Foco e Identidade Estratégica Jimmy Cygler jimmy@resolvenet.com.br

1. Foco e Identidade Estratégica Jimmy Cygler jimmy@resolvenet.com.br

2. Por quê algumas empresas sobrevivem séculos... • E outras não? • Por quê 80% das empresas brasileiras não passam do seu quinto ano? • O que fez a Stora sobreviver 700 anos? E a Sumitomo há mais de 400? E Mitsui e Mitsubishi há mais de 300? Na Inglaterra tem o clube das tricentenárias... • Por quê a idade média das empresas no Japão e Europa é de 12,5 anos? (Quem dera esta média no Brasil...)

3. O que é uma empresa? Vida Significado

4. Por quê e para quê existe? “Empresa existe para gerar lucro para seus acionistas”

5. As que buscaram o lucro... E as que pensam Perenidade... Empresas Visionárias: $6.356 Empresas “lucro”: $955 Mercado: $415

6. Então, para que existe uma empresa? • A empresa existe para se perpetuar, antes de mais nada. • Konosuke Matsushita, fundador da Matsushita Electric (Panasonic), em 1932, quando tinha 23 anos, fez o planejamento de sua recém formada empresa para... 250 anos! E como parte definiu a missão, a razão de ser de sua empresa: “Servir à sociedade através da indústria”

7. A Shell identificou 5 fatores comuns às empresas perenes • Sensíveis aos seus ambientes; • Coesas, com forte senso de identidade; • Tolerantes ; • Conservadoras em suas finanças; • Expoentes no seu profundo senso de orgulho corporativo.

8. Collins e Porras, por sua vez, falam de empresas que: • São construtoras de relógios, não contadoras de tempo; • Iniciaram sem grandes idéias; • Não têm (necessariamente) líderes carismáticos e visionários; • Não priorizam o lucro; • Não têm um “kit” comum de valores “corretos”; • Seus valores básicos não mudam; • Encaram BHAG’s com ousadia; • Somente os que se encaixam se sentem bem; • Fazem seus melhores movimentos por tentativa e erro, e não por planejamento estratégico brilhante; • Escolhem seus CEO’s de dentro de casa; • Não colocam a concorrência em alta prioridade; • Não são escravas do “Ou”. Abraçam sim, o gênio do “E”. • Não se transformaram em visionárias através de suas declarações de visão.

9. Identidade e Foco Se sua empresa não tem foco, ela não terá identidade, certo? “Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos estão errados” Júlio Ribeiro Mas qual é o foco da Stora, Mitsui, Sumitomo, Du Pont, Daimaru, Mitsubishi, Matsushita, Kodak, ABB, Philips, Siemens, GE, P&G, Glaxo, Nokia, e outras muitas empresas visionárias e bem sucedidas?

10. Identidade e Marca • “A empresa é a imagem que as pessoas dela têm”.Ester Dyson • Você deve manter em mente seu consumidor. Se sua empresa não tiver uma nítida posição na mente dele, sua empresa não existe. Isto porém, pode ser desenvolvido em nível de marcas, e não necessariamente em nível de identidade corporativa.

11. A Empresa Viva Como qualquer organismo vivo, a empresa viva existe, primariamente, para sua própria sobrevivência e melhoria: maximizar o seu potencial e tornar-se tão grande quanto possível. Ela se movimenta do nascimento até a morte, buscando estender seu próprio potencial.

12. Learning Organization • A empresa que não acelerar seu ritmo de aprendizado, estagnará e será suplantada pelos seus concorrentes. A crescente volatilidade e a turbulência no ambiente empresarial exige uma velocidade maior no processo de aprendizagem e adequação; • A essência do aprendizado é a capacidade de gerenciar a mudança, mudando a si mesmo, ou como colocou Piaget: “Mudar sua estrutura interna para ficar em harmonia com um ambiente mutante”. • O processo de aprendizado começa com a percepção. • Vamos voltar a falar sobre isto.

13. Mude ou Morra! • Não importante quão bom você é. A fórmula do sucesso de hoje pode ser a garantia do fracasso amanhã. • E mudar não é fácil. • Aprenda com os elefantes... • Já leu “Quem mexeu no meu queijo?”

14. Core Business A experiência de empresas centenárias mostra que mudanças fundamentais e dolorosas são necessárias, incluindo, em muitos casos, abandono do core business da empresa.

15. Cenários • São a “memória do futuro” das empresas; • É necessário um esforço deliberado para que estas memórias do futuro sejam criadas e visitadas na freqüência necessária; • A correlação entre cenários e a identidade estratégica é existencial.

16. O Futuro • O futuro não pode ser previsto. Mesmo se pudéssemos, não ousaríamos agir em cima desta previsão. • Então, para que servem os cenários?

17. Os dois tipos de empresas • Econômica; • Comunidade.

18. A Empresa Econômica • Tem menos opções de práticas de gestão; • Só um pequeno grupo é “um de nós”; • Os “outros” são agregados à máquina de fazer dinheiro; • É a empresa “poça”. Se não chover logo, seca.

19. A Empresa Comunidade • Busca sua perpetuação; • É a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca; • É dinâmica - as gotas não param; • Visa o lucro, mas como complemento à otimização das pessoas;

20. Os limites da identidade • A identidade se forma através de um processo de introspeção, que é a consciência dos valores próprios e como estes se mesclam com os valores do mundo externo. • Quem pertence? Quem é “um de nós”? E quem não é? • Quando a identidade é clara, não dúvida sobre quem pertence e quem não. Os membros devem compartilhar o kit de valores da “persona” da companhia. • Saber quem pertence e quem não é a base para a coesão da empresa.

21. Princípios da Mitsui - 1694! • Organizacionais; • Pessoas; • Ética • Em 1945 Harry Truman decretou a dissolução das empresas do grupo. Todo o poder das famílias Zaibatsu foi reduzido a pó. Nenhuma empresa podia ter mais de dois (2) executivos grupo, ou mais de 100 empregados. Como resultado o grupo foi dissolvido em 170 empresas, que não podia usar o nome Mitsui ou Mitsubishi. Em 1952, com o fim da ocupação, começou um movimento de reconstrução dos grupos Zaibatsu.

22. A Identidade Estratégica não é um Obelisco • É um processo de Learning. • É um processo de inovação constante. • Para isto a organização tem que dar o espaço e tempo para os inovadores atuarem. • Ela precisa ser uma LEARNING ORGANIZATION.

23. Estratégia Vs Aprender • Em um certo senso, estratégia é simplesmente o desenvolvimento da habilidade da empresa em aprender. • Dentro desta visão, a alta gerência tem que criar o contexto e o processo no qual o máximo do poder intelectual disponível na empresa esteja engajado no processo de aprendizado contínuo.

24. Tolerância Vs Core Business • Sistemas tolerantes sobrevivem. • Diversificação “estratégica”, vindo do topo, sobrevive muito menos que diversificação por tolerância. • Provavelmente o topo não é o melhor lugar para se tomar iniciativas, a não ser em momentos de crise.

25. A Raison D’Être da Shell “A Shell não existe para produzir petróleo ou energia. Ela produz petróleo para existir”

26. Quem viverá e quem morrerá • Na natureza aquele que sobrevive adquire o direito de viver. No nível puramente biológico, este questionamento nem é feito. • Empresas vivas, por definição, tem um tremendo desejo interno de sobreviver. • Raramente uma empresa comete suicídio. Aliás, o índice de suicídio entre pessoas é maior.

27. A Empresa Viva A empresa viva e saudável é aquela que tem membros, tanto humanos, como outras instituições, que subscrevem-se ao mesmo conjunto de valores e que acreditam que os objetivos da empresa permitem e os ajudam atingir seus objetivos pessoais.

28. Preserve o núcleo... ... e estimule o progresso

29. A Tirania do “Ou” • As empresas visionárias abraçaram o gênio do “E”: • Ter propósito além do lucro E perseguir pragmaticamente o lucro; • Ideologia nuclear relativamente fixa E mudança e movimentos vigorosos; • Conservadorismo com os valores básicos E comprometimento com movimentos arriscados; • Visão clara e senso de direção E experimentação oportunística; • BHAG’s E processo de evolução incremental; • Controle ideológico E autonomia operacional; • Investimentos de longo prazo E demanda de performance imediata.

30. David Packard, da HP “... Nós inevitavelmente chegamos à conclusão que um grupo de pessoas se unem e existem como uma instituição que chamamos de companhia para que eles possam juntos realizar coisas que não poderiam sozinhos - e fazer uma contribuição para a sociedade” ...

31. Bom, mesmo, nunca está • Já pelos idos de 1940, David Packard usava incessantemente o termo “melhoria contínua”; • A questão crítica para as empresas que querem sobreviver é: “Como podemos melhorar amanhã aquilo que fizemos hoje?”

32. Bibliografia Indicada • The Living Company • Arie de Geus • Built to Last • Collins & Porras • In Search of Excellence • Peters & Waterman • How the Mind Works • Steven Pinker • Positioning - The Battle for your Mind • Al Ries & Jack Trout • Ensinando o Elefante a Dançar • James Belasco • The Agenda • Michael Hammer • The Age of Access • Jeremy Rifkin

33. Agora é hora de... Fazer! Jimmy@resolvenet.com.br