Competentiemanagement

1. Competentiemanagement Medicijn zonder recept

2. Medicijn zonder recept • Albert Kampermann • Open Universiteit Nederland • Onderzoek Competentiemanagement • Innovatiedag Werken in de GGZ •  theorie • = ‘lessons learned’

3. (GGZ-) Belang van competenties • Meer behoefte aan gekwalificeerde medewerkers aansluitingsproblematiek individu-organisatie onderwijs-arbeidsmarkt

4. GGZ Belang van competenties (1) • Van product- naar klantgerichte organisatie • Ondernemende zorg/ondernemen met zorg/zorgzaam ondernemen • Welke bijdrage verwachten wij als organisatie van onze medewerkers? • Mogelijkheden tot (aan-)sturen op afspraken en resultaten • Prestatiebeoordeling en –beloning?

5. GGZ belang van competenties (2) • ÉÉn taal • Resultaten • Loopbaan • Functie van de P&O’er

6. Competentiemanagement: Hoe? Jaarcyclus + Effectief leiderschap =Wat en Hoe bij medewerkers achterhalen: Employability + Sociale Innovatie basis(ingrediënten)

7. Competentiemanagement: Hoe (2)? Relaties Toekomst: vooruitzien, grenzen verleggen, initiatieven…. Organisatiestrategie KEBI HRM / P&O: stroommodel / horizontale integratie

8. ‘Good practices’ • Lopend onderzoek competentiemanagement binnen Nederlandse gemeenten • Op peil houden en ontwikkelen kennis en vaardigheden en motivatie van medewerkers • Verzakelijking collectieve sector • Markt- en klantgericht werken • Eisen aan dienstverlening groter • HRM als stuurinstrument bij realiseren gedragsverandering

9. Deelnemende organisaties Fte 2500 2000 1500 Fte 1000 500 0 Weert Tilburg Gennep Helmond Anoniem Amstelveen St Oedenrode

10. HRM cyclus gemeenten P&O-instrumentarium Beoordelingssysteem Beloningssysteem Functiebeschrijving: -doelen -taken -benodigde competenties -resultaat-indicatoren Individueel Werkplan Vertoonde: -inzet -competentie -gedrag -resultaten Beoordeling Beloning Overige P&O-instrumenten -coaching -taakverdeling -feedback -opleiding

11. Enkele theoretische noties • Kern-competentiedenken • Competence at work • Competentie=bevoegdheid tot handelen of oordelen • Kerncompetenties en individuele competenties beïnvloeden elkaar via een proces van aantrekken en uitlokken. Ze vormen als het goed is een identificatiepunt en richtlijn voor mensen in organisaties

12. Enkele theoretische noties (2) • Verticale integratie • Horizontale integratie • Nieuw aan model is: Commitmentmodel

13. Regulatieve competentiemanagementcyclus ORGANISATIE Probleemstelling Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties Evaluatie: Worden de doelen van competentiemanagement gehaald? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Dubbele integratie: Individu – organisatie Competentiemanagement als richtinggevend principe voor samenhang in HRM instrumenten COMPETENTIEMANAGEMENT HRM Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties Plan Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe? INDIVIDU

14. Regulatieve competentiemanagementcyclus (2) • Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement? • Diagnose: Waarom doet men aan competentiemanagement? Wat zijn motieven, verwachtingen en doelen? • Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? • Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? • Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?

15. Hoe strategisch is competentiemanagement? Probleemstelling Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties • Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement? • Innovatie en imago • Synergie intern-extern • Integraal management (afstand van traditionele bureaucratie) • Kerncompetenties zijn: statement, missie, kernwaarde (wensbeelden) • Wedijveren, ‘beste’ en ‘mooiste’ jongetje in de klas

16. Welke kerncompetenties? Externe omgeving Interne omgeving Verantwoordelijk Feedback geven en nemen Lerend Toegankelijkheid Betrouwbaarheid Resultaatgerichtheid Open Pro-actief Oplossingsgericht Klantgericht Vraaggericht Samenwerking Burgers, bedrijven en instellingen Interne bedrijfsprocessen en samenleving Afdelingen, diensten

17. Waarom doet men aan competentiemanagement? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Diagnose: 1. Oplossing voor problemen met organisatiebeleid (reorganisatie): corporate performance, cultuurverandering, wendbaarheid, efficiency, communicatie doelen en middelen, bewustwording prestatiecriteria

18. Waarom doet men aan competentiemanagement (2)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Diagnose: Het Hogere Plan van inhoud en betekenis: visie op continuïteit, structuuraspecten (integraal management, P&C, coachend leiderschap, transparante organisatie, doorbreken verkokering, professionalisering)

19. Waarom doet men aan competentiemanagement (3)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Diagnose: Als breekijzer naar performancemanagement en prestatiebeloning (taboe doorbreken) Complexiteit gedragsvereisten en passende beloning

20. Waarom doet men aan competentiemanagement (4)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Diagnose: 2. Als oplossing voor problemen in HRM Weinig samenhang in bestaande instrumenten en afdelingen Vraagstuk kwaliteitsvolle managers: gebrek aan “goed” management: verminderen aantal, vermeerderen inspirerende leiders Vraagstuk van zelfsturing (zelfverantwoordelijkheid leren dragen), af van de beheersingsoriëntatie Upgraden van HR-instrumenten

21. Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? Plan Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe? • Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? • In theorie: integraal, top-down, expliciet in instrumenten aanwezig • In praktijk: projectmatig, top-down, extern, • A. doelstellingen organisatie voorop • B. verankeren via het management dieper in de organisatie • Draagvlak en tweerichtingscommunicatie • Pilots: experimenteerruimte

22. Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties • Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? • Dynamisering van HRM: competentiemanagement moet Aantrekkelijk, Efficiënt en Effectief zijn (stimulerend, acceptabele kosten -> competenties en vanuit win-win) • W&S: reductie naar rollen • B&B: alleen concreet gedrag is valide • Meten is weten F gesprek voorop, STAR

23. Welke methoden en instrumenten? Welke processen (2)? Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties • Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? • Wat en Hoe • Van beoordelen naar belonen Maar…angst voor nieuwe disciplinering, niet ‘groeien en bloeien’, maar afrekenen • Competenties i.p.v. medewerkers • Action learning

24. Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Evaluatie: Worden de doelen van competentiemanagement gehaald? • Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen? • Tevredenheid overheerst • Belevings- en resultaatindex

25. Wat zijn de effecten van competentiemanagement (2)?

26. Wat zijn de effecten van competentiemanagement (3)?

27. Wat zijn de effecten van competentiemanagement (4)?

28. Conclusies onderzoek • Geen integrale invoering • Faseren, iteratieve procesbenadering • Verschil tussen ‘idee’ en ‘instrument’ • De Taal is het belangrijkst • Leidinggeven: Communiceren over prestaties • Integratie met Planning en control • Niet alles overhoop (willen) halen • Het werkt, maar hoe precies?

29. Vandaag verkiezingsdag • In alle mogelijke coalities is sprake van belang van sociale innovatie, duurzaamheid van arbeid en ondernemerschap • Mensenwerk, andere manieren van organiseren • Research & Development: nieuwe ideeën

30. De toekomst van… • EVC • Integratie competentie- met Performancemanagement • Belang van Assessoren neemt zienderogen toe • Terug naar strategisch management (SMART, STAR, 7S model, ..)

31. De toekomst van… • Veel succes met deze dag!