İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİPERFORMANS DEĞERLENDİRME Dr. Yüksel VARDAR Mart 2012, Ankara

2. Ekonomi; (kıt) Kaynakların (optimum) en iyi biçimde kullanımıdır. (en az kaynakla en çok işi yapmak  VERİMLİLİK) Ekonominin kaynakları, toplumların gelişimi ile beraber değişiklik göstermiştir. Toplumun EvrimiKaynaklar Avcı, toplayıcı toplum  İnsan (emek) Tarım toplumu  Toprak, İnsan, Hayvan Sanayi Toplumu  Enerji, Sermaye, Toprak, İnsan Bilgi Toplumu  İnsan, Teknoloji, Enerji (elektrik, nükleer)

3. KAYNAK  PLANLAMA  YÖNETME

4. Bir organizasyonun kaynakları; İnsan, Sermaye, Toprak, Makine Teçhizat, Bina, Yapı, Bilgi, Enerji, Hammadde ….. …..... BİLGİ TOPLUMANA GEÇİŞ OTOMASYON SÜREÇLERİNİ DE HIZLANDIRDI

5. KURUMSAL KAYNAKLARIN PLANLAMASI MaterialResourcePlaning MRP I (Malzeme Kaynak Planlaması) (Muhasebe otomasyonu, Stok Yönetimi, Malzeme Planlama) 1970-80’ler ManufacturingResorcePlaning MRP II (Üretim Kaynak Planlaması) Üretim Planlama, Kapasite ve Rota Planlama, Depo Yönetimi, Satın alma ve Satış Yönetimi) hepsi bir birinden bağımsız çalışıyor… Tüm bilgilerin ortak veri yapısında toplanması… İşlem hataları önlenecek, hız artacak, Rekabet avantajı gelecek… 1980’lerin ortasında üretim ve dağıtım çözümleri birleştirildi MRP II programları doğdu… EnterpizeResourcePlaning ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) 90’ların başında MRP II’ye İnsan Kaynakları Yönetimi, Maliyet Yönetimi eklendi… Muhasebe, Finans, Üretim ve Lojistik arasında entegrasyon güçlendirildi… ve ERP doğdu… ERP, genel olarak, bir üretim, dağıtım veya hizmet organizasyonunda, müşteri taleplerinin alınması, üretilmesi, sevkiyatı ve finansal takibi için gerekli kaynakların etkin bir şekilde planlanması ve kontrolü yöntemidir.

6. KURUMSAL KAYNAKLARIN PLANLAMASINDAN  YÖNETİMİNE 2000’lerde bazı ERP yazılımlarına Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ, Tedarik Zinciri Yönetimi, İş ve Onay Akışları, Proje Yönetimi ve İş Zekası gibi çözümler eklendi… Fonksiyonu genişletilmiş ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) çözümleri Kurumsal Kaynak Yönetimi EnterprizeResorceManagementERM(vaya ERP II) olarak isimlendirildi…

8. Bilgi toplumu sürecinde; • bilgisayarlaşma, robotlaşma ve iletişim olanakları akıl almaz boyutlara ulaşmış, • insan kaynakları alanında küçülmeler ve dış kaynak kullanımında (outsourcing) artışlar olmuştur. • Bu durum; İnsan Kaynakları Yönetimini bireysel ve organizasyonel anlamda değişik boyutlara taşımıştır… • İnsan Kaynakları Yönetiminin etkinliğini maksimize etmek için insan kaynakları departmanları yeniden yapılanmış, • sadece mevcut işlerin daha iyi yapılması için sistemler kuran, formlar hazırlayan bir yer olmaktan çıkmıştır; • «değişimin ve gelişimin merkezi» haline gelmiştir.

9. Bir organizasyondaki tüm çalışanlar “insan kaynakları”nı oluşturur. İnsan Kaynakları Yönetimi: organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için, tüm insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması anlaşılmaktadır. Organizasyonların amaçları organizasyon türüne (özel sektör, kamu kurumları, KİT’ler, BİT’ler, meslek örgütleri, sivil toplum örgütleri..) göre değişmektedir . Ortak Amaç: «Kalite» ve «Verimlilik»

10. Bilgi Çağını yaşadığımız bugünlerde organizasyonlar, insan kaynaklarından azami yararı elde edebilmek için her yola başvurmaktadır. Bu durum, insan kaynakları yönetimine de daha stratejik rol ve sorumluluklar yüklemekte, organizasyonun hayatiyetini sürdürebilmesi için en önemli fonksiyon haline getirmektedir. Toplam Kalite Yönetimi anlayışında da İnsan Kaynağı «Stratejik Kaynak» olarak ele alınmaktadır.

11. TANIM 1…. • İnsan Kaynakları Yönetimi • Organizasyonların hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın; • işe alınması, • eğitilmesi, • geliştirilmesi, • motive edilmesi ve • değerlendirilmesi • işlemidir.

12. TANIM 2…. • İnsan Kaynakları Yönetimi • Bir organizasyonun, vizyon ve misyon doğrultusunda; • ihtiyaç duyduğu işgücünü optimal bir biçimde meydana getirmek, • motive etmek, • geliştirmek, • ödüllendirmek ve • devamlılığını sağlamak için • ortaya konulan; • plân, • program ve • stratejilerin • uygulanmasıdır.

14. İKY’nin Hedefleri • Ahlâkî ve sosyal sorumluluk anlayışıyla, çalışanların kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak ve onların örgüte-işyerine-organizasyona olan etkili katkılarını artırmak. • Emek verimliliğini (insan kaynağının verimli kullanımını) ve işgücü performansını, motivasyon ve teşvik programları sâyesinde artırmak. • Çalışma hayatının kalitesini artırmak ve çalışmayı, cazip hâle getirmek (işgören tatminini ve işçi sağlığını yükseltmek). • Örgüt verimliliğini, örgüt ve personel bütünleştirme gayretlerinin yanında personel-örgüt ve sanayi psikolojisi yöntemleriyle arttırmak. • Ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek çalışmalar yapmak. • Uygun örgüt kültürünün temellerini atmak.

15. İKY’nin İşlevleri • İnsan Kaynakları Politikasının Tespiti. • Personel Organizasyonu. • İnsan Kaynakları Plânlanması. • Performans Yönetimi. • Ücret Yönetimi. • Eğitim Yönetimi. • Motivasyon Yönetimi. • Kalite Yönetimi. • Bilgi Yönetimi. • Vizyon Yönetimi.

16. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ • LİYAKAT YA DA YETERLİK İLKESİ • KARİYER İLKESİ • EŞİTLİK İLKESİ (Fırsat, Paylaşma ve Yükselme) • GÜVENCE İLKESİ • YANSIZLIK İLKESİ • HALEF YETİŞTTİRME İLKESİ

17. İKY’nin Temel Amaçları • İnsan kaynaklarını en etkin ve verimli şekilde kullanmak, • Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun birimlere ya da departmanlara yerleştirmek, • İnsanların performanslarına uygun şekilde işte yükselmelerini sağlamak,

18. Çalışanları takdir ve motive etmek; organizasyonda çalışanlar üzerinde de demotive edici faktörleri ortadan kaldırmak, • Çalışanların performans değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek, • Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif kriterler çerçevesinde yapmak.

19. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

20. Performans Performans, amacın gerçekleştirilme derecesidir. Bir işi yapan bireyin, grubun ya da örgütün o iş aracılığıyla, hedefe göre nereye ulaşabildiğini gösterir. Performans Değerlendirme Genel olarak çalışanın işinde ne ölçüde başarılı olduğunun belirlenmesi ve bundan faydalanarak çalışana ideal bir gelişme planının hazırlanarak ona iletilmesi süreci olarak tanımlanabilir. performans yönetiminin en işlevsel boyutları arasındadır. Performans Yönetim Sistemi Performans değerlendirme kavramının, statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alınarak; çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem olarak tanımlanmaktadır.

21. YÖNETİM SİSTEMİ Sistemi ……..Yönetim Sistemi ……..Yönetim Sistemi ALT SİSTEMLER Müşteri İlişkileri Yönetim Sistemi Finans Yönetim Sistemi …………. Yönetim Sistemi İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi Performans Yönetim Sistemi …Yönetim Sistemi ………..Yönetim Sistemi Performans Değerlendirme Sistemi ALT SİSTEMLER

22. Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları Bireysel performansın planlanması(Dönem başında ast ile üst arasında gerçekleşen hedef belirleme görüşmeleri yolu ile), Bireysel performansı değerlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi(Performans değerlendirme yöntemlerinin seçimi), Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi (Değerlendirme formlarının önceden belirlenen ilkeler doğrultusunda doldurulması ve performansın değerlendirilmesi), Değerlendirilen bireye performansına ilişkin bir geri-beslemesağlanması (Değerlendirme mülakatlarının yapılması), Bireye sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansın geliştirilmesi için kişinin yönlendirilmesi (Coaching), Performans değerlendirme sonuçlarının bireye ilişkin kararların alınmasında temel oluşturması (Ücretlendirme, terfi, kariyer geliştirme, eğitim vb.).

23. Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları Çıktılar Girdiler Faaliyetler • Çalışanın • Özellik • Kabiliyet • Yetenekleri • …. • …. • İş Performansı • Hareketler • Yapılan İş • Davranışlar • …. • …. • İşin sonucu • Sonuçlar • Çıktı • Servis • …. • …. YÖNELTME YÖNELTME PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ : Bilgi Akışı : Düzeltici Faaliyet Kaynak: Ivancevich J. M., Gibson J.L., Donnelly J.H.: Fundamentals of Menagement; USA; 1992; P;471

24. Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları • Stratejik Planlama (Kurum hedefleri  Bireysel hedefler) • Personel Planlama • Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi • Ücret Yönetimi • Kariyer Geliştirme Sistemi • Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar • Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma

25. Performans Değerlendirme Süreci • Kriterlerin Belirlenmesi • Değerleme Standartlarının Belirlenmesi • Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi • Değerlemecilerin Eğitimi • Yönetici ve Çalışanlara Bilgi Verilmesi • Değerlemecileri Belirleme Süreci • Yöneticilerce Değerleme • Özdeğerleme • Takım Arkadaşlarınca Değerleme • Astlarca Değerleme • Müşterilerce Değerleme • 360 Derece Değerleme

26. VERİMLİLİK • Rekabetin en önemli aracıdır. • organizasyonun verimliliği, çalışanın verimliliğine doğrudan bağlıdır. • Organizasyonun başarısı için; çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve bu sonuçlardan yararlanarak çalışanların gelişimi üzerinde çalışılması gerekmektedir.

27. … • Performans; • belirli bir süreyi kapsamalı, • sistematik olmalı, • ölçülebilir somut sonuçları ortaya koymalı ve • başarı odaklı olmalıdır. • Yani: başarısızlığı cezalandırmak yerine başarıyı ödüllendirmelidir.

28. … Performans değerlendirme; kişiyi hangi konuda olursa olsun bir bütün olarak ele alır; ve tanımlanmış olan iş ve görev tanımının birim zaman içinde ne düzeyde gerçekleştirildiğini belirlemeye çalışır.

29. Performans değerlendirme, çalışan ile yönetici arasında bir iletişim aracıdır. • Bu araç ile çalışan; • üstlerince nasıl görüldüğünü anlar, • varsa eksikliklerini düzeltme fırsatını bulur, eğitim ve gelişmeye açık olan yanlarını görür, • kariyerini planlar, • ücret ve diğer maddi beklentilerin geçerliliğini görür, • motivasyonunu sağlar, • verimliliğini arttırır.

30. Unutulmamalıdır ki; performans değerlendirmede insanın kendisi değerlendirilmez. onun göstermiş olduğu performans değerlendirilir. Bu yüzden; objektif davranılmalı ve kişisel önyargılardan uzak durulmalıdır.

31. Performans değerlendirme işlemi bir formalite olmamalı, değerlendirme sonuçları gerekli yerlerde kullanılmalıdır. Ancak böylelikle organizasyonlar günümüz rekabet ortamında rakiplerine kıyasla daha güçlü bir konuma gelebilirler.

32. Performans Değerlendirme Yöntemleri • İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi • Grafik Değerleme Yöntemi • Zorunlu Dağılım Yöntemi • Değerlendirme Skalaları Yöntemi • Değerlendirme Faktörleri • Faktörlerin Tartılandırılması • Davranışsal Değerlendirme Skalaları • Kritik Olay Yöntemi • İşaretleme Listesi Yöntemi • Direkt İndeks Yöntemi • Standartlar Yöntemi • Amaçlara Göre Yönetim (MBO)

33. 3600 Değerlendirme Şeması Değerlendirme Değerlendirme Değerlendirme Değerlendirme Değerlendirme Yönetici İş Arkadaşları Formu Formu Formu Formu Formu Çalışan Alt kademe Personel Müşteri (İç-Dış)

34. 3600 Performans Değerlendirme • 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; • iş arkadaşlarından, • yöneticilerinden, • üstlerinden, • kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), • iç ve dış müşterilerinden, • parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve • kendisinden • derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir • (Ludeman, 2000; Vinson, 1996).

35. 3600 Performans Değerlendirme Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni: Kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek uyandırabilmektedir. 360 derece performans değerlendirmesindeki temel amaç; çalışanlara geribildirimin sağlıklı ve objektif olmasını sağlamak, çalışanların gerçek anlamda performanslarını ölçerek kariyer basamaklarında sağlıklı yükselmelerini sağlamaktır.

36. İŞ DEĞERLEME • İşlerin göreceli önemlerini belirlemeye yönelik iki yaklaşım bulunmaktadır: Birinci yaklaşım işi bir bütün olarak ele almaktır. Analitik olmayan iş değerlendirme yöntemleri, bu yaklaşıma dayanmaktadır. İkinci yaklaşım ise işi öğelerine veya faktörlerine ayırmaktır. Analitik iş değerlendirme yöntemleri de bu yaklaşıma dayanmaktadır. • Sıralama yöntemi ve sınıflandırma yönetimi analitik olmayan iş değerlendirme yöntemleridir. Sıralama yönteminde, ele alınan işler o işyeri ve işler için belirlenen faktörlere göre öncelik sırasına yerleştirilir ve öncelik numaraları toplanarak işler derecelendirilir.

37. AHP, karar almada, grup ve ya bireyin önceliklerini de dikkate alan Nicel ve nitel değişkenleri bir arada değerlendiren matematiksel yöntemdir. • Karar verme problemlerinde insan yargılarının kullanımı son zamanlarda dikkat ölçüde artmıştır. AHP ile karar vericilerin farklı psikolojik ve sosyolojik durumlardaki gözlemleri de dikkate alınarak kendi karar verme mekanizmalarını tanıma olanağı sağlanmaya çalışılmaktadır. Bu yöntemle karar vericilerin daha etkin karar vermeleri amaçlanmıştır. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ (AHP)

38. Yöntem oldukça büyük bir ilgi görmüş ve gerçek hayatta bir çok karar verme probleminin çözümünde kullanılmıştır. Son yıllarda yapılan çalışmalarda AHP’nin diğer yöntemlerle bütünleştirilerek uygulanmasında da artış görülmüş ve karar verme problemlerine büyük ölçüde; AHP ve Hedef Programlara, AHP ve Veri Zarflama Analizi ve AHP ve Bulanık Mantık yöntemleri birlikte uygulanmıştır. Bu çalışmalarda yer seçimi , üretim, yatırım, enerji ve kalite kontrol konularıyla ilgili karar verme problemlerine AHP ile birlikte diğer yöntemler bütünleşik olarak uygulanmışlardır.

39. AHP ve karar vericinin amacı doğrultusunda faktörlerin ve faktörlere ait olan alt faktörlerin belirlenmesi ilk adımdır. AHP de öncelikle amaç belirlenir ve bu amaç doğrultusunda bu amacı etkileyen faktörler saptanmaya çalışılır, bu aşamada karar sürecini etkileyen tüm faktörlerin belirlenebilmesi için anket çalışmasına veya bu konuda uzman kişilerin görüşlerine başvurulabilir. • Amaç; faktör ve alt faktörlerin belirlendikten sonra , faktör ve alt faktörlerin kendi aralarındaki önem derecelerinin belirlenmesi için ikili karşılaştırma karar matrisleri oluşturulur. Bu matrisler kurumların iş değerlendirme stratejilerine göre farklı skala gruplarından oluşturulabilir. Örnek : Rakamsal skala grubu ( 1 - 9 / 1- 5 / 1-4 ) , Sözel skala grupları ( mükemmel – iyi – orta- vasat – zayıf / çok iyi – iyi – beklenen – gelişime açık – zayıf )

40. Geliştirilen yöntem anlaşılması ve uygulanması kolay olan, sistemdeki değişikliklerin sürece kolayca dahil edilebileceği esnek bir sistemdir. Farklı iş sistemlerine göre yeni faktörler ve/veya kriterle söz konusu olursa, bu değişiklikler geliştirilen modele kolayca dahil edilebilir. Ayrıca karar verme sürecine, konuyla ilgili birçok kişinin katılmasıyla geliştirilen yöntem ile sağlanmaktadır. • Geliştirilen yöntem, diğer iş değerlendirme yöntemleriyle karşılaştırıldığında kara verme süresinde anlamlı bir azalma sağlamaktadır. Yine diğer yöntemlerden en önemli farkı ikili karşılaştırmalarda elde edilen tutarlılık oranıdır. Tutarlılık oranı çalışma sonuçlarının güvenilirliği hakkında işletme içindeki ve dışındaki kişilere bilgi vermekte ve olası çatışmaları önlemektedir geliştirilen yöntem bu yapısıyla ve/veya farklı faktörler kullanılarak farklı işletmelerde yapılmakta olan işlerin değerlendirmesinde kullanılabilir niteliktedir.

41. ODA VE BORSALARIMIZ İÇİN !!!!

42. Çağdas Performans Değerlendirme Yöntemleri Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi Amacı: • değerlendirmeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, • kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, • değerlendirmede is görenin isteki başarısını ön planda tutmak. Psiko teknik test ve psikolojik analiz yöntemi Amacı: iş görenin performansını artırmak ve iş gören – iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır. Yeterliliğe dayalı yöntem yalnızca bilgi değil, bilginin mükemmel performansı oluşturacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar da ele alınmaktadır.

43. Hizmet Sektöründe Performans değerlendirmesi oldukça zordur. • Hedef belirleme zorlukları, performansın ölçülmesini de zorlaştırmaktadır. • Bu nedenden dolayı var olan kuram ve kavramları sentezleyerek; oda ve borsalarımıza özgü bir değerlendirme sistemi kurmak en uygun yaklaşım olacaktır.

44. ÖRNEK UYGULAMA YETKİNLİKLER İLE SÜREÇLERİN SENTEZLENDİĞİ UYGULAMA

45. YETKİNLİK GRUPLARI BİLGİ-BECERİ DÜZEYİ VERİMLİLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ KENDİNİ GELİŞTİRME YÖNETİCİ BECERİLERİ (Sadece Yöneticiler İçin)

46. Genel Sekreter Genel Sek. Y. Genel Sek. Y. Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan

47. ANA SÜREÇLER OPERASYONEL FAALİYETLER STRATEJİK FAALİYETLER TAKTİK FAALİYETLER DESTEK FAALİYETLER

48. ANA- ALT SÜREÇLER • OPERASYONEL FAALİYETLER • Laboratuvar • Satış Salonu • Tescil, • Sicil • STRATEJİK FAALİYETLER • Kalite, • Akreditasyon, • Proje Geliştirme, • AB ile İlişkiler, • İstatistik, • Dış Ticaret • TAKTİK FAALİYETLER • Muamelat, • Basın Faaliyetleri • DESTEK FAALİYETLER • İdari İşler, • Muhasebe (Mali İşler), • Personel İşleri, • Bilgi İşlem