EL PLAN DE MERCADOTECNIA*

1. EL PLAN DE MERCADOTECNIA* • 1 Briefing (Resumen ejecutivo) • 2 Análisis de la situación • 3 Objetivos y metas • 4 Declaración de la estrategia • 5 Programas de acción • 6 Presupuestos y controles * Kotler, Philip. (2009)

2. 1 Resumen ejecutivo • El plan debe abrirse con un resumen ejecutivo de 1 ó 2 páginas de hechos principales y recomendaciones. • El resumen ejecutivo permite a la gerencia superior comprender rápidamente el empuje de cada plan y evaluar el plan.

3. EJEMPLO: • El plan de mercadotecnia para 20115 busca generar aumentos en las ventas y utilidades de la compañía, en comparación con el año anterior. El blanco de ventas se fijó en $8,000,000 lo que representa una ganancia planeada en ventas del 20 % en comparación con el año anterior. • Este aumento se considera que puede alcanzarse debido al panorama bonancible económico, competitivo y de distribución. Se pronostica el margen de operación en $ 3,500,000 que representa un 25% de aumento en comparación con el año pasado. Para lograr estas metas, el presupuesto para promoción de ventas ascenderá a 1’600,000 lo que equivale a 52% de las ventas que se proyectan. El presupuesto de publicidad ascenderá a 1’400,000 que representa un1 3% de las ventas que se proyectan...

4. 2 Análisis de la situación • También llamada “Situación corriente” o “nuestra posición”. • El gerente describe los principales aspectos de la situación que rodean a su operación y la que debe explicarse por subsecuentes objetivos, estrategias y acciones. • Se divide en: • Antecedentes • Pronóstico normal • Oportunidades y amenazas, • Puntos fuertes y débiles

5. a. Antecedentes Generalmente principia con un resumen de las ventas clave y datos de utilidad durante los últimos años

6. b. Pronóstico normal • A los antecedentes le sigue un pronóstico del tamaño del mercado y las ventas de la compañía bajo condiciones normales. • Los datos se obtienen de varias formas, una lo es: • Extrapolación directa del ritmo anterior de crecimiento en el tamaño del mercado y las ventas de la compañía.

7. ...b. Pronóstico normal • Vgr.: en la tabla anterior: el volumen del mercado para el próximo año será de 1 600. Puede suponerse que la participación de mercado permanezca en .08 y es de esperarse que suban los precios 20 céntimos • Otra forma es recopilar información con el personal de ventas, respecto a lo que esperan vender el próximo año.

8. c. Oportunidades y amenazas • El gerente debe identificar las principales oportunidades y amenazas en la unidad comercial. • Al final del año, la gerencia debe revisar la primera lista de oportunidades y amenazas. Ver cuantas se materializaron y qué medidas se adoptaron.

9. ... C. Oportunidades y amenazas Oportunidades • 1 Existe un creciente mercado para televisión doméstica de gran duración. Deberíamos pensar en entrar al mercado y tratar de establecer nuestro liderazgo. • 2 Nuestra cobertura de distribuidores en el sur es bastante débil, aun cuando la preferencia del cliente por nuestra marca es elevada. • El gobierno federal está por imponer una cuota sobre los productos hospitalarios extranjeros.

10. ... C. Oportunidades y amenazas Amenazas: • Muchos consumidores están virando a marcas de precio más bajo. Tenemos que reducir nuestros precios de la línea existente o introducir modelos a un costo inferior. • El costo de la madera para gabinetes se espera que suba 15% el próximo año. Tal vez tengamos que buscar nuevos materiales exteriores sustitutos. • El gobierno federal puede emitir una ley más estricta sobre seguridad del producto. Tendríamos que hacer un nuevo diseño de nuestro aparato.

11. d. Puntos fuertes y débiles • El gerente hace una lista de los principales puntos débiles y fuertes internos de la unidad comercial. • Los puntos fuertes tienen implicaciones de formulación de estrategias. • Las flaquezas tienen implicaciones de inversión para corregirlas.

12. ... d. Puntos fuertes y débiles Puntos fuertes: • El 95 % de los clientes conoce nuestra marca. Y es el nivel de percatamiento más elevado del mercado. • El 40% de los consumidores opinan que nuestra marca es la más confiable en la industria. Ninguna marca se acerca a este porcentaje. • Nuestros distribuidores son los más adiestrados en la industria, en términos de conocimientos y habilidades de ventas.

13. ...d. Puntos fuertes y débiles Puntos débiles: • 1 Nuestra marca se considera elevada en precio, en relación con otras marcas, y pierde al comprador con mentalidad de precio. Debe reevaluarse la estrategia de precios. • 2 La calidad de la imagen ya no es la mejor de la industria. Necesitamos invertir más en investigación y desarrollo. • 3 Nuestra campaña de publicidad no es particularmente creativa o atractiva. Quizá pensemos en cambiar de agencia.

14. 3 Objetivos y metas • Es una declaración respecto de dónde debería ir el negocio. • La gerencia debe fijar objetivos específicos y metas que respalden los objetivos de la corporación. Vgr.: • Un crecimiento del 15% en el volumen de ventas. • Una utilidad, antes de impuestos, del 20% sobre las ventas. • Una utilidad, antes de impuestos, del 25% sobre la inversión

15. 4. Declaración de la estrategia • El gerente formula una estrategia general que logre las metas establecidas. • Para vencer la tendencia de una visión estrecha, se deben preparar una lista de metas alternativas Vgr.: • “Aumentar el ingreso el ingreso por ventas”: • Incrementando el precio promedio sobre las unidades. • Aumentando el volumen general de ventas. • Arreglándoselas para vender más unidades de mayor precio.

16. 5 Programas de acción • Las metas anteriores hacerlas más específicas, dándole responsabilidades a cada persona.

17. 6 Presupuestos y controles Presupuestos • Las metas, estrategias y el programa de acción permite al gerente formular un presupuesto en apoyo de la operación. • Este estado de presupuestos es esencialmente un proyecto de estado de pérdidas y ganancias. • En el lado de los ingresos: el pronóstico de unidades por vender y el precio neto promedio. • En el lado de los gastos: los costos de producción, distribución física y mercadotecnia.

18. ... 6 Presupuestos y controles Controles: • Se utilizan para vigilar el proceso del plan. • Normalmente el presupuesto se hace mensual o trimestral. • Con el fin de revisar y evaluar los resultados logrados y las medidas o modificar.