CAPITOLO 1 Gruppi di lavoro e team virtuali

1. CAPITOLO 1Gruppi di lavoro e team virtuali

2. Figura 1.1: Le interdipendenze tra sottogruppi Sequenziale Generica Reciproca Intensiva Bell e Koslowski (2002)

3. Figura 1.2: Il modello input-processi-output sull’efficacia dei gruppi Fattori di input Processi Output Contesto ambientale • Efficacia • prestazione • soddisfazione • durata • Processi • operativi • sociali Contesto organizzativo Disegno del compito Composizione del gruppo adattato da Hackman (1987), Cohen e Bailey (1997), Mathieu et al. (2008) e Powell et al. (2004).

4. Figura 1.3: La struttura del libro in funzione del modello di efficacia dei gruppi Team virtuali in diversi settori e contesti (Cap. 6) Contesto ambientale Contesto organizzativo Tecnologie collaborative (Cap. 2) Leadership (Cap. 3) Processi Efficacia Disegno del compito Strutture, ruoli, norme e protocolli (Cap. 5) Composizione del gruppo Fiducia, identità e conflitti (Cap. 4) Processi operativi (Cap. 5) Misure di efficacia (Cap. 1 e Cap. 5) La configurazione dei team virtuali (Cap. 1) Le differenze culturali (Cap. 3)

5. CAPITOLO 2Le tecnologie collaborative nei team virtuali

6. Figura 2.1: Le tecnologie collaborative più frequentemente utilizzate Witchalls (2010)

7. Figura 2.2: La teoria della potenza del media • Compito • Generazione di nuove idee • Scelta di una soluzione/corso d’azione • Negoziazione/risoluzione e dei conflitti • Performance del compito • Qualità • Tempo • Rispetto del budget Comunicazione Allineamento tra compito e media • Media • Testo • Audio • Video • Face to face • Soddisfazione • Processo • Risultato Suh (1999)

8. Figura 2.3: Technology Acceptance Model (TAM) Esperienza Volontarietà Subjectivenorm Percezione di utilità Immagine Intenzione d’uso Effettivo comportamento d’uso Rilevanza nel lavoro Percezione di facilità d’uso Qualità dell’output Dimostrabilità Venkatesh e Davis (2000)

9. CAPITOLO 3La leadership nei team virtuali

10. Figura 3.1 Relazioni leader-seguaci Buone Buone Buone Buone Scarse Scarse Scarse Scarse Struttura del compito Alta Alta Bassa Bassa Alta Alta Bassa Bassa Potere Formale Alto Basso Alto Basso Alto Basso Alto Basso Ottanti I II III IV V VI VII VIII Situazione molto favorevole per la leadership Situazione moderatamente favorevole per la leadership Situazione sfavorevole per la leadership

11. CAPITOLO 4I processi sociali nei team virtuali

12. Figura 4.1 A: antecedenti del conflitto sul compito • Mancanza di contesto condiviso: • Diverse percezioni • Diverse norme Distanza Ridotta omogeneità • Difficoltà nel trasferimento di informazioni: • Distribuzione asimmetrica dell’informazione • Diverso peso dato alle informazioni Conflitto sul compito Mediazione delle tecnologie Difficoltà di coordinamento Hinds e Baily (2003)

13. Figura 4.1 B: antecedenti del conflitto relazionale • Mancanza di contesto condiviso: • Diverse norme • Diversi ritmi temporali Distanza Ridotte relazioni di amicizia Ridotta omogeneità Conflitto relazionale Effetti negativi sulle relazioni • Difficoltà nel trasferimento di informazioni: • Distribuzione asimmetrica dell’informazione • Diverso peso dato alle informazioni Mediazione delle tecnologie Difficoltà di coordinamento Hinds e Baily (2003)

14. Figura 4.1 C: antecedenti del conflitto di processo • Mancanza di contesto condiviso: • Diversi ritmi temporali Distanza Ridotta familiarità Conflitto di processo • Difficoltà nel trasferimento di informazioni: • Distribuzione asimmetrica dell’informazione Mediazione delle tecnologie Difficoltà di coordinamento Hinds e Baily (2003)

15. Figura 4.2 a: Il tipo di conflitto nei team distribuiti di R&S dell’impresa CM

16. Figura 4.2 b: La risoluzione del conflitto dei team distribuitidi R&S dell’impresa CM

17. Figura 4.3: Valori dell’identità dell’unità di R&S di CM

18. Figura 4.4: Identificazione con CM, con l’unità di R&S e con il gruppo professionale

19. Figura 4.5: I meccanismi di chiusura informali nei team virtuali Il sottogruppo a status inferiore cerca di migliorare la propria posizione Differenze di status iniziali Il sottogruppo a status superiore adotta meccanismi di chiusura Maggiori differenze di status Distanza geografica Ridotta consapevolezza del sottogruppo distante Metiu (2006).

20. CAPITOLO 5La progettazione dei team virtuali

21. Figura 5.1: I ruoli dei membri del team a seconda del grado coinvolgimento Ausiliario Ausiliario Esteso Centrale Ausiliario Duarte e Tennant-Snyder (2006)

22. Figura 5.2: L’inventario delle competenze Precedenti esperienze e formazione professionale Abilità cognitive • Coscienziosità • Lealtà • Integrità KSA legate allo svolgimento del compito Performance individuale Efficacia del team KSA legate al lavoro di gruppo • Cooperazione • Comunicazione • Altre variabili: • Disegno del compito • Stile di leadership • ecc. • Self-management • Indipendenza • Persistenza • Motivazione ad apprendere • Fiducia negli altri • Sensibilità culturale • Uso delle tecnologie KSA legate alla collaborazione a distanza (Hertel et al., 2005).

23. Figura 5.3: Tecnologie ICT per la gestione della conoscenza Creazione Accumulazione e accesso Trasferimento Applicazione Communication Support Systems Enterprise Information Portals E-learning Collaboration Support Systems Data warehousing e data mining Repositories Expert systems Decision Support Systems Alavi e Tiwana (2003)

24. CAPITOLO 6L’offshoring delle attività intangibili e i team virtuali globali

25. Figura 6.1: Offshoring e outsourcing Localizzazione Struttura McKinsey Global Institute (2005).

26. Figura 6.2: Le motivazioni dell’offshoring Couto et al., 2006

27. Figura 6.3: Standardizzazione, costi unitari e scelta organizzativa World Trade Report (2005)

28. Figura 6.4: Il modello delle fasi dell’offshoring nel settore IT Carmel e Agarwal (2002)

29. Figura 6.5: Quattro strutture di team virtuali globali di R&S Modulare Esplicita Natura del progetto Conoscenza Sistemico Tacita Radicale Complementari Gassman e von Zedtwit, (2002) Team centralizzato Team con sottogruppo architetto Innovazione Risorse Team con integratore Incrementale Ridondanti Team decentrato

30. CASO 1I team virtuali e la telemedicina

31. Figura 1.1: Le variabili che influenzano la continuità nella collaborazione a distanza tra professionisti e organizzazioni nel South Western Telemedicine Program • Caratteristiche del contesto • Numero crescente di organizzazioni e servizi • Sub-networks • Nuova identità Presenza continua dei professionisti e integrazione del flusso di lavoro Continuità nella collaborazione a distanza tra professionisti e organizzazioni + - Pochi individui critici - + Limitata consapevolezza delle attività remote (awareness) Collaborazione con i sub-networks +

32. CASO 2I team offshore-onsite di consulenti IT

33. Figura 2.1: La struttura organizzativa dei team offshore-onsite

34. Figura 2.2: L’effetto delle differenze di status tra sottogruppi e il ruolo della percezione di vicinanza al cliente e della presenza di broker

35. CASO 3I team di sviluppo software globali

36. Figura 3.1: Il modello che spiega come l’insoddisfazione dell’identità professionale porti al riconoscimento di nuove idee di business

37. CASO 4I team virtuali di R&S

38. Figura 4.1: Le relazioni investigate nel caso 4 Rete di supporto Multiple team memberships Performance Uso delle tecnologie collaborative

39. Figura 4.2: La rete (network) delle relazioni che trasferiscono aiuto e consiglio tra i membri dell’unità di R&S di CM

40. Figura 4.3: L’effetto di diversi livelli di supporto sulla relazione tra MTM e performance dei team.

41. Figura 4.4: L’effetto di diversi livelli di supporto sulla relazione tra MTM e performance dei team

42. CASO 5Le comunità online

43. Figura 5.1: Processo di sviluppo di Apache Inserimento del codice e della documentazione nel repository Scoperta problema o esigenza Ricerca sviluppatore Identificazione della soluzione Review della soluzione da parte di AG