Elementi di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

1. 1 Elementi diORGANIZZAZIONEAZIENDALE Angelo Gasparre DITEA - Facoltà di Economia Università degli Studi di Genova

2. 2 Organizzazione: dalla definizione classica… Un insieme di persone formalmente costituito per raggiungere fini comuni La costituzione formale I fini dell’organizzazione L’assunto consensualista La metafora della macchina

3. 3 Organizzazione: …alla “nostra” working definition Una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali (Ferrante e Zan, 1994) CHI FA COSA Divisione del lavoro (differenziazione) Coordinamento (integrazione)

4. 4 Divisione del lavoro e progettazione organizzativa La progettazione organizzativa (= disegno del sistema di ruoli) nasce da qui Impatto sinergico Strutturazione, antidoto al caos Gestione delle interdipendenze Vincolo, freno all’innovazione.

5. 5 I meccanismi di coordinamento dell’azione organizzativa Gerarchia (piramide, principio di eccezione) Norme e procedure (+norme +org.ne?) Tecnologia (cat. di montaggio, software) Schemi, programmi d’azione (if, then) Strategie (informazione, conoscenza, management by objective) Cultura, valori (N.B.: meccanismo forte!).

6. 6 La prospettiva organizzativa e quella giuridica AZIENDA “E’ il complesso dei beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa” (art. 2555 C.C.) IMPRENDITORE “E' imprenditore colui che esercita professionalmente un'attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi” (art. 2082 C.C.)

7. 7 La prospettiva organizzativa e quella economico-aziendale IMPRESA Un’azienda che: Produce per il mercato In condizioni di rischio Con orientamento al profitto AZIENDA Un’ORGANIZZAZIONE che è dotata di: Coordinazione sistemica Economicità Durabilità Autonomia Decisionale Finanziaria

8. 8 Ergo… Nel concetto di azienda la dimensione organizzativa è incarnata dal concetto di coordinazione sistemica Ma org.ne è un concetto più ampio di quello di azienda e di impresa (sono organizzazioni anche enti che non si configurano come aziende o imprese – es. sindacati, partiti politici, ospedali, carceri, ecc.)

9. 9 Prospettiva organizzativa e dimensioni di analisi La struttura organizzativa, le alternative di progettazione e le varianti strutturali, la gestione delle interdipendenze, ecc. La cultura organizzativa e il coordinamento culturale, i processi decisionali, ecc. Il potere come variabile di analisi e come strumento di gestione, la leadership, il conflitto, ecc. L’ambiente delle organizzazioni, l’organizzazione come sistema aperto, il governo delle relazioni interorganizzative, ecc.

10. 10 1) Struttura organizzativa e progettazione organizzativa I criteri di progettazione: Funzione Risultato Le architetture organizzative Funzionale Divisionale Matrice Processi

11. 11 Il criterio della funzione Privilegia il momento della differenziazione: Tutti coloro che svolgono la stessa funzione o che hanno e utilizzano nel loro lavoro le stesse conoscenze sono accorpati in un’unica unità org.va (ufficio, reparto, ecc.) Mecc. di integrazione prevalenti: Gerarchia, norme, standard, procedure.

12. 12 Una struttura funzionale

13. 13 Struttura funzionale: qualche valutazione Punti di forza Max specializz., max ec. di scala intrafunz. Max standardizzazione Correttivi Abbreviare catena gerarchica Organi di staff (ma…). Punti di debolezza Verticalizzazione, burocratizzazione, lentezza Scarso coord. orizz. (compartimenti stagni) Inadeguata se ambiente diventa turbolento

14. 14 Il criterio del risultato Privilegia il momento dell’integrazione: insieme tutti coloro (i diversi ruoli e le diverse specializzazioni) che sono necessari a perseguire e a raggiungere i risultati desiderati, specificabili in termini di: prodotto, mercato, area geografica, fascia di clientela, creazione di valore Mecc. di integrazione prevalenti: Schemi d’azione, programmi, strategie.

15. 15 Una struttura divisionale

16. 16 Un es. di struttura ibrida

17. 17 La struttura divisionale:qualche valutazione Punti di forza Responsabilizzazione sui risultati Visione d’insieme, apprendimento org.vo Decentralizzazione del processo decisionale Focalizzazione sul cliente-utente Punti di debolezza Moltiplicazione delle posizioni Rischio troppa autonomia Basso coordinamento a livello macro Correttivi Staff centrali per le politiche macro organizzative Direzioni operative interdivisionali Competizione interdivisionale.

18. 18 Due criteri: funzione + risultato Combinazione dei primi due: processi di differenziazione basati su una combinazione incrociata di differenziazione per funzione e per risultato Mecc di integrazione prevalenti: Cultura, valori professionali.

19. 19 Una struttura a matrice

20. 20 La struttura a matrice:qualche valutazione Punti di forza Flessibilità + (in teoria) tutti i vantaggi della funzionale e della divisionale Punti di debolezza Doppia dipendenza Intercambiabilità del ruolo (non è da tutti!).

21. 21 La logica orizzontale (per processi) Se l’obiettivo (risultato) è la creazione di valore La struttura è creata intorno ai processi (*) (flussi informativi e attività sequenzialmente interdipendenti) core, interfunzionali, che creano valore per i clienti Mecc. di integrazione prevalenti Strategie, valori, m.b.o., cultura (del cliente, del miglioramento continuo).

22. 22 (*) Il processo Insieme di attività volte alla realizzazione di un prodotto o di un servizio Il processo offre un riferimento chiaro rispetto a cui: Valutare l’impostazione dei flussi e delle modalità lavorative Mantenendo sotto controllo il livello di prestazioni dell’organizzazione rispetto a: Qualità Costi Tempi

23. 23 Una struttura per processi

24. 24 La struttura per processi Punti di forza Flessibilità, bassi time to market Favorisce la visione d’insieme Promuove il teamwork e la cooperazione Focalizzazione sulla creazione di valore Punti di debolezza Individuazione dei processi core Rivoluzione culturale (assetti di potere, sistemi di ricompensa, formazione, ecc.) Skill relazionali Bassa specializzazione

25. 25 Organizzare per processi Tendenziale annullamento dei confini intra- e inter- organizzativi La progettazione org.va e la valutaziene delle performance sono team-based I process owner hanno responsabilità totale sui processi di competenza Ampia delega decisionale ai membri dei team di processo Formazione trasversale, creatività, problem solving, logica collaborativa.

26. 26

27. 27 2) Cultura organizzativa e comportamento organizzativo Cultura organizzativa: è il “modo di pensare” (e “di essere”) di un’organizzazione, risultato di processi di socializzazione delle risposte organizzative considerate “vincenti” Simboli Valori Assunti Grado di consapevolezza, efficacia e costosità dei processi di coordinamento culturale NB: La cultura è un meccanismo di coordinamento dell’azione organizzativa “forte”

28. 28 Un insieme di simboli, valori e assunti

29. 29 3) Potere… Rispetto Autorità Dipendenza Carisma Scambio Supremazia Fama Prestigio Manipolazione Conflitto Arrivismo Lotta Controllo Fascino Ascendente Ricatto

30. 30 Ma allora il potere è una cosa sporca! Non sempre… ! Il concetto ha una doppia valenza Potere come strumento dell’attività politica:* Mediazione, negoziazione, ricerca dell’equilibrio, rottura degli equilibri, composizione del conflitto… Strumento di governo, leva di gestione Antidoto alla paralisi organizzativa Supporto per il cambiamento … Si tratta della concezione aristotelica: potere come strumento per produrre ordine dalla diversità (la politica origina dalla diversità di interessi) evitando forme di governo autoritarie

31. 31 Potere: qualche avvertenza È utile per comprendere una fenomenologia (e dei comportamenti) altrimenti non spiegabili È una chiave di lettura del fenomeno organizzativo Tutto (quasi tutto) si può leggere in chiave di potere Ma non tutto è effettivamente il risultato di potere (lotte di p., scambio di p., ecc.) Ma da sola, non basta! Altre variabili Nesso di causalità

32. 32 Assetti e dinamiche di potere Potere: è la capacità di A di far fare qualcosa a B che quest’ultimo non avrebbe fatto senza l’intervento del primo (R. Dahl) Autorità Tradizionale Normativo-simbolica Carismatica Scambio Influenza

33. 33 Leadership Capacità di influenzare i comportamenti dei collaboratori, motivandoli nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, ricorrendo non all’autorità formale ma a carisma e/o competenze riconosciute tendendo conto che… “Non ci sono cattivi reggimenti, solo cattivi comandanti” (Napoleone Bonaparte)

34. 34 Teorie sulla leadership(Mc Gregor): la teoria X Di norma l’uomo non ama il lavoro e tende ad evitare di impegnarsi per quanto gli è possibile Di conseguenza la massima parte dei dipendenti deve essere corretta, controllata, guidata e minacciata di sanzioni al fine di ottenere gli sforzi necessari verso il conseguimento degli obiettivi organizzativi D’altronde, sono gli stessi dipendenti che preferiscono essere guidati per evitare responsabilità poiché, essendo scarsamente ambiziosi, mirano soprattutto alla sicurezza nel lavoro Soltanto i capi, quindi, possono assumersi responsabilità di decidere e di organizzare i vari fattori produttivi

35. 35 Teorie sulla leadership(Mc Gregor): la teoria Y Il lavoro è un’attività naturale che impegna l’uomo verso obiettivi a cui è naturalmente orientato La capacità di esercitare doti di immaginazione, ingegnosità, creatività nella soluzione di problemi org.vi è vista positivamente ed è incentivata I dipendenti possono essere coinvolti e responsabilizzati se il sistema di ricompense è adeguato Esiste la possibilità che il perseguimento degli obiettivi org.vi sia visto dai dipendenti come un modo per conseguire i propri I capi, quindi, devono progettare contenuti del lavoro coerentemente con questo assunto, essendo consapevoli delle determinanti della motivazione e del comportamento individuale

36. 36 Attenzione! L’atteggiamento maturato nei confronti dei propri collaboratori costituisce una “profezia autoavverantesi” L’atteggiamento maturato (teoria X o Y) si riflette nei comportamenti (stile di direzione) adottati con il collaboratore Il collaboratore si adegua allo stile di direzione comunicato dal capo, mettendo in atto comportamenti conseguenti L’evidenza dei comportamenti del collaboratore rafforza l’atteggiamento (la teoria) del capo

37. 37 4) Organizzazioni, ambiente organizzativo, transazioni Ambiente organizzativo: porzione di sfondo (sistema economico) con la quale l’organizzazione intrattiene sistematici rapporti di scambio Esternalizzazione (outsourcing) Costi di transazione Scelte di make or buy Relazioni nel reticolo Gestione dei confini …

38. 38 Le parole dell’organizzazione Adhocrazia Attivazione Autorità BPR Burocrazia Clan Competenze Confini org.vi Cooperazione Coordinamento Cultura Differenziazione Divisione Divisione del lav. Fordismo

39. 39 I maestri dell’organizzazione Chris Argyris Chester I. Barnard Alfred D. Chandler Ronald H. Coase Michel Crozier Richard M. Cyert Paul J. Di Maggio Erhard Friedberg Alvin Gouldner Frederick I. Herzberg James March Abraham H. Maslow Henry Mintzberg Douglas C. North William G. Ouchi Walter W. Powell Edgar H. Schein Philip Selznick Herbert A. Simon James D. Thompson Max Weber Karl E. Weick Oliver E. Williamson …