Economia e Governo delle Piccole Imprese

1. Economia e Governo delle Piccole Imprese Parte Terza Le opzioni strategica della piccola impresa Le strategie generiche o di base

2. Dall’approccio situazionale a quello contingente ANNI ’60 • Focalizzazione sul processo di formulazione della strategia • Ipotesi di strategie “situazionali” • Impossibilità di elaborare strategie generali • Scuola Harvardiana: la strategia è l’armonizzazione delle capacità dell’impresa alle opportunità ambientali attraverso cui l’impresa realizza il proprio posizionamento • Design School: le strategie sono il risultato di un processo consapevole e creativo del management che le rende specifiche rispetto alle variabili organizzative e ambientali della singola impresa

3. Chandler (1962) La strategia influenza la struttura organizzativa Identifica quattro strategie di base: • Espansione del volume della produzione • Estensione geografica dell’attività • Integrazione verticale • Diversificazione

4. Ansoff (1965) Esponente della planning school, offre una matrice bidimensionale di strategie di crescita, basate su combinazioni alternative prodotto/mercato. (sono strategie generiche in vista dell’obiettivo dello sviluppo) rispettivamente basate su prodotti e mercati vecchi e nuovi: • Penetrazione del mercato e diversificazione • Sviluppo del prodotto e sviluppo del mercato Vedi Tab 7 p. 141 – Strategie generiche sull abase di combinazioni prodotti/ Tecnologie/mercati

5. Ansoff (1965) Considerando anche la tecnologia, il mercato, il fattore di correlazione/non correlazione distingue strategie di: • Penetrazione del mercato • Sviluppo del mercato correlato e non • Diversificazione orizzontale • Diversificazione concentrica e conglomerale • Integrazione verticale a monte • Integrazione verticale a valle Clienti: mercato attuale; mercato similare; mercato non correlato; l’impresa stessa; clienti degli attuali clienti Vedi Tab, 7 p. 141 (seconda parte) Applicazione di concetti più complessi

6. ANNI ’70 le strategie di base sono diffusamente praticate dalle imprese • Ipotesi di leggi universali di strategie valide in qualsiasi contesto (strategie ottimali per tutte le imprese e per tutte le attività indipendentemente dalle risorse e dalle condizioni ambientali) • L’evoluzione degli studi fa prevalere una teoria contingente di strategia (le risorse d’impresa e le condizioni ambientali influenzano la qualità delle strategie) • Ipotesi base dell’approccio contingente: l’idoneità di differenti strategie dipende dal contesto competitivo Concezione della strategia: universale, contingente, situazionale Numero di contesti competitivi: uno, tanti, infiniti

7. Un modello sistemico della ricerca strategica basata sulla teoria delle contingenze(Ginsberg, Venkatraman) • La strategia è influenzata: • da variabili ambientali • dalla risposta dell’organizzazione al contesto • dal livello di performance ottenuto dall’impresa • I tre elementi del sistema: • l’input è la dimensione ambientale • il processo si riferisce alla dimensione organizzativa • l’output fa riferimento a vari criteri di misurazione dei risultati economici Vedi Fig. 7 p. 143: Modello sistemico della ricerca strategica basata sulla teoria delle contingenze • Considerare la strategia come variabile dipendente o che influenza le performance significa focalizzare l’aspetto di formulazione • Considerare la strategia come variabile esogena che influenza il contesto organizzativo e, tramite questo, le performance, significa focalizzare l’aspetto dell’attuazione

8. Le contingenze nel ciclo di vita del prodotto • Levitt (1973): le decisioni strategiche devono tener conto del ciclo di vita del prodotto, più in generale della domanda. • Si distingue tra • strategia complessiva (a livello corporate) • strategia delle attività gestite (a livello di business/area di affari) segmentando l’ambiente competitivo e tenendo idonei comportamenti strategici per ogni area in base al ciclo di vita della domanda

9. Le strategie generiche competitive di Porter • Per costruire una teoria delle contingenze strategiche è necessario disporre di una base su cui dividere i contesti competitivi in classi distinte • Quali sono le variabili contingenti più rilevanti? • Porter considera come variabili contingenti: • il grado di concentrazione dell’industria • il ciclo di vita del prodotto • l’esposizione del settore alla concorrenza internazionale

10. Porter identifica cinque forze competitive che le imprese devono fronteggiare, la cui intensità varia a seconda dei settori d’industria e della loro evoluzione: • nuovi concorrenti • prodotti sostitutivi • potere contrattuale dei clienti • potere contrattuale dei fornitori • concorrenza internazionale Le performance delle imprese dipendono dalle diverse capacità di fronteggiare dette forze.

11. Porter identifica due fondamentali tipi di vantaggio competitivo: • costi inferiori • differenziazione • Sono tre le strategie generiche per fronteggiare le cinque forze: • la strategia di leadership dei costi a livello di industria (bersaglio ampio) • la strategia di differenziazione dei prodotti a livello di industria (bersaglio ampio) • la strategia di focalizzazione su un particolare segmento (bersaglio circoscritto)

12. La strategia di focalizzazione consiste: • nello scegliere uno spazio (scope) competitivo circoscritto (uno o pochi segmenti) nel settore di industria • nell’adattare la propria strategia ai segmenti scelti come bersaglio • nel ricercare in quei segmenti il vantaggio di costo o di differenziazione La fonte del vantaggio competitivo sono gli strumenti utilizzati per competere, applicabili ad un campo più o meno ampio

13. Le strategie generiche competitive di Porter sono: • leadership di costi (bersaglio ampio) • differenziazione (bersaglio ampio) • focalizzazione e costi (bersaglio circoscritto) • focalizzazione e differenziazione (bersaglio circoscritto) Vedi Fig. 8 p. 148

14. Il contributo di Porter si colloca nell’approccio contingente per una pluralità di proposizioni: • l’efficacia delle strategie generiche è contingente alla struttura del settore • tutte le strategie generiche sono attuabili solo se sono presenti determinate condizioni nell’ambiente competitivo • le strategie generiche si traducono in strategie più specifiche in particolari tipi di situazioni ambientali • esistono gruppi di imprese che seguono strategie simili rispetto ad ognuna delle varie dimensioni di quelle generiche

15. Le strategie competitive di Abell Abell distingue le strategie competitive sulla base • dello spazio di mercato (ampio / circoscritto) • della segmentazione (si segment./no segment.) Abell considera tre dimensioni che definiscono il business: • lo spazio di mercato • la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai prodotti dei concorrenti • la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai segmenti serviti (segmentazione) Vedi Fig. 9 p. 150

16. Lo spazio di mercato e la differenziazione sono considerati secondo tre dimensioni: • gruppi di clienti serviti • bisogni dei clienti soddisfatti • tecnologie utilizzate L’impresa può scegliere una tra tre possibili strategie generiche: • strategia di differenziazione • strategia indifferenziata • strategia di focalizzazione

17. strategia di differenziazione: imprese con ampio spazio di mercato che usano diversi strumenti competitivi nei diversi segmenti in cui competono • strategia indifferenziata: imprese con ampio spazio di mercato che utilizzano un unico strumento competitivo per ogni segmento • strategia di focalizzazione: imprese con uno spazio di mercato circoscritto che usano un unico strumento competitivo Abell trascura che le imprese con uno spazio di mercato circoscritto possono segmentare i loro prodotti/mercati