Direction du développement et suivi des affaires (DDSA)

1. Mise en œuvre et évolution de la gestion par processus à la Vice-présidence à l’accès au réseau routier (VPARR)Présentation CEGOLe 9 septembre 2014 Direction du développement et suivi des affaires (DDSA)

2. Objectifs de la rencontre • Présenter le projet de mise en œuvre de la gestion par processus (GPP) à la VPARR. • Démontrer la complémentarité entre l’architecture d’entreprise, la gestion par processus et l’évolution des systèmes.

3. Déroulement

4. Contexte

5. LE CONTEXTE DÉSUÉTUDE TECHNOLOGIQUE Le remplacement d’IDMS, pour des raisons de désuétude, a amené la Société à conclure qu’une rénovation majeure du domaine de l’accès au réseau routier (ARR) était requise. POSITIONNEMENT DE LA VPARR • Comme responsable de la vision d’affaires et de l’évolution des affaires, la VPARR est un acteur clé au regard de : • La conception des stratégies et orientations d’affaires permettant d’atteindre les résultats attendus par la Société; • La réalisation d’analyses d’affaires et de conception de processus; • La préparation de l’accompagnement des directions d’affaires au changement. OBJECTIFS POURSUIVIS • Comprendre la portée et les modes de fonctionnement de ses processus actuels. • Identifier les fonctions et processus à modifier ou à mettre en place pour réaliser la transformation. • Recommander des modes de fonctionnement cibles par l’introduction de dossiers d’orientation d’affaires préalables au début du projet (balises de positionnement).

6. NOUVELLE APPROCHE DE GESTION DES AFFAIRES Planification stratégique SAAQ 2011-2015 Vision d’affaires Vision technologique Architecture d’entreprise Pistes de transformation affaires Décision de la portée d’affaires Portée du Plan de pérennité Orientation Approche de développement orientée services (AOS) Vision système Vision par processus Implantation de la gestion par processus à la VPARR 2011 Principes: 1) Placer le client au centre des processus d’affaires tout en visant l’efficience organisationnelle; 2) Positionner les domaines d’affaires en vue de la rénovation des systèmes; 3) Développer et maintenir une compétence interne en matière de gestion des processus et une mémoire organisationnelle.

7. Architecture d’entreprisedomaine de l’accès au réseau routier (ARR) - volet affaires

8. L’ARCHITECTURE D’ENTREPRISE • Représente le fondement de la gestion par processus. • Concrétise la mission et les orientations stratégiques de l’organisation dans les processus d’affaires. • Permet d’aligner le développement informatique sur les processus d’affaires.

9. Architecture d’entreprise 2011 - domaine ARR- volet affaires Travaux sous la responsabilité de la VPARR pour initier la mise en œuvre de la vision d’affaires pour l’accès au réseau routier (ARR) • Contenu : • Les motivations du domaine d’affaires • Orientations stratégiques • Pistes de transformation préconisées • La description de l’organisation • Acteurs et rôles • Offre de services et canaux de services offerts • Le modèle d’affaires • Description sommaire des fonctions et processus d’affaires par sous domaines • Éléments de transformation spécifiques

10. Architecture d’entreprise 2.0- domaine ARR - volet affaires Poursuite de la démarche initiée à la VPARR au niveau de la nouvelle direction d’architecture d’entreprise Éléments de contexte : • Besoin d’évolution du volet « Affaires » pressenti à la VPARR pour : • Se coller davantage au modèle d’affaires intégré de la SAAQ; • Mieux représenter le dynamisme des processus et les parcours client; • Corriger le niveau des éléments représentés (activité vs processus); • Répondre aux exigences de l’Approche orientée services (AOS); Mission Clientèle Mandats • Services d’entreprise • Services d’affaires

11. Architecture d’entreprise 2.0- domaine ARR - volet affaires (en développement) • Identification des services d’affaires : • Couche de services pour la relation clientèle; • Prise en considération des autres mandats confiés à la SAAQ. • Identification et description sommaire des processus opérationnels (1er niveau) permettant de livrer ces services : • But du processus; • Déclencheurs; • Résultats attendus; • Grandes activités du processus; • Transformations ciblées.

12. Architecture d’entreprise VS propriétaires des processus opérationnels

13. Services d’affaires et processus d’entreprise Contribution à l’architecture orientée services (document de travail) Applications Architecture d’entreprise Information : - Processus opérationnels détaillés Infrastructure technologique / de développement Sécurité Affaires Architecture de données Catalogue Servicesinformatiques

14. Gestion par processus – modèle de développement

15. LA GESTION PAR PROCESSUS POURQUOI? • Permettre à l’organisation d’aligner ses processus à sa stratégie d’affaires, menant ainsi à une meilleure performance globale par la réalisation d’améliorations à des activités spécifiques. • Permettre de faire évoluer notre organisation. La GPP permet de mettre le client au centre de nos préoccupations.

16. LA GESTION PAR PROCESSUS QUOI? Domaines de connaissance Modélisation Analyse Harmonisation et optimisation Performance Transformation organisationnelle Gouvernance, soutien et structuration de la GPP Source: BPM cbok

17. LES GAINS ORGANISATIONNELS Connaissance opérationnelle • La documentation permet de représenter les opérations de la VPARR. • La GPP permet de développer notre mémoire organisationnelle. Projets • La GPP va permettre de mieux nous structurer pour la multitude de changements à venir. • La GPP est un levier de développement organisationnel : • Permet de détecter les problématiques ou incohérences actuelles ainsi que les pistes de solution. • La GPP est notre assise pour le projet « Assurance qualité ». • Les processus sont la base de travail pour tout projet au plan d’investissement. • Premier pas vers la nouvelle approche d’architecture orientée services (AOS).

18. LES GAINS ORGANISATIONNELS Transfert d’expertise : • La documentation des processus facilite le transfert d’expertise; • Les processus nous permettent de situer le travail de chaque employé dans un tout cohérent; • Les processus sont vivants et évolutifs. Pérennité : • Les processus documentés sont un prérequis, un intrant, aux blocs du Plan de pérennité.

19. Projet 2012-2014

20. PROJET2012-2014 GESTION PAR PROCESSUS MODÉLISATION ANALYSE HARMONISATION ET OPTIMISATION PERFORMANCE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE STRUCTURATION DE LA GESTION PAR PROCESSUS IMPLANTATION ET SOUTIEN DE LA GESTION PAR PROCESSUS TECHNOLOGIES / SYSTÈMES DE GESTION PAR PROCESSUS Développement d’outils, de normes et de méthodologie Développement d’un centre d’expertise de l’offre de service (SDIVA) Développement et diffusion de l’expertise dans les directions de pilotage Développement d’une approche et des rôles et responsabilités adaptés au contexte SAAQ En développement Complété Hors de la portée du projet GPP Source: Association of Business Process Management Professionals – BPM CboK

21. LA GESTION DE L’ÉVOLUTION AOS : fenêtre d’opportunités Modélisation et conception des processus Implantation Réalisation Analyse des processus Processus sélectionnés PLAN DE PÉRENNITÉ Transfert des processus GESTION PAR PROCESSUS PLAN INVESTISSEMENT Suivi et contrôle des processus Mise en opération des processus transformés Rapport d’affaires et processus cibles Architecture Architecture de processus opérationnels (Actuels et rénovés)

22. Maturité de la gestion par processus à la VPARR

23. ÉVALUATION DE LA MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR • Analyse sommaire du niveau de maturité du projet de mise en œuvre de la gestion par processus. • L’approche utilisée est basée sur le Business Process Maturity Model (BPMM).

24. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR L’échelle utilisée comprend 5 niveaux L’organisation s’intéresse à la GPP L’organisation entreprend de gérer de manière structurée l’évolution des affaires L’organisation standardise ses façons de faire afin d’avoir une cohérence entre les services. De plus, elle optimise ses processus Les processus sont l’outil de référence de l’organisation en matière de gestion (performance, suivi et amélioration) L’ensemble du personnel de l’organisation s’appuie et innove à partir des processus de bout en bout Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Actuel Cible

25. Vision 2020

26. NOTRE VISION DE LA GPP À LA VPARR - 2020 La gestion par processus est au cœur de la culture organisationnelle de la VPARR, ce qui permet de mettre le client au centre de nos préoccupations.

27. NOTRE VISION DE LA GPP À LA VPARR - 2020

28. Objectifs de mise en œuvre et gestion du changement

29. OBJECTIFS DU PLAN DE MISE EN OEUVRE • Poursuivre la structuration du projet en fonction de la vision « 2020 ». • Transférer la gestion par processus du mode « projet » au mode « récurrence ».

30. MerciQuestions?

31. DOMAINE DE LA MODÉLISATION Quoi ? Un ensemble d’activités destinées à la création de représentations d’un processus existant ou projeté. • Cadre de référence en cartographie • Norme BPMN • Règles et gabarit de documentation • Approches et démarche de réalisation (14 étapes) • Barèmes • Profils • Techniques et coffre à outils • Etc.

32. DOMAINE DE L’ANALYSE Quoi ? Démarche d’analyse permettant la construction d’une vision commune à l’égard d’un processus. • Méthodologie d’analyse basée sur les processus • Analyse de capacité, goulots d’étranglement, métriques • Définit une compréhension commune d’un processus et de son état • Permet de ne plus s’appuyer sur des perceptions pour identifier les problèmes et leurs solutions • Etc.

33. DOMAINE HARMONISATION ET OPTIMISATION Quoi ? La création, modification, simplification de processus en lien avec les objectifs organisationnels (performance, objectifs d’affaires, contrôles, etc.). • Amélioration continue • La valeur n’est pas définie par l’organisation, mais plutôt par le client • Les processus sont rendus fluides et ainsi tous dirigés vers la création de valeur • Plusieurs approches d’optimisation : • Lean; • Six sigma; • Etc. • Etc.

34. DOMAINE PERFORMANCE • Quoi ? • Mesurer et assurer la performance des processus (indicateurs, objectifs, mesure et suivi). • Suivi et contrôle des opérations • Méthodes de mesure • Alignement des processus et de la performance de l’organisation • Etc.

35. DOMAINE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE Maturiténiveau5 Ciblegouvernementale Quoi ? Structure par processus Structure fonctionnelle Structure matricielle « On peut donc penser que pour le secteur public, conserver une structure fonctionnelle forte avec une structure processuelle faible est ce qui est le plus réaliste. Parallèlement aux modifications faites sur la structure, la gestion par processus exige aussi un changement dans la culture organisationnelle. »

36. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR Pas d’objectif organisationnel GPP Processus non modélisés • L’organisation s’intéresse à la GPP Efforts GPP ponctuels provenance d’initiatives personnelles Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

37. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR Définition Découverte Appropriation On pense processus, de manière non intégrée • L’organisation entreprend de gérer de manière structurée l’évolution des affaires Gouvernance, stratégie et objectifs définis et suivis par la direction Niveau 3 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 On décrit et modélise les processus selon le fonctionnement actuel Actuel L’analyse et le monitoring se font en silos

38. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR Approche intégrée, notion de processus de bout en bout On pense processus standardisés • L’organisation standardise ses façons de faire afin d’avoir une cohérence entre les services. De plus, elle optimise ses processus. Pistes d’optimisation sont identifiées et mises en œuvre Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 L’unité d’affaires est responsable de soutenir la pratique (centre d’expertise) Cible On généralise les meilleures pratiques

39. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR Processus intégrés, capacités contrôlées et vérifiées par des méthodes quantitatives On pense service d’entreprise • Les processus sont l’outil de référence de l’organisation en matière de gestion (performance, suivi et amélioration) Objectifs de performance et de qualité définis, mesurés et suivis Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Les processus de bout en bout sont complètement intégrés Amélioration continue

40. NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR Innovation et amélioration continue s’appuient sur les processus de bout en bout • L’ensemble du personnel de l’organisation s’appuie et innove à partir des processus de bout en bout On pense organisation, les silos ont disparus Structure organisationnelle horizontale Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Imputabilité selon les processus

41. PROJET2012-2014 • Méthode avec 14 étapes • Équipe de travail impliquant l’ensemble des intervenants au processus • Supporté par un trio d’experts