Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET

1.  Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET

2. Tema 3:Forel�sning 7 Brancheanalyse og Michael Porters 5F-strategi-model

3. Dagsorden forel�sning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters Five-Forces modes Eksempler: Vindm�lle-industrien, Farmaceutisk industri, og tekstil-industri

4. Tema 3: Om virksomhedsstrategi og identitet Temaet 3 giver de studerende en r�kke praktiske kompetencer til at studere en virksomheds strategi ud fra henholdsvis et eksternt-branchem�ssigt, et internt-virksomhedsm�ssigt og et processuelt perspektiv Teoretisk kompetence: Strategi-disciplinen Tv�rfaglig kompetence: Identitets- og self-command modeller Forel�sning 1: Strategi-modeller, brancheanalyse og Michael Porters 5F-model Forel�sning 2: Ressource-baseret strategi-teori Forel�sning 3: Om virksomhedens strategi og identitet

5. Hvad er strategi? Optaget af at klarl�gge virksomhedens langsigtede handlingsm�nstre Intenderede versus emergente strategier (Intel) �Business unit�-strategi (for en �n-produkt virksomhed eller en division) versus �corporate strategy� (set fra hovedkontoret i M-formen) Strategi afh�nger i h�j grad af vores �virksomheds-� og �organisations-�opfattelse

6. Et kort rids af strategi-disciplinens historie Faget �strategisk ledelse� (strategic management) er en relativt ny disciplin i erhvervs�konomi Fremkom i 1960�erne i k�lvandet p� Alfred Chandlers studier af M-formen under navnet �business policy� (Harvard Business School) Form� at diskutere �generel ledelse� l�srevet fra de enkelte funktions-specialer i erhvervs�konomien 1970�erne domineret af den klassiske SWOT-model, der mere var en huskeliste end �n egentlig model 1980�erne domineret af M. Porter�s positionerings-skole (5F-model): udfolder is�r OT-delen og business unit strategi 1990�erne domineret af den ressourcebaserede-teori: udfolder is�r SW-delen og corporate strategy

7. Overordnet syn p� strategi: Den klassiske SWOT-analysen

8. Den lin�re-rationelle strategi-model Strategi=fastl�ggelse af org.�s langsigtede m�l, valg af handlinger og allokering af resourcer for opn�else af m�ls�tningen Strategisk plan ? strategi-formulering ? strategi-implementering. Foruds�tninger: 1) organisationer kan relativt let �ndres 2) lederen er rationel: v�lger alternativ, vurderer konsekvenser og implementerer det foretrukne strategi-alternativ Modellen g�r af mode medio 70�erne, fordi strategi-problemerne ses som langt mere komplekse end antaget i en line�re model Modellen er associeret med �konomernes �rational choice�-model

9. Den adaptive model Strategi= sikre et �match�/fit mellem org.�s eksterne omgivelser og dens interne kapabiliteter og resourcer. Planl�gning, strategiformulering og implementering er simultane. Omgivelserne er ikke direkte forudsigelige Strategi er ikke nogen klar rationel proces, men tilstr�ber at skabe �match� med omgivelserne. Organisationen m� skifte med omgivelserne. Strategi er mindre centraliseret end i den line�re model Kritik:Omverden er endnu mere kompleks end antaget af den adaptive model og b�r ikke blot ses som noget man tilpasser sig til passivt (reaktivt) Modellen bygger p� contingency-teorien Kan diskutere strategi under h�j usikkerhed

10. Strategi fra et processuelt synspunkt I mods�tning til de to foreg�ende modeller analyseres virksomheden som en historisk entitet, hvor tv�rsnits-perspektivet er erstattet af et l�ngdesnits-perspektiv. Virksomheden anskues som udgangspunkt som en �viljesvag person�, der kan fors�ge at opbygge sin identitet ved at p�l�gge sig selv en r�kke �begr�nsninger� (Selznick�s diskussion om �personlig karakter, kap.2) Virksomheden kan ogs� anskues som en konstitution/social kontrakt, hvor strategi analyseres som �character-defining commitments� (Selznick)

11. Sammenligning af 2 strategi-opfattelser Porters Five Forces Model: Eksternt perspektiv OT-delen af SWOT Virksomheder ens -> Fokus p� profitforskelle mellem brancher Tv�rsnitsanalyse: Ny viden eksogen ? homogene virksomheder Faktor-markeder perfekte Fokus p� business unit/divisionens strategi Strategi-som-positionering Ressource-baseret strategi. Internt perspektiv SW-delen af SWOT Virksomheder forskellige ->fokus p� profitforskelle mellem virksomheder Tv�rsnits- eller l�ngdesnits-analyse:Ny viden endogen ? heterogene virksomheder Faktor-markeder imperfekte Fokus p� business unit/corporate strategi Strategi som opbygning af ressource-kombinationer, der giver �vedvarende� konkurrencem�ssige fordele

12. Dagsorden forel�sning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters �five forces�-model Eksempler: Vindm�lle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

13. Konkurrenter og branche-analyse I: Hvad er en branche? I �konomisk teori defineres en branche som �en gruppe virksomheder, der udbyder substituerende produkter�. Dvs. virksomhederne er i direkte konkurrence med hinanden. Empirisk fastl�gges en branche via de seks-cifrede branche-numre i Danmarks statistik (SE-numre i Danmark,I USA de s�kaldte ISIC-numre)

14. Konkurrenter og branche-analyse II: Hvad er substitution? To produkter er substituerbare, hvis de har a) de samme performance karakteristika b) de d�kker de samme behov og c) s�lges indenfor det samme geografiske omr�de Substitution (og hermed definitionen p� en branche) m�les/fastl�gges via krydspris-elasticiteten (dxi/x/dpj/pj) M�ler i hvilken grad en virksomhed kan s�tte prisen op uden at eftersp�rgslen falder

15. Konkurrenter og branche-analyse III: Branche-struktur Markeder kan beskrives ved deres grad af koncentration Monopol er den ene ekstrem med den h�jeste grad af koncentration: en s�lger Fuldkommen/Perfekt konkurrence er den anden ekstrem med den laveste grad af koncentration og utallige s�lgere Hvilke brancheformer findes mellem disse to ekstremer? Giv eksempler herp�?

16. Konkurrenter og branche-analyse IV: Koncentrationsm�l Det enkleste koncentrationsm�l er CRn (Concentration ratio for n firms). Dvs. det er et m�l for, hvor stor en markedsandel de n st�rste virksomheder totalt har i en branche. Problem: tager ikke hensyn til en �sk�v� fordeling mellem de n virksomheders markedsandel -> S�ges l�st af Herfindahl indekset (HI), hvor markedsandelene kvadreres f�r de l�gges sammen ?si En branche med 100 lige store virksomheder har et HI p� 100, og en branche med 1000 virksomheder et HI p� 10

17. Markedsstruktur og konkurrence Et monopol-marked kan f�re til samme resultat som et konkurrencepr�get marked (indtr�ngnings-trussel) Ogs� i markeder med blot to konkurrenter kan der v�re megen konkurrence I markeder med monopolistisk konkurrence vil graden af produkt-differentiering bestemme intensiteten af priskonkurrencen

18. Fuldkommen konkurrence Mange s�lgere, som udbyder et homogent produkt Alle virksomheder er konfronteret med en uendelig elastisk afs�tningskurve Der er fri adgang og afgang fra branchen --> Virksomhedernes profit bortkonkurreres p� lang sigt

19. Betingelser for h�rd priskonkurrence Der er mange s�lgere (der har sv�rt at etablere karteller/opretholde disse) Kunderne opfatter produkterne som v�rende relativt ensartede (k�berne shopper mellem forskellige udbydere) Der er overskydende kapacitet i branchen (prisen kan s�ttes, s� blot de gnst. Variable omkostninger d�kkes)

20. Monopol En monopolist har kun lidt eller slet ingen konkurrence p� sit produkt-marked Monopolisten vil prisfasts�tte, hvor MC er lig MR -> Monopolistens pris er h�jere end dens marginale omkostninger og den afsatte m�ngde vil v�re mindre end under fuldkommen konkurrence If�lge traditionel konkurrence-lovgivning er monopol skadeligt, fordi den h�jere pris og den begr�nsede afs�tning skader forbrugerne. Liberale (Chicago-�konomer) vil dog h�vde, at monopolister ofte har v�ret mere konkurrence-dygtige eller kunnet opfylde forbrugernes pr�ferencer bedre end andre virksomheder Monopoler tager ofte hensyn til �potentielle konkurrenter� ved �limit pricing�

21. Duopol To virksomheder, der konkurrerer indbyrdes. Eksempel: Airbus vs. Boeing. Direkte strategisk afh�ngighed: Virksomheder m� inddrage, hvilke forventninger den har til modpartens handlinger, n�r den fasts�tter sin pris Der findes b�de duopol-markeder med homogene og differentierede varer

22. Monopolistisk konkurrence Der er mange s�lgere, som tror, at deres handlinger ikke vil p�virke deres konkurrenter Hver virksomhed s�lger et differentieret produkt I mods�tning til under fuldkommen konkurrence vil virksomheder (under monopolistisk konkurrence) have faldende afs�tnings-kurver

23. Form�l med branche/industri-analyse Identificere de faktorer, der p�virker en virksomheds profitabiliteten i en bestemt branche Klarl�gge, hvilken betydning �ndringer i virksomhedernes omgivelser har for profitabiliteten Vurdere profitabiliteten I en branche. Identificere muligheder (opportunities) og trusler (threats)

24. Dagsorden forel�sning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters �five forces�-model Eksempler: Vindm�lle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

25. Porters five forces Michael Porter har udviklet en begrebsramme til at identificere de kr�fter/forces, som p�virker profitabiliteten indenfor en branche Fokus i teorien er p� �markedet/branchen� snarere end virksomhedens �interne organisation� M�l: at finde �attraktive brancher�, hvor der er h�j profitabilitet (strategi = positionering)

26. Porter five forces-model

27. Opgave: Porters model i forhold til tema 2 Relat�r Porters model til diskussionen i tema 2 om vertikale og horisontale gr�nser? Hvor er produktions-vertikalet i Porters model? Hvor er sondringen mellem horisontale gr�nser a) indenfor en branche og 2) mellem brancher i Porters model?

28. Porters Five Forces De fem kr�fter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplement�re goder Leverand�renes markedsmagt K�bernes markedsmagt

29. Interne rivalisering i branchen I: Hvilken type markedsstruktur? Interne rivalisering I branchen er konkurrencen om markedsandele mellem de eksisterende virksomheder I branchen Konkurrencen kan dreje sig om prisen eller andre af virksomhedernes handlings-parametre (reklamer, organisation, etc.) En st�rk pris-konkurrence kan erodere profitabiliteten I branchen (vigtigt at kunne fastl�gge markeds-strukturen)

30. Interne rivalisering i branchen II: Faktorer der �ger konkurrencen Mange konkurrenter Nogle virksomheder har en omkostningsfordel i forhold til andre Eksistensen af overskudskapacitet Ikke-differentierede produkter Priser og salgs-vilk�r er observerbare Ingen tradition for samordning af priser Sv�rt at justere priserne hurtigt

31. Grundfos� konkurrent-analyse (oms�tning fra 2000) ITT Fluid (USA) 1701 mill dollars Flowserve (USA) 1035) mill dollars Grundfos (Danmark) 1010 mill dollars Ebars (Japan) 1000 mill dollars KSB (Tyskland) 900 mill dollars Sulzer (Schweiz) 683 mill dollars Weir (UK) 610 mill dollars

32. Porters Five Forces De fem kr�fter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplement�re goder Leverand�renes markedsmagt K�bernes markedsmagt

33. Faktorer, der p�virker truslen om indtr�ngning i en branche: Adgangs-barrierer Stordrifts-fordele (hvor mange MES-fimaer er der plads til?) Produkt-differentiering (hvor stor er m�rkevare-loyaliteten? Omkostningsfordele ekskl. stordriftsfordele (patenteret teknologi, let adgang til r�varer, favorabel beliggenhed, l�rekurve-fordele) Statslig regulering af adgangen (monopol, autorisationer, mm.) Hvilke l�rekurve-fordele har de eksisterende virksomheder? Hvilke strategiske (i mods�tning til strukturelle) adgangsbegr�nsninger kan eksisterende virksomhed(er) p�l�gge �mulige indtr�ngere (Eksempel: overskydende kapacitet)

34. To typer adgang/entry Nystartede virksomheder, der s�ger at tr�nge ind p� et eksisterende marked (eksempel: Dreamworks, Telmore, Skype) Eksisterende virksomheder, der diversificerer via opk�b af eksisterende virksomheder (GE og Siemens indtr�ngning p� vindm�lle-markedet)

35. Porters Five Forces De fem kr�fter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplement�re goder Leverand�renes markedsmagt K�bernes markedsmagt

36. Substituerende og komplement�re varer Eksistensen af substituerende produkter reducerer eftersp�rgslen i branchen Eksistensen af komplement�re produkter �ger eftersp�rgslen i branchen N�r krydspris-elasticiteten er stor vil presset fra substituerende produkter v�re stort Skift i eftersp�rgslen kan p�virke den interne rivalisering i en branche og adgangen til og exit fra branchen

37. Porters Five Forces De fem kr�fter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplement�re goder Leverand�renes markedsmagt K�bernes markedsmagt

38. Hvad bestemmer leverand�rens markeds-magt ? Hvor konkurrencepr�get input-markedet er Hvor h�j koncentrationsgrad er der mellem upstream og downstream virksomheder Hvor store m�ngder eftersp�rger downstream virksomhederne Hvor udbredt er relations-specifikke investeringer Findes der substituerende input Leverand�rens trussel om fremadrettet integration I hvor h�j grad kan leverand�ren prisdiskriminere

39. Hvad bestemmer k�berens markeds-magt? De faktorer der bestemmer leverand�rens markedsmagt er analoge med de faktorer der bestemmer k�berens markedsmagt

40. Porters Five Forces De fem kr�fter/forces er Den interne rivalisering I branchen Adgangen til branchen Substitutter og komplement�re goder Leverand�renes markedsmagt K�bernes markedsmagt

41. De 3 generiske strategier i Porters model Omkostnings-leder strategi (Motel 6, Ryan Air, Hyandai) Produktdifferentiering Fokus-strategi i forhold til et bestemt segment af markedet (a) omkostningsleder (b) produktdifferentiering

42. Nogen strategier til at modvirke Porters five forces Virksomhederne kan modvirke de 5 kr�fter: Ved at opbygge adgangs-barrierer til branchen Ved at reducere k�ber- og s�lgers markedsmagt gennem vertikal integration Identificere et markeds-segment, hvor konkurrencen er mindre (differentierings-strategi)

43. Hvordan neutraliserer man truslerne i Porters model? Truslen om indtr�ngning: Modvirkes ved at opbygge adgangs-barrierer. Truslen om rivalisering: v�lge andre handlings-parametre end prisen, f. eks reklame/produktdifferentiering. Truslen om substitutter : forbedre, hvor attraktivt produktet opfattes af forbrugerne Truslen fra leverand�rer: reducere s�rbarheden ved afh�ngighed af en leverand�r via bagudrettet vertikal integration og fremme af alternative leverand�rer Truslen fra forbrugerne: reducere afh�ngigheden af en samlet forbrugergruppe (monopson). Fremadrettet vertikal integration eller udvide kundegrundlaget

44. Dagsorden forel�sning 7 Kort introduktion til tema 3 Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur Porters �five forces�-model Eksempler: Vindm�lle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

45. Vestas og Vindm�llebranchen: brancheanalyse I Konkurrenter: Vestas Wind Systems (28%?) GE Energy (18%),Suzlon Energy (6%), Siemens Wind Power ( %), Nordex ( ) og Acciona Energia ( ) Markedsstruktur: Se p� antallet af producenter og deres relative styrke Adgangsbarrierer: Hvilke barrierer beskytter de eksisterende producenter fra ny indtr�ngning? Segmentering af markedet: referer specifikt til st�rrelsen af m�ller, landm�ller vs. havm�ller, samt hvilke markeder man opererer p�?

46. Vestas og Vindm�llebranchen: brancheanalyse II Styrke i forhold til Leverand�rer: Vurd�r Vestas� styrke i forhold til gearbox-producenter (Hansen Transmission og Winenergy) generatorer ( ABB, Elin og Leroy Somer) vinger (LM Glasfiber) Styrke i forhold til aftagere: Vurd�r Vestas styrke i forhold til vindenergi-selskaberne. Potentielle substitutter: olie, naturgas, kulfyrede kraftv�rker Hvor attraktiv er branchen? : Se p� hvor hurtigt branchen udvikler sig, adgangsbarrierer, mm. Branchens udviklingsstadie: Er branchen i opstartsfasen, konsolideringsfasen eller modenhedsfasen?

47. Eksempel: Den farmaceutiske industri 1 Virksomheder som Merck, Pfizer, Johnson & Johnson st�r overfor flg trusler: Indtr�ngning: Traditionelt lav: stordriftsfordele i produktion og R&D. Patenter, Produktdifferentiering via varem�rker. Langstrakt godkendelsesproces af nye l�gemidler. Rivalisering: Begr�nset med undtagelse af R&D. Produktdifferentiering med nicher.

48. Eksempel: Den farmaceutiske industri 2 Substitutter: Trussel er moderat til lav, n�r der ikke er udviklet generiske produkter Leverand�rer: Truslen er lav. Leverand�rer er kemi-producenter og truslen mht. fremadrettet vertikal integration er minimal. K�ber: Truslen begr�nset. Staten, forsikrings-selskaber, mm ud�ver dog et begr�nset pres.? Branchen har traditionelt v�ret meget attraktiv med relativt h�j profit set i forhold til oms�tningen, men er kommet under �get pres

49. Nye udfordringer for den farmaceutiske industri Kraftig netto-nedgang i antal patenter blandt de eksisterende virksomheder Faldende produktivitet i F&U: B�de antallet af produkter og originaliteten af produkter blandt de eksisterende virksomheder er faldende. Tendenser til vertikal disintegration: Som alternativ til egen opdagelse bruger virksomhederne i stigende grad k�b af licenser samt kontraktforskning. Debundling via biotek-virksomheder

50. Eksempel: Tekstil-industrien Best�r af virksomheder som producerer og afs�tter tekstiler til t�j, m�bler, t�pper,mm Truslen om indtr�ngning: Hvilke barrierer? Graden af rivalisering: Hvilken markeds-struktur? Truslen fra substitutter: Hvilke har der v�ret historisk? Truslen fra leverand�rer: Hvem? Og udg�r de en trussel? Truslen fra k�ber: Er der h�j grad af differentiering? Hvad betyder det for k�ber siden?

52. �konomi & Psykologi "Economic theorists, like French chefs in regard to food, have developed stylized models whose ingredients are limited by some unwritten rules. Just as traditional French cooking does not use seaweed or raw fish, so neoclassical models do not make assumptions derived from psychology, anthropology, or sociology. I disagree with any rules that limit the nature of the ingredients in economic models." -- George Akerlof