Cours MGP-7111 5- Gestion de projet et gestionnaire de projet

1. Cours MGP-71115- Gestion de projetet gestionnaire de projet Gilles Corriveau Maîtrise en gestion de projet UQTR Automne 1998

2. Sommaire • Pettersen et son tour d'horizon • Le leadership de projetselon Slevin et Pinto • Worley et Teplitz traitent de l'utilisation du pouvoir d'expert en structure matricielle • Responsable de projet, un rôle d'influence(Midler) • Slevin et Pinto avancent que le champion du projet est la clé d'une implantation réussie • Motiver avec les objectifs en gestion de projet(Cocco) • Les experts parmi vous(Prietula et Simon) • Patrons sous examen(Pitcher) • Lectures reliéesà la thématique couverte

3. Tour d'horizon du rôlede gérant de projet (Pettersen) • Davis : 4 types de gérant de projet (chargé de projet, coordonnateur, responsable en matricielle et gérant) • Cleland et King : planification, exécution, contrôle • O'Brian : développer et implanter un plan, coordonner l'équipe, utiliser des outils de GP et de communication • Mueller : supervision, estimation et offre de service, planification et inventaire, acquisition, communications écrites, expédition, contrats administratifs, inspection • Adams et Barndt : répondre aux demandes interneset externes, direction de l'équipe, budget, planification, coordination, évaluation technique et financière,relation entre le client et le vendeur,

4. Tour d'horizon du rôle de gérant de projet ... suite (Pettersen) • Ménard : stratège-agent de liaison, coordonnateur, pilote • Adams, Barndt et Martin : preneur de décisions, leader, intégrateur, responsable du climat, communicateur, • Technology Management Group : conception, entrepreneurship, direction, recherche d'information, parrainage, résolution des problèmes techniques • Stuckenbruck : les mêmes rôles que tout gestionnaire plus celui d'intégrateur, surtout aux interfaces • Sptiz : planification, organisation, coordination, contrôle, recherche d'information, communication, leadership Un rôle qui s'apparente à celui d'un gestionnaire fonctionnel

5. Provenance 100 Participation GC AC GA A 0 100 Le leadership de projet(Slevin et Pinto) • Critères pour déterminer le style de leadership • la provenance des informations pour décider • la participation à la prise de décision elle-même • Les quatre styles de leadership • l ’Autocrate (100,0) • l ’Autocrate qui Consulte (100,100) • le Gestionnaire par Consensus (0,100) • le Gestionnaire Actionnaire (0,0) • Trois aspects traditionnels du leadership • la gestion participative • la délégation • les pressions susceptibles d'influencer le leadership

6. L'utilisation du pouvoir d'experten structure matricielle (Worley & Teplitz) Sondage : dans quelle mesure chaque facteur permet-ilau gérant de projet de mieux faire son travail (5 = beaucoup)

7. Missions de l’acteur projet Responsable de projet :un rôle d'influence (Midler) • Incarner l'identité du projet et gérer sa convergence • Phase créativité (objectifs et méthodes, mobilisation, adaptation des normes métiers, recherche de compromis inter-métiers optimaux) • Phase verrouillage (stabilisation progressive, misesous contrôle et mémorisation) • Phase mise en œuvre (améliorer la réactivité du système) • Difficultés d'un rôle dynamique (profils individuels improbables, apprentissage permanent et accéléré, contradictions inhérentes à la gestion du « reste-à-faire »)

8. Modes d'action : les leviers Création et mobilisation des réseaux (divers acteurs) Secrétariat projet (recueil, consolidation et circulationde l'information ainsi que pilotage standard du projet) Action commando (l'acteur projet intervient ici directement au nom de la Direction générale, une délégation de mandat) Méthodologie structurante (le rôle de la fonction projetest ici de mettre en place et de maintenir des processus) Contractualisation (responsabilisation des acteurs) Langage des objets physiques (plan, maquette, chantier) Gestion symbolique des projets (image, symbole, slogan) L'art de l'influence : un mélange de genres Responsable de projet :un rôle d'influence ... suite (Midler)

9. Le champion du projet : la cléd'une implantation réussie (Pinto et Slevin) • Un champion de projet : personne de l'organisation qui utilise son pouvoir pour aider à la réussite du projet • Quatre types de champion de projet :l'initiateur créatif, l'entrepreneur, le parrain et le gérant de projet • Comment développer des champions de projet : • Identifier et encourager l'émergence de champions • Récompenser les preneurs de risques • Ne pas restreindre trop fermement les championsau côté traditionnel du management • Utiliser plusieurs champions qui se compléterontet se relayeront au besoin au cours d'un même projet

10. Motiver en établissement des objectifs de performance en GP (Cocco) • Les objectifs doivent être établis à un niveau plutôt élevé, à condition de donner un feed-back objectif sur la performance réalisée et un environnement de travail qui soutient • Les objectifs devraient être conjointement établis parle gérant du projet et les personnes concernées • L'engagement envers les objectifs établis peut être haussé par la présence physique, une supervision qui soutient,la confiance démontrée envers les gestionnaires, la pression exercée sur les personnes et l'influence des pairs • Stratégie d'établissement d'objectifs : participation, pression des pairs, objectifs stimulants, feed-back, environnementde travail soutenant, présence physique d'un gestionnaire appuyant les objectifs et suscitant la confiance

11. Les experts parmi vous (Prietula & Simon) • Le spécialiste :en plus du savoir, les experts ontune connaissance approfondie des problèmes poséspar une tâche, expérience qu'ils organisentdans leur esprit de manière à dépasserles limites habituelles du raisonnement • Limitations du raisonnementque l'expériencedes problèmes aide à dépasser pour devenir un expert : • l'attention (se concentrer sur une seule chose à la fois) • la mémoire active (raisonnement diminué au delàde 7 pans de mémoire se composant d'informations,de déductions et de connaissances appliqués) • la mémoire à long terme (connaissances accumuléesau long des années d'étude et d'expérience; une partie seulement de ces connaissances peut être évoquée et elles doivent être utilisées fréquemment pour les retrouver)

12. Les experts parmi vous... suite (Prietula et Simon) • Le spécialiste assimile et évalue rapidement beaucoup d'informations, peut leur donner un sens intuitivement • Le spécialiste associe mentalement les modes pertinentsen un pan de compréhension qu'il relie à d'autres pansqui forment son répertoire • Interprétation et lien entre les pans, base des 2 typesde raisonnements utilisés (analyse et l'intuition) • L'analyse :recueillir des informations, évoquer des connaissances pertinentes, examiner la situation courante, proposer des solutions (longue et énergivore mentalement) • L'intuition :association de pans de mémoire permettant de dégager des schémas ou des modèles familiersd'une situation donnée et suggérant un diagnosticet/ou une solution

13. Patrons sous examen (Pitcher) • Types de gestionnaires :artistes, artisans, technocrates • Les artistessont des bâtisseurs d'empires, intuitifs, visionnaires, très émotifs et souvent brouillons ;ils font avancer les sciences, fondent Microsoft,inventent le baladeur ou la photo polaroïd • Les artisans, beaucoup plus nombreux, sont les gardiens des connaissances et du savoir-faire ; ils constituentla base, le soutien des entreprises et des organisations • Les technocrates, brillants, à l'esprit acéré, souvent austères, méthodiques mais dénudés d'humanitéet d'imagination parce qu'ils s'en tiennent à la théorie • Un exemple humoristique :« L'artiste devine les rivages inconnus, l'artisan construit les ponts et le technocrate installe les postes de péage »

14. Lectures • Pettersen : Que font les gestionnaires de projet ? Tour d’horizon (Gestion 2000, vol. 20, n° 1, 1989) • Slevin & Pinto : Project Leadership : Understanding and Consciously Choosing Your Style (Project Management Journal, mars 1991) • Worley & Teplitz :The Use of « Expert » Power as an Emerging Influence Style within Succesfull U.S. Matrix Organizations (Project Management Journal, mars 1993) • Midler :Le responsable de projet, portrait d’un rôle d’influence(Gestion 2000, n° 2, 1993) • Slevin & Pinto : The Project Champion : Key to Implementation Succes(Project Management Journal, décembre 1989) • Coco :Using Performance Goals to Motivate Workers : A Practical Guide for Project Managers(Project Management Journal, juin 1995) • Prietula & Simon : Les experts parmi vous(Harvard-L’Expansion, automne 1989) • Pitcher : Patrons sous examen(Actualité, 1er avril 1995)