Generalister eller Fagprofessionelle ?

1. Generalister eller Fagprofessionelle ? FTF konferencer om Fagprofessionel ledelse 16 og 17 jan 2006 Lektor Peter Kragh Jespersen Mail: Peterkr@socsci.aau.dk Aalborg Universitet Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning

2. Hvad påvirker balancen mellem generalister og fagprofessionelle ? • Udviklingen i den generelle ledelsestænkning, især New Public Management strategiernes indtog. (Ledelsesteorien) • De konkrete ledelsesmodeller og de lokale tolkninger og praksisformer (Forvaltningspolitikken og implementeringen heraf) • Professionernes egne forestillinger og traditioner for ledelse. (De professionelle ledelsesprojekter)

3. New Public Management opskrift på ledelse • Ledelsen skal udøves af generalister med ledelse som profession • Større kompetencer og mere ansvar til decentrale ledere • Ledelseskompetencerne skal være entydige • Vægt på rollen som udvikler, entreprenør og personaleleder • Lederaflønning efter dokumenterede resultater.

4. Nye ledelsesmodeller og forvaltningspolitikken ? Tidligere tiders sektorpolitik afløses i stigende grad af politikdannelse der vedrører • Forvaltningens struktur ( kommunalreformen) • Ledelsens udformning ( Modeller for entydig ledelse og anvendelse af bestyrelser) • Styringsmodellerne ( kontraktstyring, udlicitering, kvalitetsstyring) Men i kraft af decentralisering er der fortsat ”rum” for decentrale tolkninger

5. Professionernes samfundsmæssige og ledelsesmæssige projekter • De professionelle projekter omhandler professionernes stræben efter: • At monopolisere et vidensområde • At opnå høj status og tillid samfundsmæssigt • At opnå officiel anerkendelse • At opnå selvkontrol og dermed autonomi • De professionelle ledelsesprojekter • En delmængde af det samlede professionelle projekt • De bestræbelser som en profession udøver for at bevare og udvide ledelsen af et bestemt fagområde

6. Udfordringer fra New Public Management • Det professionelle selvstyre anfægtes mere vidtgående og principielt i kraft af New Public Management strategier (driftsøkonomiens primat og øget kontrol med det professionelle arbejde) • Tempoet i reformerne stiger og de er mere omfattende (Der går kortere tid mellem de enkelte reformer og de omfatter store dele eller hele virksomheden) • Der er ofte tale om modstridende styringssignaler. Det medfører øget konfliktniveau og tendens til modstrid mellem styringssignaler (både konkurrence og planlægning, både øget produktivitet og bedre kvalitet)

7. Udfordringer fra forvaltningspolitikken • Den klassiske faglige politikdannelse udfordres ( især via generelle struktur- og ledelsesreformer) • Professionernes samspil med politikere og administratorer ændres (generalister erstatter fagrepræsentanter i lovforberedelsen, høringer tages ikke så alvorligt) • Det lokale niveau får en vigtigere rolle (Det er her balancen mellem det faglige og det generelle skal findes i tolkning og udmøntning af centrale reformer)

8. De professionelle ledelsesprojekters betydning • Professionerne og de ledende professionelle vil søge at bevare eller generobre kontrollen med ledelsen. Hybride organisations- og ledelsesformer kan opstå. • Organiseret modstand i forhold til ledelsesmodeller, der opleves som stridende mod de professionelle projekter må påregnes • Professionelle vil deltage i lokale fortolkninger og variationer får stor betydning

9. Case: SYOL projektets indhold og tilgang • Projekt sygehusorganisation og ledelse sigtede mod at belyse ”mødet” mellem NPM ledelsesreformer og de professionelle på det udførende niveau. • Tilnærmet forløbsstudium (data indsamlet over tre år) • En del af projektet har belyst ændrede ledelsesformer i form af overgang fra fælles afdelingsledelse til entydig ledelse • Tre forskellige sygehuse og 17 kliniske afdelinger • I alt 120 interviews med i alt ca 220 personer, dertil mødeobservation og dokumentstudier Læs mere ? Peter Kragh Jespersen ”Mellem Profession og Management”. København 2005

10. Case: Ledelsesmodeller • Før 1984 lægelig dominans på alle niveauer suppleret med parallelle faglige hierarkier for pleje og administration • Fra slutningen af 80’erne: Trojkaledelse og fælles afdelingsledelse med professionerne inddraget i økonomi og generelle ledelsesopgaver • Fra 1997: Entydig ledelse på dagsordenen af sygehuskommissionen. NPM inspireret. • Nu: Opbrud i ledelsesmodellerne, med tendens til lægelig dominans på niveauer under sygehusniveau

11. Case: Lægernes ledelsesprojekt • Læger skal bevare og sikre deres historiske ret til at lede behandlingsaktiviteter • Læger skal være ledende profession på hele sundhedsområdet • Læger skal have ret til at være tilsynsførende og instruerende i forhold til øvrige faggrupper

12. Case: Sygeplejerskernes ledelsesprojekt • Sygeplejersker ønsker at være ledende i forhold til plejeområdet inklusive de øvrige plejegrupper • Sygeplejersker ønsker at være ligestillede med lægerne i relation til ledelse af eget fagområde • Sygeplejersker ønsker at have del i øvrige ledelsesopgaver på lige fod med læger

13. De ledende overlæger vurdering af ledelsesopgaven ( vigtigste opgave) De Administrerende overlægers svar på ”Vigtigste ledelsesopgave” (23 spurgt) • Faglig udvikling, evidens, klinisk udvikling 16 • Lede på tværs af specialer og faggrupper, organisere faget 4 • Økonomi og “forene fag og økonomistyring” 3 • Få tingene til at fungere/klaveret til at spille 2 • Servicere afdelinger og patienterne 2 • Skabe kontinuitet 1 • Brandslukning 1 • Være bindeled mellem politikere og fagfolk 1

14. De ledende overlægers vurdering af ledelsesopgaven (sværeste opgaver) • Ledelse af overlæger/specialister 13 • Få økonomi og personale til at passe sammen 3 • Sikre faglig kvalitet 1 • Rekruttering af læger 1 • Få specialet anerkendt af andre afd. og politikere 1 • De mange administrative møder 1 • For mange ukoordinerede beslutninger på højere niveauer 1

15. Lægernes ledelsesopfattelse • For læger hænger fag og ledelse uløseligt sammen. Den gode lægelige leder prioriterer faglig udvikling • Den gode lægelige leder afbalancerer faglige visioner og faste retningslinier med uddelegering, information og diskussion før beslutninger • De ledende læger har ikke fundet modellen for ledelse af overlægegruppen • Hverken de ledende læger eller de ansatte læger tillægger de generelle ledelsesopgaver stor betydning

16. Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (vigtigste opgave) I alt 18 spurgt • Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau, kvalitet og udvikling 10 • Personalepleje, sikre godt miljø og samarbejde i plejegruppen 10 • Sikre løbende drift, få tingene til at køre, holde sammen på alt. 7 • Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig 6 • Budgetstyring, Budgetplanlægning 6 • Sikre tværfagligt samarbejde internt og eksternt 5 • Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og specialer 4 • Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb 2 • Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og sygehusets mål 2

17. Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (vigtigste opgave) I alt 18 spurgt • Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau, kvalitet og udvikling 10 • Personalpleje, sikre godt miljø og samarbejde i plejegruppen 10 • Sikre løbende drift, få tingene til at køre, holde sammen på alt. 7 • Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig 6 • Budgetstyring, Budgetplanlægning 6 • Sikre tværfagligt samarbejde internt og eksternt 5 • Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og specialer 4 • Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb 2 • Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og sygehusets mål 2

18. Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (sværeste opgave) • Omstille, pleje, udvikle, holde personale fagligt ajour 10 • Håndtere personalekonflikter og –sager 6 • Styre økonomi og balancere økonomi og faglighed 5 • Samarbejde med læger 5 • Balancere helhed mod delinteresser 3 • Argumentere for sygeplejens relevans 2 • Problemer med reformer der ikke følges op 1 • Forbedring af patientforløb 1

19. Sygeplejerskernes ledelsesopfattelse • Sygeplejersker tillægger faglig udvikling og kvalitet stor betydning • Den gode sygeplejeleder leder ved at udvikle kollektivet af sygeplejersker og hele afdelingen. Katalysatorrollen • Der er udviklet en ledelsesmodel i form af ledelse gennem andre, som er accepteret • De generelle ledelsesopgaver fylder meget hos den sygeplejefaglige leder, men er svær at integrere med den faglige ledelse

20. Læger som hybridledere • Klinikeren • Er orienteret mod ledelse af egen faggruppe og er klinisk aktiv • Fokuserer på kollegiet af overlæger og leder via konsensus • Distancerer sig fra den generelle ledelsesverden • Formidleren • Er orienteret mod begge lejre og er klinisk aktiv • Er orienteret både mod faglig og økonomisk/administrativ ledelse • Generalistlederen • Er orienteret mod det ledelsesmæssige fællesskab • Formidler primært fra ledelsesverdenen til den faglige verden • Er eksternt orienteret og prioriterer afdelingens strategiske udvikling

21. Driftslederen Er orienteret mod den daglige drift ”har fingeren på pulsen” Er formidler mellem den generelle ledelsesverden og plejeverdenen , men med fokus på driften Generalistlederen Er primært orienteret mod økonomi- og personaleledelse og det overordnede ledelsesfaglige fællesskab De leder plejeområdet gennem mellemledere Er orienteret mod udvikling af afdelingsledelsen og organiseringen af afdelingen Sygeplejersker som hybridledere

22. Ledelses- verdenen Den lægefaglige ledelsesverden Den sygeplejefaglige ledelsesverden De tre ledelsesverdener

23. Generalisering af resultaterne: Ledelsesverdenen og den professionelle verden

24. Generalisering af resultaterne: Hybridlederen som fremtidens fagprofessionelle leder? • Hybridledere balancerer mellem den generelle ledelsesverden og den (de) professionelle verden og har mulighed for at forbinde dem og formidle mellem dem • De kan potentielt agere i begge verdener • De har også mulighed for at koble dem sammen og dermed mulighed for at skabe synergi og nye former for ekspertise • Deres måde at udfylde rollen som hybridleder afhænger af deres professionelle baggrund

25. Generalisering: Krav til fremtidige fagprofessionelle ledere og ledelsesmodeller • Alle ledere skal have efter/videreuddannelse i generel ledelse • Ledelsesmodeller bør tilskynde til dialog og integration mellem forskellige faglige ledelsesverdener • De bør tilskynde til integration af fagprofessionel ledelse og generel ledelse • De skal have en klar model for afgørelse af uenigheder, hvor flere er involveret i ledelsesopgaverne • Placeringen af det faglige ansvar skal være klar

26. Opsummering • Valget står ikke mellem generalister eller fagprofessionelle ledere undtagen for topledere. • På områder hvor arbejdet domineres af fagprofessionelle vil de professionelle have et professionelt ledelsesprojekt som en del af selve professionens eksistens. • Hybridledere er det mest sandsynlige resultat af den samtidige påvirkning fra NPM forvaltningspolitikken og de professionelle ledelsesprojekter • Det er kombinationer af viden og evnen til at skabe synergi mellem professionel og generalistviden, som kan vise sig afgørende for udviklingen af hybridledelse på de udførende niveauer.