabban környékezik meg őket, amikor érdekesebb projektek merülnek fel és könnyebb számukra személyzetet toborozni. Ezen okoknak köszönhető az az egyesülési hullám, amely a könyvvizsgáló cégek körében 1987 és 1991 között megfigyelhető volt. • A tudásiparban is van előnye a méretnek, különösen a kutatás és a fejlesztés tekintetében, valamint a számítástechnikai rendszerek és a speciális képességek terén. A méretelőnyöknek azonban a tudásalapú vállalatoknál kevés közük van a termelés hatékonyságához. Sokkal inkább azzal függnek össze, mennyire hasznosítják jól az immateriális javakat.

13. Hatékonyság a tudás központba helyezésével Organikus növekedés a gyarapodás természetes formája, amely akkor következik be, ha az üzleti koncepció olyan erőteljes, a tudásszint pedig oly magas, hogy a vállalat tudására egyre több és több ügyfél tart igényt. • Méretbeli növekedés és siker. • Az organikus növekedés klasszikus problémája a minőség-ellenőrzés. • A tudásalapú vállalatok organikus növekedésének az szab határt, hogy • mennyire tudnak minőséget képviselő új potenciális szakértőket toborozni, illetve hogy • mennyire képesek nagyobb és bonyolultabb szervezetek vezetésére, szervezésére és kontrolálására. • Tapasztalatok szerint 10 százalék az optimális hosszú távú növekedési ráta. • A fúziók nem működnek. • Az organikus növekedés a tudásszervezetek számára a gyarapodás legbiztosabb módja. • A fúziók sokszor nem működnek, s ez kétszeresen igaz olyan tudás alapú vállalatokra, amelyek bővelkednek kulturális konfliktusokban. • Az organikus növekedés és a sikeres fúziók kombinálásával tapasztalatok szerint a hosszú távú növekedési ráta 15 százalékra növelhető.

14. Nagynak lenni elit-csoportok menedzselésével • A nagy szolgáltató és gyártó vállalatok többségében a magasan képzett szakemberek elkülönülő kisebbséget alkotnak. • Ezek a csoportok, vagy elit-csoportok – vagyis a szervezeten belüli káderek vagy szakértők csoportjai – ellenőrzésük alatt tartják a legértékesebb immateriális javak nagy részét. • Mivel a nagyvállalatok vezetői könnyen elfeledkeznek a szakemberek irányításának sajátosságairól, lehetséges, hogy • vagy elnyomják őket, • vagy elővigyázatlanul túlságosan szabadjára engedik őket. • Az elit-csoportokkal három módon lehet hatékonyan foglalkozni: integrációval, kiszervezéssel (outsourcing) és beszervezéssel (insourcing).

15. Elit-csoportok menedzselése • Integráció: az elit-csoportok szétoszlatása. • A vonalbeli és törzskari állomány közötti konfliktus a vállalatelmélet egyik klasszikus problémája volt és még mindig az. Ez egy tipikus elit-csoport. • Az integrációra tipikus példa az, ahogy a vállalati törzskari szervezet, egy a vonalbeli döntéshozókat közvetlenül támogató szakértői elit-csoport feloszlik és szétszóródik a szervezetben. • Kiszervezés (Outsourcing) • A kiszervezés a nagyvállalat korábban periférikus, alacsony rangú szolgáltatói szerepkörét független, küldetésvezérelt üzletté alakítja, amely alap kompetenciára (core competence) épül. Így a támogató funkció kiszervezésével • az elithez tartozó szakértők köre bővül és • új tudásalapú vállalat jön létre. • Beszervezés (Insourcing) • Néha az elit-csoportok és a vállalat többi része közötti viszony feszültté válik. A jó kapcsolat fenntartása érdekében az elit-csoport, mint cégen belüli cég, megtartható, vagyis alvállalatként, vagy különálló entitásként megőrizhető. Ezt az eljárást beszervezésnek (insourcingnak) nevezhetjük.

16. Gyakorlati közösségek (Communities of Practice) • A gyakorlati közösség az emberek egy olyan csoportja, akik közös érdeklődéssel, közös problémákkal, vagy valamely téma iránti közös szenvedéllyel rendelkeznek, és akik rendszeresen együttműködve elmélyítik a tudásukat és szakértelmüket ezen az adott területen. • A gyakorlati közösség három alapvető építőelem egyedülálló kombinációja: • ez egy adott szakterületre vonatkozó tudás, mely a kérdések egy adott körét határozza meg, • azon emberek közössége, akik ezt a szakterületet művelik, és • az a közös gyakorlat, melyet annak érdekében fejlesztenek ki, hogy a szakterületükön hatékonyak legyenek.

18. A gyakorlati közösségekre való támaszkodás hét szabálya • Tervezzük meg a közösség kialakulását • Vizsgáljuk a közösséget kívülről, belülről egyaránt • Ösztönözzük az eltérő aktivitású részvételt • Fejlesszük mind a nyilvános, mind a magános tereket • Összpontosítsunk az értékre • Kössük össze a megszokottat az izgalmasan újszerűvel • Adjunk ritmust a közösségnek

19. A részvétel formái a gyakorlati közösségekben Külsők Közösségi koordinátor Mag csoport Aktív csoport Periférikus résztvevők

20. Üzenetek • Ha a szervezeten belüli információáramlást megfelelően kezelik, a szervezet kompetenciája gyarapodik. • A menedzserek és a szakértők közötti feszültségeket a kreatív energiák felszabadítására lehet felhasználni. Ha a feszültségeket nem kezeljük, komoly konfliktusok alakulhatnak ki. • Függetlenül a formális rangjuktól, a szakértőknek ugyanazt a díjazást és informáltságot kell biztosítani, mint a menedzsereknek. A legjobb szakértőket magasabb jutalomban kellene részesíteni, mint főnökeiket. • A tudás közvetítésének nem IT alapú szerkezetei: a szocializáció az összenyitott irodákban, a szocializáció csapatokkal, valamint az internalizáció szimulációs játékokon keresztül (erre léteznek számítógépes szimulációk).Egybenyitott irodákban a tudás passzív felszívásának emberi képessége hasznosítható. • Nem tanácsos különállóan elhelyezni a menedzsereket és a szeniorokat, mert ezzel csak tovább mélyítjük a menedzserek és a szakértők közötti szakadékot. • A személyzet gyakori cserélődése és a nagyarányú távolmaradás olyan intő jelek, melyek arra utalnak, hogy a szervezet immateriális vagyona gyorsan elapadhat. • A nagy társaságok eredményesebbek lehetnek, ha a vállalatot elit-csoportokra (pro-team-ekre), szakemberek meghatározott adminisztratív és marketing keretek között együttműködő csoportjaira osztják fel. • A „szakértői szigetek” – vagyis a saját „klubokat” és önálló kultúrát létrehozó szakértők – gondokat okozhatnak a nagyvállalatokban. A megoldás: integráció, kiszervezés (outsourcing), vagy beszervezés (insourcing).

21. Külső szerkezetek menedzsmentje a tudásközpontú és az információközpontú stratégiák mentén

22. A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre. • További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik. • Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással. Ismétlés: A tudástranszfer két fő útja: információn keresztül és hagyomány által

23. Külső szerkezetek menedzsmentje • A külső szerkezet menedzselése a belső tudás áramlásának irányítását jelenti a vevő és a szállító felé. • A külső szerkezet menedzselésének két stratégiája van: • az információ központú és a • tudásközpontú.

24. A tudásközpontú és információközpontú termékek ára Trust (analysis) Dextel Reuter (prices + text) DI Direkt (text) Finanstidningen (analysis + news) Stock Exchange Affärsvärlden (analysis) Dagens Industri (news) Videotex stock prices

25. Az információk piaca • Az információ elolvasása és feldolgozása sok időt és energiát vesz igénybe. Következésképpen, az az információ, amely haszontalannak bizonyul, valójában értéktelenebb a semminél. • Az információk nem megvilágosítják, hanem inkább elfedik a valóságot. A szubjektív vélemények értékesebbek az objektív tényeknél. Jóllehet, több információhoz férünk hozzá, mint azelőtt, mégis egyre jobban függünk azok szubjektív véleményétől, akik megszűrik az információkat. • Az információk piacának számos egyedi jellegzetessége van. • A túlkínálat csökkenti az információ értékét. Alacsony, illetve negatív értékűvé teszi. • Jellemző a tranzakciók sebességének gyorsulása, az árak ingadozása. • A szállítók fizetnek, nem pedig a vevők. • Az átvitel sebessége fontosabb a tartalomnál. • A pénzt azok kapják, akik • szabványokat hoznak létre az információszolgáltatók számára, • a legnagyobb elosztó csatornákat birtokolják, vagy • az információ szolgáltatók számára adnak el eszközöket.

26. Pénzteremtés az információ piacokon • Ebben a különös, szárnyait most próbálgató iparágban a szabályokat felállítók termelnek növekvő hozamot, nem pedig a tartalomszolgáltatók. • MICROSOFT • Elsőként lépett. • Az operációs rendszerét tette szabvánnyá. • A NETSCAPE története: Győzelem az információ piacon • Elsőként lépett. • Gyorsan elterjesztette és szabvánnyá tette böngészőjét. • A netscape számára nem döntő kérdés, hogy a böngésző használói nem fizetnek sokat. Bevételei ugyanis azoktól a vállalatoktól származnak, akik a program használóit szeretnék elérni.

27. A tudásközpontú stratégia • Nem az információra koncentrál, hanem az ügyfélre. • McKinsey • Alapítás: 1922, James O. McKinsey ügyvéd • Szakterület: stratégiai és szervezeti tanácsadás • Munkaerőtoborzás • Magas jövedelmek • „Up” or „out” elv • Alumnusok klubja • Tudás felajánlása, kapcsolatok ápolása • Adatbázisban tárolt tudás

28. McKinsey tudásközpontú stratégiája

29. McKinsey tudásközpontú stratégiája – Folyt.

30. Az információ központú és a tudásközpontú stratégiák összehasonlítása • Az információközpontú stratégia elsősorban • az információ technológia fejlődéséhez való alkalmazkodással tesz szert növekvő hozamra: • A testreszabás alacsony szintjét nyújtja, • A tömegpiacokat célozza meg, • A szoftverek másolása révén alacsony előállítási költséggel termel, • Az embereket e stratégia költségnek tekinti. • A tudásközpontú stratégia elsősorban • az immateriális javakból tesz szert növekvő hozamra. E vagyon változtatja a sokféle tevékenységből származó láthatatlan bevételeket kézzel fogható jövedelmekké. • Az embereket e stratégia bevételnek tekinti. • A legtöbb vevő immateriális bevételt hoz az ügyfélkapcsolatok fejlesztése révén, a belső szerkezet és az alkalmazottak kompetenciájának tökéletesítése által. • A tudás központú stratégiára a magas szintű testreszabás a jellemző; a tudást folyamatként értékesítik. • A tudás központú stratégia igen versenyképes lehet, különösen akkor, ha szakít a köznapi gondolkodásmóddal.

31. A két stratégiai gyújtópont: információ és tudás McKinsey Microsoft Netscape

32. Hagyományos vevő analízis Hagyományos költségszámítási rendszerek Erõforrások Költségfelosztás Költségviselõk Vevők Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek Erõforrások 1. költségfelosztás Tevékenységek 2. költségfelosztás Költségviselõk Vevők Miből Miből Hogyan Mire Mire Kinek Kinek

33. Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok

34. Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok Pénzügyi feladat: a vevőket az átlótól jobbra lefelé eső tartományból a bal felső tartományba áthúzni!

35. Költség Bevétel Tudás Szállítói hírnév Az ügyfélértéket meghatározó szempontok a tudástőke kiépülése esetén Eladó Vevő

36. Tanulságok • A tudásszervezetek számára a jövőben valószínűleg a legnagyobb kihívást a tudásközpontú és az információközpontú stratégia közötti választás jelenti majd. • Az információpiac másodikjainak igen komoly hátrányokkal kell megküzdeniük. Ilyenkor többnyire a siker egyetlen útja a tudásközpontú stratégia alkalmazása.

37. Üzenetek • Óvakodjunk az informatizált piacoktól. Nem úgy viselkednek, mint a hagyományos piacok. • Kétszer is meg kell gondolnunk, hogy kilépünk-e az információ piacra. Körültekintően fel kell mérnünk az első helyen álló cég előnyeit, vagy talán még jobb, ha megvárjuk a következő technológiai hullámot. • A vállalatoknak nem információközpontúaknak, hanem inkább tudásközpontúaknak kellene lenniük. • Az ügyfeleket értéküknek megfelelően kezeljük! • Fontos, hogy olyan ügyfeleket válasszunk, akiknek immateriális bevétel van a „fejében”. A legértékesebb ügyfelektől származó bevétel nem a pénz, hanem a tudás. • A tudásalapú vállalatoknak meg kellene próbálniuk azáltal tenni vonzóvá magukat, hogy tudásuk egy kis részét explicit formában, ingyenesen kínálják. A tudás a megosztás révén gyarapodik. Amikor az ügyfelek szert tettek a cég ismereteinek egy részére, maguk jönnek vissza, hogy még többet kapjanak.