Podnikový transformačný proces

1. Podnikový transformačný proces Podnikový transformačný proces je možné chápať ako množinu podnikových činností, ktorých cieľom je zmena podnikových vstupov na výstupy. Podnik považujeme za komplexný transformačný systém, ktorého vstupy zabezpečuje jeho dodávateľský systém a výstupy odoberá jeho užívateľský systém

2. Podnikový transformačný proces Transformačný proces podniku sleduje základné poslanie – lepšie premeniť (zhodnotiť) vstupy na trhom žiadané výstupy a celkovo zvýšiť kvalitu, účelnosť a hospodárnosť reprodukčného procesu podniku.

3. obr.

4. Model podnikateľského transformačného systému obr.

5. PTP

6. Podnikateľské činnosti je možné rozdeliť na • primárne, ktoré zabezpečujú hlavné výkonovo- hospodárske funkcie podniku –zásobovanie, výroba, odbyt a  • prierezové tzv. podporné– personalistika, financovanie,investovanie, vývoj a výskum, ... Medzi týmito činnosťami existuje množstvo väzieb hodnotového, hmotného a informačného charakteru. Podobné väzby však existujú aj medzi rôznymi podnikateľskými systémami, pričom ich poznanie je jednou z hlavných podmienok efektívneho fungovania transformačného procesu podniku.

7. Podnik pri realizácii svojich podnikových cieľov uskutočňuje množstvo činností, ktoré sú vo vzájomnej interakcii. Ich cieľom je, aby vstupy, ktoré vstupujú do podniku a sú nevyhnutné pre uskutočňovanie podnikového výkonu, zmenili na trhom žiadané výstupy v podobe realizovanej produkcie alebo služby. Súhrn podnikových činností, ktorých cieľom je zmena podnikových vstupov na výstupy, nazývame podnikovým transformačným procesom.

8. Vstupy transformačného systému zabezpečuje jeho dodávateľský systém a výstupy odberateľský systém. Ako na strane vstupov, tak na strane výstupov sa nachádzajú podobné transformačné systémy (viď obr.1), ktoré majú niektoré spoločné znaky, zároveň sa však odlišujú v dôsledku rôznej stratégie i rôznych prostriedkov a nástrojov jej realizácie.

9. Obr.1

10. Cieľom transformačného procesu je maximalizácia zisku a jeho znakom je hospodárnosť. Pre získanie optimálnej kombinácie týchto dvoch prvkov je nutné poznať nielen vlastný podnikateľský systém, ale aj systémy iných firiem v rámci odvetvového podnikateľského systému a ich vzájomné interakcie. Súhrn podnikateľských subjektov a ich vzájomných väzieb tvorí súčasť podnikateľského prostredia.

11. Hodnota podnikových výstupov sa meria celkovou tržbou, t.j. súčinom počtu predaných jednotiek a ceny za jednotku. Tržba = (Cj x Q) Podnik bude mať zisk tak dlho, kým bude celková táto hodnota presahovať náklady vyplývajúce zo všetkých podnikových činností. Cieľom jeteda vytvoriť užívateľskú hodnotu, ktorá prevyšuje náklady na jej vlastnú tvorbu.

12. Každú činnosť v podnikateľskom systéme je možné považovať za subsystém (podsystém) s vlastnými vstupmi a určitou technológiou transformujúcou vstupy na výstupy. Každá hodnotová činnosť používa a ďalej odvádza informácie od dodávateľov a odberateľov. Úplný hodnotový reťazec (podnikateľský systém) zahŕňa všetky hodnotové činnosti, vrátane príjmov, ktoré sú rozdielom medzi celkovou vytvorenou hodnotou a nákladmi všetkých činností.

13. Podnikateľské činnosti, ktoré tvoria transformačný proces možno rozdeliť na primárne (výkonovo hospodárske) a prierezové (podporné). Primárne činnosti Typický podnikateľský systém predstavuje 3 typy primárnych hodnotových činností, pričom každá z nich zahŕňa rôzne špecifické funkcie, sú to: zásobovanie, výroba a odbyt.

14. Primárne činnosti

15. Primárne činnosti

16. Zásobovanie Zásobovanie predstavuje funkčnú činnosť podniku, ktorou sa začína transformačný proces v ňom prebiehajúci. Bez zásobovania by sa nemohla realizovať podniková činnosť.

17. obr. Model zásobovania:

18. V širšom slova zmysle by sme túto činnosť mohli charakterizovať ako súbor činností podniku súvisiacich so stanovením potrieb materiálových zdrojov na zabezpečenie predmetu činnosti podnikus ich obstaraním, dopravou,príjmom,distribúciou vstupov,ako je skladové hospodárstvo,riadením zásob a prípadnou ich úpravou pred odovzdaním, do výroby,inšpekciou a reklamáciouchybných vstupov.

19. Cieľom zásobovaniaje teda zabezpečiť materiálové vstupy do reprodukčného procesu v požadovanom množstve, kvalite, sortimente a čase, pri kritériu optimálnosti v podobe minima nákladov vyplývajúcich z procesu obstarania a skladovania materiálu.

20. Zásobovacia stratégiamusí vychádzať z podstaty vzťahov medzidodávateľmi, útvarom zásobovania v podniku a miestami spotreby materiálových vstupov do podniku. Pri zásobovaní treba venovať veľkú pozornosť výberu dodávateľov, ako aj samotným obchodným rokovaniam s nimi.

21. Pri tvorbe konkrétnej zásobovacej stratégie ide v podstate o rozhodovanie o kombinácii jej prvkov. Často sa tu využíva metóda portfóliovej analýzy a ako pomocná metóda ABC.

22. Poznáme nasledujúce úlohy zásobovania: • nákupný prieskum potrieb (trhu) • vyhodnotenie najvhodnejších dodávateľov • objednanie materiálu • doprava materiálu od dodávateľa do podniku • vstupná kontrola materiálu • skladovanie materiálu • výdaj materiálu

23. Vzájomné vzťahy môžu mať charakter: • vecný – fyzické dodávky (priame alebo cez sprostredkovateľa) • finančný • informačný

24. delenie podľa obsahu : nákup materiálu a výrobkov k opätovnému predaju nákup materiálu a komponentov pre potreby výroby nákup materiálov, výrobkov, komponentov pre zabezpečenie prevádzky podnikania nákup služieb pre výrobu, údržbu, zabezpečenie prevádzky nákup materiálov, výrobkov, služieb, informácií pre výskum, vývoj, investičný rozvoj. delenie z hľadiska manažérskeho rozhodovania opakovaný nákup modifikovaný nákup nová nákupná úloha Rozoznávame nasledujúce druhy nákupu :

25. delenie z hľadiska organizácia a postavenie zásobovania v štruktúre podniku: útvar zásobovania patrí do OBCHODNÉHO ÚSEKU útvar zásobovania patrí do VÝROBNÉHO ÚSEKU SAMOSTATNÝ útvar zásobovania (tzv. ”MTZ”) delenie z hľadiska deľby práce: Rozoznávame nasledujúce druhy nákupu :

26. FUNKČNE CENTRALIZOVANÝ TYP organizácie útvaru zásobovania – je založený na deľbe práce podľa funkčných činností: Výhoda: užšia špecializácia pracovníkov, vyššia odbornosť, skúsenosti Nevýhoda: šablónovité myslenie Uplatnenie: veľké podniky (relatívne stabilný a úzky výrobný program)

27. FUNKČNE DECENTRALIZOVANÝ TYP organizácie útvaru zásobovania: Výhoda: hlbšie technické znalosti pracovníkov a vzťahy s dodávateľmi Nevýhoda: nižšia odbornosť zvládnutia niektorých funkčných činností Uplatnenie: stredné a veľké podniky s veľkým počtom materiálových druhov alebo dodávateľov

28. Organizácia zásobovania: Je založená na usporiadaní zásobovacích činností a organizačných útvarov, v ktorých sa tieto činnosti uskutočňujú. Dôležité je delenie faktorov, ktoré ovplyvňujú výber organizačnej štruktúry: • vnútorné • vonkajšie

29. Vonkajšie faktory: • počet dodávateľov • externé možnosti zabezpečenia dopravy • územné rozmiestnenie dodávateľov Vnútorné faktory: • objem výroby, zameranie, sortiment • kvalifikačná štruktúra riadiaceho aparátu • technické vybavenie podniku • podniková doprava • špecifiká vyplývajúce z technológie

30. Zásoby sú vlastne hmotné statky, ktoré sú v podniku a zatiaľ neboli použité na účel, na ktorý sú určené. Vysoké zásoby - viažu veľké množstvo finančných prostriedkov a skladových zásob to vyžaduje značné náklady. Preto podnik musí zvoliť optimálne množstvo zásob. Tým umožní nepretržitý výrobný proces, bude viazať minimálne množstvo finančných prostriedkov a bude vyžadovať minimálne náklady na skladovanie.

31. Výroba Výrobná činnosť v rozhodujúcej miere ovplyvňuje samotné fungovanie podniku, jeho postavenie na trhu a konkurenčnú schopnosť jeho výrobkov. Výrobe sa preto venuje maximálna pozornosť na všetkých stupňoch riadenia podniku. Táto činnosť zahŕňa činnosti priamej transformácie vstupov (výrobných faktorov) na výstupy t.j. výrobky a služby.

32. Ide vlastne o hlavnú podnikovú činnosť, pričom podnik môže mať jednu, alebo viacero hlavných činností, napríklad stavebná firma môže vykonávať viacero činností: projektovanie, stavebnú činnosť, inžinierske služby, obchodnú činnosti a pod. Spoločným znakom týchto činností je snaha • o minimalizáciu nákladov, hospodárnosť, • snaha o rýchle a pružné reagovanie na potreby odberateľov, • o vysokú kvalitu, • produktivitu, • humanizáciu práce, • rešpektovanie ekologických kritérií.

33. Samotné činnosti vo výrobnej sfére je možné z hľadiska časovej realizácie rozdeliť na: • technickú prípravu výroby (vypracovanie technologickej a konštrukčnej dokumentácie, pracovných noriem, noriem spotreby energie, materiálu a pod.) a • vlastný výrobný proces.

34. Na základe technologických znakov (miera opakovateľnosti, stupeň stálosti výrobného procesu) rozlišujeme • kusový, • sériový • a hromadný typ výroby. Výsledkom výrobného procesu je výrobok. Výrobkom uspokojuje podnik – výrobca potreby spotrebiteľa. Schematicky môžeme jednotlivé úrovne výrobku načrtnúť nasledovne:

35. Obr. Úrovne výrobku

36. Z tohto pohľadu sa výrobok stáva súhrnom niekoľkých faktorov – sú to: funkčnosť, účinnosť a dizajn. Pod funkčnosťou rozumieme schopnosť vykonávať požadované funkcie v požadovanom prostredí. Účinnosť predstavuje dosiahnutie požadovaného stupňa výkonnosti, hospodárnosti, ovládateľnosti a trvanlivosti. Dizajn vytvára estetický dojem, ktorý vyvoláva pozitívny vzťah k výrobku.

37. Jadro výrobku je základnou úrovňou výrobku, t.j. predstavuje základný úžitkový efekt. Je zhmotnením funkčnosti výrobku a popisuje jeho účel. Poskytuje úžitok, ktorý požaduje spotrebiteľ. Rozšírený výrobok má tiež charakteristické znaky: kvalita, vyhotovenie, dizajn a štýl, značka, obal. Výrobok v najširšom ponímaní, t.j. ako úplný výrobok, musí zahŕňať aj dodatočné formy. K týmto službám patria: inštalácia výrobku, možnosť platenia formou úverov, možnosť prenájmu, výhodné dodacie lehoty, záručný a pozáručný servis, bezplatné inštruktáže o výrobku a rôzne iné predajné služby. Výroba musí teda ponúknuť viac, nielen konkrétny výrobok.

38. Odbyt Ide o súhrn činností, ktorých cieľom je realizovať na trhu výrobky či služby, napr. prieskum trhu a potrieb, činnosti zamerané na podporu predaja (reklama, propagácia, cenová tvorba, predaj, tvorba distribučných ciest, výrobková a sortimentová politika), ale tiežsúhrn činnosti zameraných na poskytovanie podpory zákazníkov po predaji, ktorých účelom je zvýšenie alebo zachovanie hodnoty výrobku (inštruktáž, inštalácia, dodávky dielov, opravy, servis a pod.).

39. Význam uvedených činnosti bude v rôznych odvetviach rôzny. Predajca pečiva alebo dentálnych nití si pravdepodobne nebude robiť starosti so servisom, zatiaľ čo pre výrobcu počítačov alebo automobilov je starostlivosť o zákazníka jednou z hlavných súčastí jeho podnikateľskej stratégie a dobrého mena firmy. Relatívnosť významu hodnotových činností bude tiež závisieť od stratégie ďalších firiem v tom istom odvetví.

40. Podporné činnosti Rovnako ako primárne, aj podporné činnosti je možné roztriediť do niekoľkých všeobecných kategórií a každá z nich zahŕňa rozdielne špecifické funkcie v závislosti od charakteru odvetvia.

41. Personalistika (riadenie ľudských zdrojov) sa skladá z činností ako napr. nábor, prijímanie pracovníkov, zvyšovanie ich kvalifikácie, spôsob odmeňovania a stimulovania všetkých zamestnancov v podniku, starostlivosť o sociálne záujmy pracovníkov. Cieľom tejto činnosti je, aby pre podnik bol zabezpečený dostatočný počet pracovníkov vo vhodnej kvalifikačno-profesnej i vekovej štruktúre.

42. Financovanie Cieľom je zabezpečiť pre podnik dostatočný prísun finančných zdrojov a tým dosiahnuť finančnú sebestačnosť podniku, zachovanie a udržanie finančnej rovnováhy a optimálnej kapitálovej štruktúry. Úlohou financovania je riešiť dodávateľsko- odberateľské vzťahy, vzťahy so štátnym rozpočtom, s rozpočtom miest a obcí, s finančným a kapitálovými inštitúciami, s vlastnými pracovníkmi a vlastníkmi kapitálu.

43. Investovanie Investičná činnosť podniku predstavuje oblasť aktivít zameraných na obnovu a rozšírenie hmotného a nehmotného dlhodobého majetku. V menšej miere môže ísť o investovanie do finančného majetku, trvalého prírastku krátkodobého majetku, reklamy a výchovy pracovníkov.

44. Výskum a vývoj Spolu s ostatnými nástrojmi marketingového mixu zohráva táto činnosť významnú úlohu. Je reprezentovaná snahou na základe vlastných alebo externých vedeckých a technických poznatkov zdokonaľovať vyrábané výrobky a poskytované služby (výrobkové inovácie) a zlacňovať a zvyšovať produktivitu používaných výrobných postupov (technologické inovácie).

45. Inými slovami, ide o činnosti potrebné k zdokonaleniu transformačných procesov a výstupov firmy a tým ovplyvňuje všetky časti hodnotového reťazca. Typickým príkladom sú informačné technológie, ktoré môžu podporovať všetky činnosti od príjmu objednávok až po výrobný proces ( napr. automatizácia) a samotný výrobok.

46. Všeobecná administratíva Zahŕňa administratívne podporné činnosti, ako je účtovníctvo, financie, všeobecné riadenie, právna pomoc, plánovanie. Činnosti tohto druhu sú obvykle centralizované tak, aby podporovali celý podnikový systém. V diverzifikovaných firmách sú tieto činnosti často rozdelené medzi podnikové riaditeľstvo a divízie alebo podnikové jednotky.

47. Podporné činnosti pri napĺňaní cieľov firmy zohrávajú významnú úlohu napr. vývoj nových technológii, príp. výrobkov môže byť rozhodujúcim prvkom v konkurenčnom boji. Podobne riadenie ľudských zdrojov sa môže najmä v prípade technicky vyspelých firiem či podnikov služieb stať kritickým faktorom.

48. Príkladom môžu byť firmy zamerané na tvorbu softwaru ako Lotus či Ashton Tate, ktoré nemôžu fungovať bez kvalitných programátorov. Dokonca aj administratívne činnosti môžu byť významným zdrojom konkurenčnej výhody. Systém riadenia firmy a jej organizačná štruktúra môžu mať zásadný význam pre podnikovú stratégiu. Aj keď sú jednotlivé hodnotové činnosti považované za oddelené a samostatné, neznamená to, že sú vzájomne nezávislé. Naopak väčšina hodnotových činností je závislá od iných činností v hodnotovom reťazci.

49. Hodnotové činnosti a ich vzťahy Medzi primárnymi a podpornými činnosťami existuje množstvo väzieb. Môžeme ich rozdeliť na: • hmotné väzby, t.j. pohyb tovarov, výrobkov, surovín, materiálov a pod. Tieto väzby prebiehajú predovšetkým v rámci primárnych činností, • informačné väzby, ktoré prebiehajú predovšetkým medzi TOP manažmentom a ostatnými podnikovými útvarmi.

50. TOP manažment predstavuje vrcholové riadenie podniku a orientuje sa na splnenie vrcholového cieľa a riadenie podniku ako celku. Medzi jeho hlavné úlohy patrí: • hľadanie najefektívnejších ciest zhodnotenia kapitálu, • riadenie procesov dlhodobých až strednodobých, tzv. stratégia firmy, • riadenie a usmerňovanie tzv. mimoriadnych procesov, napr. zmien v hlavnej výrobe.