Produção e Gestão da Cadeia de Valor Global

1. Produção e Gestão da Cadeia de Valor Global Os Discentes: Ângela Andrade Filomena Pacheco Maura Sousa Nelson Barroso

2. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

3. Cadeia de Fornecimento A Cadeia de Fornecimento é a coordenação de materiais, informação e fundos das matérias-primas iniciais dos fornecedores para o consumidor final. Isto é, a gestão do processo do valor acrescentado dos fornecedores/ fornecedor para os consumidores/ consumidor.

4. (cont.)

5. Logística A logística é uma dimensão muito importante da cadeia de fornecimento, também conhecida como gestão de materiais. A logística é a parte do processo da cadeia de fornecimento que planeia, implementa, e controla a eficiência, fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços, e informações relacionadas desde o ponto de origem até ao ponto do consumo com o objectivo de conhecer as necessidades dos consumidores.

6. Diferença entre Cadeia de Fornecimento e Logística A logística tem maior foco no transporte e armazenagem dos materiais e da mercadoria final, enquanto que a gestão da cadeia de fornecimento para além disso inclui também a gestão da relação entre fornecedores e consumidores.

7. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

8. Estratégias globais da Produção Muitas vezes as empresas têm de tomar a decisão de “fazer ou comprar”, isto é, têm de optar em fabricarem “partes”de um produto internamente ou então adquiri-las a fabricantes externos. A Nike, por exemplo, não possui instalações de produção, mas subcontrata a produção a outras empresas. Daí que a Nike é, basicamente,apenas responsável pelo design e marketing dos seus produtos. Um outro exemplo é o caso da Mattel, uma vez que, esta não possui instalações de produção na China para produzir as bonecas Barbie, mas, esta subcontrata a produção das bonecas a uma outra empresa sedeada em Hong-Kong.

9. Estratégias globais da Produção (cont.) O sucesso das estratégias globais de produção depende de quatro factores: • Compatibilidade • Configuração • Coordenação • Controlo

10. 1) Compatibilidade de Produção A compatibilidade é a medida da consistência entre a decisão de investimento estrangeiro e a estratégia competitiva da empresa. Os factores que a maioria dos fornecedores têm de considerar são: • Eficiência/Custo: redução dos custos de produção; • Confiança: grau de confiança dos produtos, na sua entrega e nos preços prometidos; • Qualidade: performance de confiança, serviço de qualidade, tempo de entrega e manutenção; • Flexibilidade: capacidade do processo de produção fazer diferentes tipos de produtos e de ajustar o volume do output; • Inovação: habilidade de desenvolver novos produtos e ideias

11. 1) Compatibilidade de Produção (cont.) Muitas PME’s construíram instalações de produção na Ásia, México e Europa do Leste por serem países atractivos, uma vez que, oferecem mão-de-obra e matéria-prima a baixo custo e com proximidade aos mercados. Este tipo de investimento directo no estrangeiro é conhecido como “offshore” de produção. Um exemplo disso foi o que aconteceu com o mercado dos sapatos de desporto, quando trocaram os Estados Unidos pelo Taiwan e Coreia.

12. 2) Configuração da produção É necessário que os gerentes das empresas determinem a configuração das instalações de produção. Existem três configurações básicas que as empresas ponderam ao fixarem a sua estratégia global de produção:

13. 2) Configuração da produção (cont.) • A empresa que possui uma produção centralizada e oferece uma selecção standard, com os preços dos produtos baixos para diferentes mercados; • A utilização de instalações regionais de produção para servir os clientes desta região específica; • A expansão do mercado (fabrico multi-doméstico) em diferentes países, à medida que a sua procura se torna significativa assim, o fabrico fica mais próximo dos clientes e das necessidades locais.

14. 3) Coordenação A coordenação é a ligação ou a integração das actividades num sistema. As actividades incluem tudo o que diz respeito à cadeia de fornecimento global, desde a compra, passando pela armazenagem até ao envio da mercadoria;

15. 4) Controlo O controlo pode ser a medida de performance para que as empresas possam responder apropriadamente ás alterações das condições.

16. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte

17. Gestão da Cadeia de Fornecimento Global Uma compreensiva estratégia da cadeia de fornecimento terá de incluir os seguintes elementos: • Pedido do cliente; • Design da rede do centro de instalação e distribuição; • Gestão de inventário; • Contratação e 3ª parte das relações logísticas; • Cliente chave e relação com os fornecedores; • Processo de negócios; • Sistema de informação; • Design organizacional e formação requerida; • Métrica da performance; • Objectivos da performance.

18. Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.) A informação é a chave que faz com que o sistema de informação global funcione. Esta pode ser transmitida para o armazém através do retalhista ou do vendedor. Neste sentido muitas empresas usam Electronic Data Interchange (EDI) para se ligarem aos seus fornecedores, produtores, clientes e intermediários.

19. Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.) Contudo o sistema de EDI tem alguns inconvenientes: • É relativamente limitado e inflexível; • Oferece a informação básica mas não se adapta facilmente ás mudanças repentinas das condições do mercado; • é um sistema relativamente caro de implementar.

20. Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.) Outras tecnologias: • Enterprise Resource Planning (ERP) -muitas companhias implementaram esse sistema para integrar tudo no seu back Office. O ERP é essencial para juntar a informação da empresa e de diferentes áreas geográficas; • E-commerce- como por exemplo, a Dell Computer Corporation tem uma fábrica na Irlanda que produz PC’s na Europa. Os clientes podem fazer as encomendas à Dell via call centers ou através do próprio site da empresa. A Dell utiliza a Internet para fazer com que os seus fornecedores tenham acesso à base de dados dos clientes, bem como, às encomendas; • Private Tecnology Exchange (PTX)- é um modelo de colaboração on-line que une produtores, distribuidores, vendedores e consumidores para assim estes executarem uma transacção de comércio e partilharem informação acerca das exigências, produção, disponibilidade e outros. Assim, o PTX irá aumentar a eficiência da cadeia de fornecimento e reduzir os custos dos participantes.

21. Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.) O desafio da gestão da cadeia de fornecimento é a possibilidade de algumas redes poderem ser geridas através da Internet, mas algumas especialmente nos mercados emergentes não o podem, devido à falta de tecnologia. A utilização da Internet varia conforme a localização e conforme a industria. Um exemplo é a América do Norte, que está a pelo menos cinco anos à frente de alguns países da Europa, especialmente os países do Leste.

22. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

23. Qualidade A qualidade é atingir, ou ir além, das expectativas do cliente. Especificamente a qualidade, é a conformidade com as especificações, valores, uso adequado, apoio por parte da empresa e as impressões psicológicas (imagem) Por exemplo, ninguém quer comprar um software de um computador que tenha muitos defeitos.

24. Certificados de Qualidade • AQL • TQM • SIX SIGMA • ISO 9000

25. Certificados de Qualidade (cont.) • AQL Nível de Qualidade Aceitável (AQL) – é a premissa que permite um grau de aceitação de má qualidade. Os EUA operavam de acordo com estes níveis de qualidade aceitáveis. Os produtos inaceitáveis tinham a possibilidade de reparação e de garantias. O objectivo das empresas ao adoptarem o AQL era de produzir o mais rápido possível e só depois suportar os erros.

26. Certificados de Qualidade (cont.) • TQM Gestão de qualidade Total (TQM) – o seu objectivo é eliminar todos os defeitos. A TQM foca-se no benchmarking de padrões de classes mundiais, no design do produto ou serviço, no processo de design e na compra. O centro de todo o processo é a satisfação do cliente que, para a atingir terá que aumentar os custos de produção.

27. Certificados de Qualidade (cont.) • AQL VS TQM A diferença entre AQL e TQM centra-se na atitude em relação à qualidade. No AQL a qualidade é uma característica do produto que atinge ou vai além dos padrões da engenharia. No TQL, a qualidade significa que um produto é “tão bom que o cliente nunca pensaria em mudar para outro”.

28. Certificados de Qualidade (cont.) • SIX SIGMA Surgiu para substituir a TQM. Este é um sistema altamente focado no controlo de qualidade que pretende eliminar os defeitos, reduzir o ciclo do produto e reduzir os custos do processo. O Six Sigma irá eliminar o uso do TQM, mas por enquanto, é importante para as empresas explorem ambos os instrumentos para determinarem aquele que irá melhorar a qualidade da organização. Este foi introduzido, pela Motorola no ano de 1980 e por conseguinte foi adoptado por muitas PME, incluindo a General Electric, GlaxoSmihkline e Lockheed Martin.

29. Padrões de Qualidade Há três níveis diferentes de padrões de qualidade: • Nível Geral; • Nível de Industria Específica; • Nível da Empresa.

30. Padrões de Qualidade (cont.) • Nível Geral; • Prémio Deming que é apresentado às empresas que demonstram níveis de qualidade excelentes, • Prémio Malcolm Baldrige National Quality, que é apresentado anualmente a empresas que demonstram qualidade estratégica e objectivos alcançados. • Mas mais importante que os prémios é o certificado de qualidade (ISO 9000)

31. Padrões de Qualidade (cont.) • ISO 9000 Pretende promover a ideia de qualidade a todos os níveis de uma organização. É a formação de 5 padrões universais para um sistema assegurado de qualidade que são aceites no mundo inteiro e que são aplicados uniformemente ás empresas de qualquer indústria e de qualquer tamanho. Inicialmente, foi concebido para harmonizar normas técnicas aceites pela União Europeia. Agora é uma parte importante das operações de negócio por toda a Europa, que foi adoptada em 161 países do mundo. Em 2000 houve uma revisão dos padrões do ISO 9000, passando este a ser chamado de ISO 9000: 2000.

32. Padrões de Qualidade (cont.) ISO 9000: 2000 • Basicamente, as empresas têm que documentar como os trabalhadores actuam em todas as funções que afectam a qualidade. • Para a empresa obter o certificado terá de preencher um formulário e submeter-se à análise de um conjunto de auditores. • O processo é caro e muito demorado.

33. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

34. Rede de Fornecedores • As empresas podem produzir internamente as componentes ou adquiri-las a fornecedores externos, ou seja, estas podem produzir os seus próprios produtos internamente ou por subcontrato de outras empresas, como aconteceu inicialmente com os brindes do Happy Meal do Mcdonald’s. • Por exemplo a ford produz os seus carros no México, e envia-os para os Estados Unidos para os consumidores finais. Os carros são desenhados pela Mazda, uma empresa japonesa, onde são incorporadas algumas peças japonesas. A Ford pode comercializar partes feitas no Japão, exportá-las para o Estados Unidos para transacções finais e venda nos EUA e México.

36. Vantagens de Fornecimento Global • Redução de custos ( mão-de-obra barata, leis laborais menos restritivas…); • Melhorar a qualidade; • Aumentar a exposição à tecnologia mundial; • Melhorar o processo de fornecimento de matérias primas; • Fortalecer a credibilidade de fornecimento incrementando os fornecedores domésticos com os estrangeiros; • Obter acesso a materiais que estão apenas disponíveis em determinados lugares, possivelmente por causa de especificações técnicas ou capacidades de produto; • Marcar presença num mercado externo; • satisfazer requisitos offset; • reagir aos problemas de fornecimento da concorrência offshore.

37. (cont.) • De certa maneira, o fornecimento externo é mais caro do que o interno. Por exemplo, a comunicação e o transporte são mais caros. Dada a distância das linhas de fornecimento, leva mais tempo para se obter as componentes num determinado lugar. Este problema aumenta o custo de inventário de fornecimento e faz com que seja mais difícil obter as componentes necessárias para a produção. Se as componentes importadas vêm com falhas é necessário repará-las, logo o custo por unidade aumenta e algumas componentes podem ter que ser devolvidas ao fornecedor.

38. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

39. Decisões de fazer ou comprar • Os gerentes das PME deparam-se com um dilema: • que actividades produtivas devem ser produzidas pela empresa • e quais devem ser subcontratadas por empresas independentes: Outsourcing • Na decisão de fazer ou comprar as PME focam-se naquelas partes que são críticas ao produto e que os distinguem no mercado. • Na determinação de fazer ou comprar as PME precisam de determinar o design e as capacidades de produção dos potenciais fornecedores comparando com as suas próprias capacidades. Se o fornecedor possuir uma visível vantagem, a gestão tem que decidir o que isso irá custar à empresa. “ MAKE OR BUY? ”

40. Índice • Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística; • Estratégias globais da produção; • Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; • Qualidade; • Rede de Fornecedores; • Decisões de fazer ou comprar; • Fases da Aquisição Global; • Gestão de inventário; • JUST IN TIME; • Zonas Comércio Estrangeiro; • Rede de transporte.

41. Fases da Aquisição Global • 1. Apenas compra doméstica; • 2. Compra estrangeira baseada nas necessidades; • 3. Compra estrangeira como parte da estratégia da procura; • 4. Integração da estratégia global da procura.

42. Gestão de inventário • Se uma companhia decide produzir as componentes, ou procura-las a partir de fontes domésticas ou estrangeiras, necessita de controlar o fluxo e o armazenamento do inventário; • Se a decisão for comprar ao exterior, a distância, o tempo, a incerteza da política e economia internacional pode ser difícil para os gerentes determinarem correctamente e requererem novamente pontos para o processo de produção; • Por exemplo, em Outubro 2002, os portos ocidentais da costa Leste dos Estados Unidos fecharam-se por 10 dias por causa de uma disputa laboral. Este acontecimento abalou a cadeia de fornecimentos externos. Como foi o caso da companhia Playmates Toys Inc., que atrasou a sua produção em 14 dias.

43. JUST IN TIME • Este sistema tem por base reduzir a ineficiência e o tempo em que não se produz no processo de produção e melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço. • O sistema JIT adquire as matérias primas e as componentes para o comprador “just in Time”, poupando às empresas o custo de armazenamento de grandes inventários. • As companhias necessitam de desenvolver relacionamentos contínuos com os fornecedores, para assim assegurar a boa qualidade e os tempos de entrega das componentes. • Exemplo: A Toyota ajustou a sua produção para alguns mercados prestando serviços de manutenção a estes, o que fez com que a maior parte dos seus fornecedores se deslocassem para estes mercados o que permiti à Toyota continuar com a sua produção JIT.

44. Zonas Comércio Estrangeiro • As zonas do comércio estrangeiro (FTZs) tornaram-se mais populares como sendo uma etapa intermediária no processo entre a importação e o uso final. • FTZs são áreas em que, a mercadoria doméstica e a mercadoria importada pode ser armazenada, inspeccionada e produzida, livre de procedimentos e de costumes formais até que os bens saiam das zonas. • As zonas pretendem incentivar empresas, para estas se localizarem no país, permitindo que paguem poucos impostos, ou até mesmo os evitar. Por vezes o stock está armazenado em FTZ até que necessite ser usado para produção doméstica.

45. Rede de transporte • Para uma empresa, o transporte de bens num contexto internacional é extremamente complicado em termos de documentação, escolha do transportador (ar ou mar), e a decisão sobre se a empresa deve ou não estabelecer o seu próprio departamento ou requerer um terceiro intermediário para efectuar o transporte. • O transporte é um dos elementos chaves de um sistema de logística. • O segredo é juntar os fornecedores e os fabricantes iniciais de um lado e os fabricantes e consumidores finais no outro. • Por exemplo, a Mcdonalds fornece artigos alimentares aos seus franchisados em todo do mundo. Tem armazéns em países diferentes para prestar serviços de manutenção em áreas geográficas diferentes.

46. Fim