Técnicas Modernas de APO Ferramentas da qualidade

1. Técnicas Modernas de APOFerramentas da qualidade A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-end e retaguarda em produção e serviços

2. Resultado Preço Ambiente O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Lucratividade operacional Custo Estratégia da empresa Market share Parceiros Retenção Fidelização Satisfação / encantamento Uso dos recursos Qualidade nalinha de frente Estratégia de operações Concorrentes em front office Valor ofertado em back office Qualidade na retaguarda Produtividade Competências Satisfação dos colaboradores Outros atores Instalações Supply chain RH Tecnologia da informação

3. Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 Início do ciclo Ganha acesso ao local Encontra vaga para estacionar Caminha até a porta Entra e é saudado Pede indicações ao funcionário Vai à estante Escolhe filme Entra na fila de atendimento Escolhe guloseimas no check out Entrega cartão Aguarda processamento Faz pagamento Recebe os filmes Recebe saudação de despedida Sai da loja Caminha até o carro Sai do estacionamento Fim do ciclo Suprimentos Supre Limpeza/manutenção C1 Treina/define padrões C2 RH Mantém Monitora segurança C3 Treina Aconselha C4 Tecnologia Info Mantém site internet Mantém informado C5 Pesquisa filmes C6 Marketing/Produto Define padrões Rebobinar checar, repor C7 Adquire/transporta C8 Finanças Repor, arrumar C9 C10 Mantém/atualiza Suporte técnico C11 Manutenção Define padrões Autoriza C12 Supre Repõe embalagem C13 Qualidade Prepara avaliação C14 Repõe ficha avaliação Tabula avaliação C15 Mantém Monitora segurança C16 C17 C18 Cliente Gestão Produção Suporte Contacto Linha de suporte Linha de visibilidade Linha de contacto Linha de controle Processos internos e visíveis - Locadora

4. tempo de atendimento minutos 3,5 3 x x 2,5 2 1,5 x x x x x x x x x 1 x 0,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 dias CEP - Controle estatístico de processo

5. Parâmetro de procure pela causa da variação especial desempenho x Limite superior de controle x x x x x x considere apenas estas variações como normais x x x x x x x x Limite inferior de controle procure pela causa da variação especial Passagem do tempo ou eventos Busca pelas causas “especiais”

6. média média média Variação bem concentrada Variação bem espalhada em torno da média - baixa dispersão em torno da média - alta dispersão Distribuições com desvio padrão crescente Distribuição normal

7. Curva normal Variação 'natural' 99,73% dos resultados esperados 3 desvios 3 desvios padrão s padrão s __ Resultados do média X processo Limites de tolerância de modo que toda a variação natural esteja bem contida 68,26% 1 2 95,44%

8. PROCESSO SOB CONTROLE resultado medido PROCESSO FORA DE CONTROLE (presença de alguma causa especial) limites de controle Processos sob e fora de controle

9. Limite superior de controle 3 desvios padrão x x x x x x x x x x x 3 desvios padrão x x Limite inferior de controle PROCESSO SOB CONTROLE x LSC LSC LSC x x x x x x x x x x x x x x x x LIC LIC LIC x x x LSC LSC x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x LIC LIC x PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE (para limites definidos por 3 desvios-padrão) Regras usuais em CEP (SPC)

10. Toques num call center (capabilidade)

11. Exemplo de gráfico de controle LSC

12. Ishikawa – Diagrama de Causa e EfeitoAnálise da(s) causa(s) dademora para atendimento Método Mão de obra Máquina Pessoas ausentes Defeito no sistema Falta plano de contingência para falta Pessoas novas Telefone não tocou Falta plano de contingência para defeito Pessoas temporárias mal treinada Telefone tocou baixo aumento de toques antes do atendimento Faltou manual de instruções Tipo diferente de ligação Volume maior de ligações Materiais Mercado

13. Custos da qualidade - tradicional Custos da qualidade Custos totais de qualidade antes da iniciativa Custos totais de qualidade depois da iniciativa Inspeção Correção Planejamento Prevenção tempo Depois da iniciativa de qualidade Iniciativa de qualidade Antes da iniciativa de qualidade

14. Custos da qualidade Custos da qualidade Custos totais de qualidade antes da iniciativa Falha externa Com perda Custos totais de qualidade depois da iniciativa Falha externa Com recuperação Falha interna Inspeção Prevenção tempo Depois da iniciativa de qualidade Antes da iniciativa de qualidade

15. Melhoramento contínuo vs. RadicalKaizem vs. Reengenharia

16. Benchmarking (Padrão de Excelência) TIPOS: • Interno (entre unidades) • Competitivo (externo, concorrência) • Funcional (além do ramo de atividade)

17. Benchmarking interno Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Função Logística Giro de estoques 16 11 24 8,5 4 Tempo de entrega 4d 4d 6d 3d 5d Confiabilidade 98% 92% 89% 95% 97% Pedido completo 89% 91% 92% 88% 100% Rastreabilidade Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa .......................... A B C D E Imdicador n Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno

18. Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Concorrente 1 Concorrente 2 14 Giro de estoques 28 16 11 24 8,5 4 7d Tempo de entrega 5d 4d 4d 6d 3d 5d 97% Confiabilidade 100% 98% 92% 89% 95% 97% 99% Pedido completo 94% 89% 91% 92% 88% 100% Rastreabilidade Muito boa Muito boa Excelente Boa Boa Pobre Muito boa .......................... E E A B C D E Imdicador n Benchmark externo (desempenho Classe Mundial) Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Benchmarking competitivo

19. Benchmarking funcional • Escolha bem os parceiros e ramos de atividades • Ênfase em práticas e não em desempenhos • Estude bem seu próprio processo • Prepare a visita • Não pergunte o que não quiser compartilhar • Leve o gestor funcional junto • Visite a operação in loco • Prepare relatório rapidamente

20. Mecanismos de certificação (p.ex. ISO 9000) • Não necessariamente reflete em satisfação do cliente • Diferentes benefícios para diferentes empresas • Pode engessar (excesso de documentação, burocracia) • Papel em marketing e na motivação • Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador

21. Six Sigmas (6s) • Origem : 1987 - Programas de melhoria da qualidade da Motorola • Objetivo: Zero defeitos • Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair • Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de variabilidades • Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos, Histograma, simulação • Diferenciais • Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores • Critério na Definição das Metas de Melhoramentos • Metas de Melhoramentos: • CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados • 6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados • Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts

23. “Service blueprint”

24. Poka-yoke – sistemas à prova de falhas Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Preparação Tarefa Contacto Tratamento Tangíveis Conclusão do contacto

25. Poka-yoke do servidor Poka-yoke do servidor Possíveis falhas Possíveis poka-yokes • Bandejas com depressões para instrumentoscirúrgicos específicos por cirurgia • Código de barra em check out em super-mercados • Gravação de solicitações em call centers • Rádio freqüência para transmissão de pedidos emrestaurantes • Fazer trabalho diferente do solicitado • Fazer trabalho não solicitado • Fazer o trabalho incorretamente • Fazer o trabalho muito lentamente Tarefa • Não notar o cliente • Não ouvir o cliente • Não reagir adequadamente ao cliente • Microfones para ouvir melhor o cliente • Sinos à porta de lojas • Padrões de número de toques antes deatendimento telefônico • Telas de suporte a atendimento em call centers • Pager em restaurantes para chamar garçom Tratamento • Falha na limpeza das instalações • Falha na limpeza dos uniformes • Falha no controle ambiental • Falha nos estocáveis entregues • Falha nos documentos • Spelling checker nos editores de texto usados • Banheiros públicos “auto-limpáveis” • Espelhos para checagem de aparência de garçons • Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado Tangíveis

26. Poka-yoke do cliente Poka-yoke do cliente Possíveis falhas Possíveis poka-yokes • Ligações para confirmar reserva de horários emconsultórios • Videos em filas de parques temáticos exibindo asatrações/espera estimada • Ligações de laboratórios para lembrar clientes decondições especiais / materiais necessários • Falha em demandar o serviço correto • Falha em saber seu papel no contacto • Falha em trazer material necessáriopara o contacto • Falha em comparecer ao contacto • Falha na formação de expectativas Preparação • Falha em seguir o fluxo do processo • Falha em lembrar-se dos passos certos • Falha em especificar os desejos • Falha em seguir instruções • Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos • Luzes de banheiros em aeronaves que só acendemquando porta está travada • ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foiretirado • Dígitos de controle em números de conta corrente Contacto • Falha em seguir recomendações pós-contacto • Falha em aprender com a experiência • Falha em apontar problemas detectados • Pagers de planos de saude lembrando clientes dehorários de remédios em tratamentos crônicos • Ligações após alguns dias para avaliar qualidade • Cartão de crédito que avisa via mensagem notelefone celular despesa que acaba de ser feita Conclusão